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摘 要：本文從EPC總承包項(xiàng)目模式的概念和特點(diǎn)入手，介紹目前大部分EPC項(xiàng)目管理中存在的問題，引入全面預(yù)算管理工具，詳細(xì)闡述了全面預(yù)算管理在EPC項(xiàng)目中應(yīng)用的總體設(shè)計(jì)思路及應(yīng)用過程，以及取得的成效和相關(guān)建議，為EPC工程總承包項(xiàng)目管理水平提高提供了可行的管理方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?EPC工程總承包 ?項(xiàng)目管理 ?總體設(shè)計(jì)成效

一、EPC工程總承包模式的概念及特點(diǎn)

（一）EPC工程總承包模式的概念

所 謂 E P C （ Engineering Procurement Construction ， 簡(jiǎn)稱 E P C ）總承包模式，即在業(yè)務(wù)委托下，按照工程總承包合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工程建設(shè)的所有階段的全部工作，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目，并承擔(dān)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和安全方面的全部責(zé)任。

（二）EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

（1）項(xiàng)目管理跨度大。EPC 工程總承包項(xiàng)目結(jié)構(gòu)龐大，參與的各個(gè)單位涉及很多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對(duì)外有業(yè)主方、監(jiān)理、政府監(jiān)管方等，對(duì)內(nèi)有設(shè)備材料供應(yīng)商、專業(yè)分包單位、 勞務(wù)分包單位等，需要做大量工作去協(xié)調(diào)好各方之間的利益關(guān)系，以促使各方有效協(xié)同工作，管理跨度較傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式大。

（2）有助于壓縮項(xiàng)目投資成本。項(xiàng)目承包商通過EPC工程總承包模式能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定項(xiàng)目管控目標(biāo)，通過限額設(shè)計(jì)、限額采購等方式不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，降低采購成本，提高項(xiàng)目施工工作效率，壓縮工期，統(tǒng)一調(diào)配資源，有助于降低項(xiàng)目投資成本。

（3）滿足業(yè)主的各項(xiàng)管理需求。EPC工程承包商通常都具備設(shè)計(jì)能力，由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員通常貫穿項(xiàng)目的始終，對(duì)項(xiàng)目本身更為熟悉，與傳統(tǒng)的管理模式相比， EPC工程總承包模式不但能夠有效地滿足業(yè)主方對(duì)進(jìn)度、安全質(zhì)量等各方面的需求，而且可以減少多單位參與出現(xiàn)問題互相扯皮的現(xiàn)象，是適應(yīng)市場(chǎng)需求的新型工程總承包模式。

（4）對(duì)項(xiàng)目管理人員的要求高。EPC工程總承包項(xiàng)目貫穿設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行的全過程，需要各類人員有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和全面的能力，了解項(xiàng)目的全過程情況，以便于能夠及時(shí)有效溝通，促進(jìn)各部門高效協(xié)同處理各種管理問題。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目管理存在的問題

隨著國(guó)家大力推廣EPC工程總承包模式，EPC工程總承包項(xiàng)目的管理水平也有了較大程度的提高，但是由于相關(guān)的法規(guī)及管理理念等還未完全深入人心，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距，具體主要存在以下方面的問題。

（一）缺乏系統(tǒng)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理目標(biāo)

EPC工程總承包項(xiàng)目是從設(shè)計(jì)到運(yùn)行全過程管理的工程項(xiàng)目，需要承包商根據(jù)各方的需要制定統(tǒng)一的項(xiàng)目管理目標(biāo)以提高項(xiàng)目管理水平。然而，由于國(guó)內(nèi)承接EPC項(xiàng)目的單位基本都來源于轉(zhuǎn)型發(fā)展的設(shè)計(jì)院或者施工總承包單位，很多管理的行為仍然執(zhí)行原單位的管理理念，缺乏從EPC項(xiàng)目管理的需要入手，梳理出適合EPC項(xiàng)目管理需要的總體目標(biāo)，結(jié)果造成有些EPC項(xiàng)目盈利水平甚至不如以前的管理項(xiàng)目，EPC項(xiàng)目工程質(zhì)量進(jìn)度不達(dá)預(yù)期等諸多問題，給EPC工程總承包模式的推進(jìn)帶來了很大障礙。

（二）項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)搭建不合理

目前很多EPC承包商的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，設(shè)計(jì)、采購、總承包管理、運(yùn)營(yíng)各組織相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，按照先后順序由設(shè)計(jì)逐步過渡到施工等階段，各部門只管本階段的問題，出現(xiàn)問題由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，其結(jié)果造成很多EPC項(xiàng)目管理責(zé)任不清，協(xié)調(diào)難度較大，進(jìn)度、效益、質(zhì)量安全等目標(biāo)難以完成。

（三）管理人員綜合素質(zhì)不夠

現(xiàn)有的EPC項(xiàng)目管理人員主要都是由設(shè)計(jì)人員或者項(xiàng)目管理人員擔(dān)任，大部分管理人員目前僅有EPC管理的基本概念，缺乏EPC項(xiàng)目管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，具體在執(zhí)行EPC項(xiàng)目管理的時(shí)候仍然從本專業(yè)的角度出發(fā)，對(duì)EPC項(xiàng)目管理仍然停留在表面階段。

（四）缺乏行之有效的項(xiàng)目管理制度

EPC項(xiàng)目是全過程管控的項(xiàng)目，需要適合本項(xiàng)目模式的項(xiàng)目管理制度，但在目前EPC項(xiàng)目管理中，很多EPC項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)的項(xiàng)目管理制度，仍然由各業(yè)務(wù)分類管理，各項(xiàng)制度之間缺乏融合性，項(xiàng)目考核也是由各業(yè)務(wù)分類考核，削弱了EPC項(xiàng)目綜合管理水平。

基于EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)和目前存在的問題，項(xiàng)目承包商為了適應(yīng)EPC工程總承包模式的需要，切實(shí)提高項(xiàng)目的管控能力，迫切需要有新的管理工具和方法來應(yīng)對(duì)，下文從全面預(yù)算管理入手，通過全面預(yù)算管理工具來促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理水平的提升，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、成本、安全質(zhì)量等管理目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，提高項(xiàng)目的整體效益。

三、全面預(yù)算管理工具的總體設(shè)計(jì)

（一）系統(tǒng)地設(shè)定EPC項(xiàng)目預(yù)算管理目標(biāo)

為了更好的提升EPC項(xiàng)目管理水平，在項(xiàng)目全面預(yù)算管理工具引入前必須系統(tǒng)地設(shè)定EPC項(xiàng)目預(yù)算管理目標(biāo)，按照EPC合同在各預(yù)算年度的預(yù)計(jì)完成情況，從預(yù)算目標(biāo)的合理性和可操作性方面考慮，以財(cái)務(wù)、顧客、 內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目的整體目標(biāo)進(jìn)行提煉分解.通過綜合考慮收益性、增長(zhǎng)性與風(fēng)險(xiǎn)控制這三方面因素，確定項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)。EPC項(xiàng)目預(yù)算管理目標(biāo)主要由以下目標(biāo)組成：第一，從財(cái)務(wù)的維度考慮，通過EPC項(xiàng)目獲取超預(yù)算指標(biāo)的盈利指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo);第二，從客戶的維度考慮，在最合理的項(xiàng)目投資額約束下達(dá)到業(yè)主認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);第三，從內(nèi)部流程的維度考慮，強(qiáng)化承包商核心競(jìng)爭(zhēng)力;第四，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度考慮，通過EPC項(xiàng)目促進(jìn)項(xiàng)目管理人員的業(yè)務(wù)能力提升。

（二）確立EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理的總體原則

EPC項(xiàng)目執(zhí)行全面預(yù)算管理必須基于一定的原則，主要由以下五項(xiàng)原則：第一，責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。EPC項(xiàng)目涉及的多階段、多部門和人員 ，且分工協(xié)作要求高，要想實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)，必須按照各單位和人員責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則來組織EPC項(xiàng)目的開展，形成整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，落實(shí)責(zé)任到人，將考核監(jiān)督貫穿項(xiàng)目全過程，嚴(yán)格兌現(xiàn)績(jī)效考評(píng)。第二，全面業(yè)財(cái)融合原則。EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的管理工具，必須從業(yè)務(wù)出發(fā)，深入業(yè)務(wù)各個(gè)角落，按照設(shè)計(jì)、采購、施工全過程來規(guī)范業(yè)務(wù)管理，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)高度融合，協(xié)調(diào)發(fā)展。第三，目標(biāo)管理原則。EPC項(xiàng)目各管理環(huán)節(jié)必須以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，通過目標(biāo)層層分解落實(shí)到人，建立崗位目標(biāo)責(zé)任制，確保預(yù)算目標(biāo)有效落實(shí)。第四，協(xié)調(diào)原則。EPC項(xiàng)目以盈虧目標(biāo)為中心，質(zhì)量、安全、進(jìn)度等目標(biāo)相協(xié)調(diào)，各項(xiàng)目標(biāo)相輔相成，互相作用，在EPC項(xiàng)目管理中，應(yīng)注意各項(xiàng)目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展，避免顧此失彼。第五，例外原則。EPC項(xiàng)目分散在不同的地方，受客觀因素較多，尤其經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)事件，需要EPC項(xiàng)目管理人員在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，注意指標(biāo)剛性約束與靈活性例外相結(jié)合原則，及時(shí)對(duì)相關(guān)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

（三）EPC項(xiàng)目執(zhí)行全面預(yù)算管理的具體方法

由于EPC項(xiàng)目作業(yè)面廣，協(xié)調(diào)的部門多，要滿足管理目標(biāo)的要求，必須從全面預(yù)算管理的具體方法入手，通過全面預(yù)算管理具體方法的應(yīng)用提高EPC項(xiàng)目管理水平。具體方法有：第一，零基預(yù)算法。由于EPC項(xiàng)目分散于各施工地點(diǎn)，涉及項(xiàng)目各業(yè)務(wù)階段，受外在影響因素較多，各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出必須從零開始，從各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性和投入產(chǎn)出大小設(shè)定費(fèi)用支出額，再從預(yù)算目標(biāo)角度排列優(yōu)劣順序，再據(jù)此調(diào)配資源。第二，滾動(dòng)預(yù)算法。編制EPC項(xiàng)目全面預(yù)算指標(biāo)，再根據(jù)每一期的執(zhí)行情況，調(diào)整下一期的EPC項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)，促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)逐步趨于合理，越來越能反應(yīng)項(xiàng)目的真實(shí)狀況。

四、全面預(yù)算管理工具的應(yīng)用過程

（一）設(shè)立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和崗位分工

由公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)EPC項(xiàng)目的合同情況，設(shè)定EPC項(xiàng)目的各項(xiàng)預(yù)算管理目標(biāo)，選聘EPC項(xiàng)目經(jīng)理， EPC項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目管理部門，并配備項(xiàng)目各部門管理人員，各項(xiàng)目管理部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)編制業(yè)務(wù)預(yù)算和部門預(yù)算，由EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員匯總平衡項(xiàng)目預(yù)算，并提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子審核預(yù)算，最終提交項(xiàng)目全面預(yù)算報(bào)表，公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況考核項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目管理人員。對(duì)于EPC項(xiàng)目客觀情況發(fā)生該變需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的，由項(xiàng)目經(jīng)理提請(qǐng)公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后方可調(diào)整。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的具體操作流程

（1）根據(jù)EPC項(xiàng)目合同的實(shí)際情況，在滿足業(yè)主需求的情況下，設(shè)計(jì)階段盡可能考慮施工可行性、工期、成本等因素，設(shè)立優(yōu)化設(shè)計(jì)指標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，建立相應(yīng)的激勵(lì)措施，必要的情況下采用限額設(shè)計(jì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（2）根據(jù)優(yōu)化的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行概預(yù)算編制，計(jì)算項(xiàng)目工程量清單，根據(jù)項(xiàng)目工程量清單和材料消耗量篩選材料供應(yīng)商和施工分包方，推行定額采購，盡可能縮短采購周期和分包單位進(jìn)場(chǎng)銜接周期，壓縮相關(guān)費(fèi)用。

（3）工程施工階段是費(fèi)用控制的重點(diǎn)階段，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將全面預(yù)算費(fèi)用管理指標(biāo)引入施工組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)化費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行，對(duì)于施工過程中發(fā)現(xiàn)需要修改設(shè)計(jì)方案的，應(yīng)加強(qiáng)變更簽證管理，匯總變更簽證向業(yè)主增加費(fèi)用，在業(yè)主總投資額許可的情況下加強(qiáng)項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)能力。

（4）在EPC項(xiàng)目執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)情況，運(yùn)用全面預(yù)算管理的方法，加強(qiáng)項(xiàng)目各部門溝通，各階段信息共享，及時(shí)與全面預(yù)算管理目標(biāo)核對(duì)，分析偏差原因，合理調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，便于有效執(zhí)行全面預(yù)算管理，提升EPC項(xiàng)目管理水平。

五、取得的成效及建議

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具取得的成效

通過推行全面預(yù)算管理，EPC項(xiàng)目管理取得的成效主要表現(xiàn)在：第一，全面協(xié)作意識(shí)增強(qiáng)。全面預(yù)算管理強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)閉環(huán)管理，通過預(yù)算目標(biāo)管理，有效地促進(jìn)了EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營(yíng)各階段的深度融合，大大提高了項(xiàng)目管理人員的目全局管理意識(shí)和項(xiàng)目管控能力;第二，資源調(diào)配和使用更加合理。通過全面預(yù)算管理手段和方法的利用，資源的使用效率得到有效提高，避免了不合理的資源浪費(fèi);第三，費(fèi)用管控水平有效提高。EPC項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目全過程入手，通過限額設(shè)計(jì)、限額采購、變更管理、各階段交叉作業(yè)、零基預(yù)算管理等全面預(yù)算管理方法，降低了施工成本，有效提高了費(fèi)用管控水平。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的建議

1、業(yè)財(cái)融合程度不夠

由于EPC項(xiàng)目涉及設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)階段，財(cái)務(wù)很少從業(yè)務(wù)前端入手，缺乏根據(jù)費(fèi)用類別設(shè)定費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，定期分析偏差原因，及時(shí)加強(qiáng)費(fèi)用管控，其結(jié)果造成業(yè)財(cái)時(shí)有脫節(jié)，難以為優(yōu)化業(yè)務(wù)管理服務(wù)。

2、信息化程度不高

由于EPC項(xiàng)目屬于新型的項(xiàng)目管理模式，目前還沒有開發(fā)出成熟有效的項(xiàng)目管理軟件，集成各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)有的管理數(shù)據(jù)大多散落于各管理部門，數(shù)據(jù)互動(dòng)性不強(qiáng)，加上項(xiàng)目部信息需求的層次不同，項(xiàng)目信息加工費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且重復(fù)程度高，一定程度上降低了EPC項(xiàng)目管理水平，全面預(yù)算執(zhí)行效果有待提高。

3、相關(guān)管理制度有待完善

EPC項(xiàng)目管理是全過程項(xiàng)目管理，需要根據(jù)全面預(yù)算管理目標(biāo)制定并完善各項(xiàng)管理制度，形成系統(tǒng)的制度管理體系，當(dāng)下的EPC項(xiàng)目盡管已推行全面預(yù)算管理，但是相關(guān)的管理制度還不成熟，管理的隨意性較大，有些制度不適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)管理的需要，結(jié)果造成管理制度和執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

六、結(jié)束語

全面預(yù)算管理一定要結(jié)合EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)，通過對(duì)EPC項(xiàng)目各階段進(jìn)行深入分析，設(shè)定各階段預(yù)算指標(biāo)，形成全面預(yù)算指標(biāo)體系，利用全面預(yù)算零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算等方法，強(qiáng)化過程偏差分析、考核、再調(diào)整、總結(jié)提升，從而不斷完善EPC項(xiàng)目的全面預(yù)算管理工具，促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提升。

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