張璟碩

摘要：本文主要以EPC總承包項目的財務(wù)管理路徑構(gòu)建為重點進(jìn)行闡述，結(jié)合當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下為依據(jù)，首先分析EPC總承包項目的財務(wù)管理要點，包括項目施工之前的財務(wù)風(fēng)險、項目施工過程的財務(wù)風(fēng)險、項目施工結(jié)束的財務(wù)風(fēng)險，其次從構(gòu)建施工之前的財務(wù)管理體系、構(gòu)建施工期間的財務(wù)管理體系、構(gòu)建施工結(jié)束的財務(wù)管理幾個方面深入說明并探討EPC總承包項目的財務(wù)管理路徑構(gòu)建，進(jìn)一步提高EPC總承包項目的財務(wù)管理水平，旨意在為相關(guān)研究提供參考資料。

關(guān)鍵詞：EPC 總承包項目 財務(wù)管理 風(fēng)險 路徑構(gòu)建

近些年，EPC總承包項目的財務(wù)管理模式被廣泛的應(yīng)用在建筑行業(yè)中，不僅可以給業(yè)主提供專業(yè)化服務(wù)，還可以提高工作人員的自身素養(yǎng)，利于工程企業(yè)的長久發(fā)展。然而各個企業(yè)對于EPC總承包項目的財務(wù)管理工作仍需要加大管理力度，便需要管理者采用有效的方式構(gòu)建EPC總承包項目的財務(wù)管理路徑，以下為筆者對此給予的相關(guān)建議。

一、EPC總承包項目的財務(wù)管理要點

所謂的EPC，本質(zhì)含義為對某項工程進(jìn)行設(shè)計、采購以及施工操作，其主要是整個項目的最終整體價格以及自身需求具備一定的確定性，業(yè)主需要承擔(dān)的資金風(fēng)險比較低，并行施工可以最大限度的降低整個施工周期。對于EPC總承包項目的財務(wù)管理核心內(nèi)容，即在投標(biāo)之前要先預(yù)測資金成本，按投標(biāo)文件、年限準(zhǔn)確確定資金成本率，具體如下：

（一）項目施工之前的財務(wù)風(fēng)險

通常而言，工程項目在施工之前的工作重點為招投標(biāo)，在多種因素存在的情況下，財務(wù)人員往往不能參與工程項目報價與工程項目預(yù)算工作中，但是工程項目投標(biāo)工作人員一般會以中標(biāo)為目的降低報價，同時淡化材料價格增長與融資成本增長的因素，且EPC總承包項目合同大多數(shù)皆為確定總價格的合同，若施工材料價格持續(xù)增長，在很大程度上會降低項目施工獲取的利潤，嚴(yán)重情況下會導(dǎo)致企業(yè)面臨著虧損的困境。對于工程項目的簽約，制定合同的雙方即使享有平等的法律權(quán)益，但是在實際操作期間，雙方占據(jù)的地位卻不盡相同，也就是業(yè)主比較強(qiáng)勢，其往往以自身獲取的利益為出發(fā)點分析項目工程的付款方式與價格調(diào)控等問題，進(jìn)而要求EPC總承包項目具備較高的管理效率與經(jīng)濟(jì)實力。此外工程項目在實際運營期間容易發(fā)生總承包商家提前墊付資金的現(xiàn)象，或者業(yè)主不肯定施工效率造成項目成本大幅度上升[1]。

（二）項目施工過程的財務(wù)風(fēng)險

首先EPC總承包商家在實際分包施工期間，沒有依據(jù)相關(guān)規(guī)定評定分包商家的實際施工水平和財務(wù)情況，現(xiàn)階段總承包商內(nèi)部財務(wù)工人員一般會忽視分包商財務(wù)管理效果，以致于出現(xiàn)評標(biāo)事務(wù)趨于形式化的問題，導(dǎo)致在實施合同期間面臨分包商整體施工水平不高，或者資金短缺甚至施工受到阻礙等現(xiàn)象，最終會降低總承包商家運營效率，甚至出現(xiàn)大數(shù)額資金虧損的情況。其次EPC工程項目由于需要的資金比較多，且施工時間相對較長，以及施工期間，有可能由于漏頂或者施工變更等影響項目施工的正常進(jìn)行，甚至面臨違約的財務(wù)風(fēng)險。

（三）項目施工結(jié)束的財務(wù)風(fēng)險

一般來說，在EPC總承包項目結(jié)束之后，相應(yīng)的業(yè)主應(yīng)先預(yù)支項目工程總金額的90%，在施工結(jié)束檢驗之后支付余下金額的5%，且將最后剩余的資金在項目質(zhì)保期之后進(jìn)行繳納[2]。但是總會出現(xiàn)問題，也就是在時間的流逝下業(yè)主改變或者項目主體撤銷，而繼承者并不認(rèn)同之前的債務(wù)，EPC總承包商為了和業(yè)主保持友好關(guān)系，只能停止剩余的工程項目導(dǎo)致壞賬情況的出現(xiàn)。

二、EPC總承包項目的財務(wù)管理路徑構(gòu)建

（一）構(gòu)建施工之前的財務(wù)管理體系

EPC總承包項目的財務(wù)管理工作以施工之前的財務(wù)管理工作為基礎(chǔ)，相關(guān)人員需要將投標(biāo)工作列入在項目管理工作中，特別是在以較低價格競標(biāo)和降低投資問題比較明顯的市場中，這一時期的財務(wù)管理十分必要。因此EPC總承包項目的管理者要構(gòu)建施工之前的財務(wù)管理體系：其一要全面了解政府單位制定項目施工方針與制度的相關(guān)要求，同時查找與項目工程有關(guān)的經(jīng)濟(jì)信息，比如切實可行的施工匯報表、合同內(nèi)容和招投標(biāo)文件等，保證財務(wù)管理工作正常執(zhí)行，再針對性的研究項目財務(wù)可能會出現(xiàn)的隱患，保證項目資金充足。其二為時刻掌握外匯和匯率的變更數(shù)據(jù)，規(guī)避施工合同中的財務(wù)風(fēng)險，且嚴(yán)格檢查合同中包含的價格款項、支付需求、支付方式以及發(fā)票的具體內(nèi)容等，時常對業(yè)主的財務(wù)情況加以關(guān)注[3]。其三為研究項目本地區(qū)的稅務(wù)規(guī)定和相關(guān)法規(guī)，為項目施工過程中科學(xué)避稅和處理涉稅的事項提供依據(jù)，并且檢驗合同中關(guān)于納稅與財務(wù)條款，總結(jié)出項目工程涉及的保險事項與業(yè)務(wù)規(guī)定事項，制定緊急的解決問題方案，全面提高項目投標(biāo)事務(wù)的財務(wù)管理工作。

（二）構(gòu)建施工期間的財務(wù)管理體系

EPC總承包項目在施工期間的財務(wù)管理可以歸納為幾點。其一，財務(wù)預(yù)算管理，即結(jié)合項目資金估算和施工圖紙以及施工資源方案等對財務(wù)的管理進(jìn)行分解，這一流程作為財務(wù)管理的關(guān)鍵，也作為施工期間財務(wù)管理的有效依據(jù)，因此在EPC總承包項目的財務(wù)管理中占有舉足輕重的地位，財務(wù)預(yù)算應(yīng)被動態(tài)化的編制且被進(jìn)一步細(xì)化。對于項目資金管理工作，財務(wù)管理的核心便是預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理也就是掌握財務(wù)管理工作的重點，需要科學(xué)組織和籌集財務(wù)的支撐，進(jìn)而利于項目施工高效進(jìn)行。

其二，項目合同的財務(wù)管理，所謂的項目合同是十分重要的文件，具有一定的法律效應(yīng)，也可以理解為項目財務(wù)的收款與付款工作合理且有效。EPC總承包項目中涉及的總承包文件和分包文件，需要財務(wù)人員進(jìn)行臺賬記錄且加大管理力度，參與檢查與優(yōu)化文件中的價格款項、支付的方式與支付的條件，同時對分包商實際財務(wù)狀況進(jìn)行評價。

其三，項目成本資金管理，工程項目的成本資金管理主要是指項目需求的成本少于項目預(yù)算成本，且在項目施工期全方位對成本資金進(jìn)行核實與控制，不僅是EPC總承包項目財務(wù)管理的要點，也是項目施工期間最重要的一項工作。最后在項目收支資金管理層面，EPC總承包文件要增加收款管理內(nèi)容，且分包文件要增加付款管理內(nèi)容，由此保證EPC總承包施工期間的財務(wù)管理工作質(zhì)量。

（三）構(gòu)建施工結(jié)束的財務(wù)管理

項目結(jié)束的驗收主要為承包者在接觸檢驗手冊之后，通過發(fā)包者結(jié)合項目文件中具體規(guī)定和法律條款的規(guī)定檢驗施工工程的質(zhì)量，作為施工最后一項環(huán)節(jié)。對于EPC總承包項目工程檢驗之后的財務(wù)管理工作，重點內(nèi)容為總承包方和業(yè)主共同進(jìn)行工程決算事務(wù)，實現(xiàn)工程項目的全成本研究與實物整體清查，同時歸納財務(wù)管理的技巧，這一過程往往會被企業(yè)財務(wù)人員忽視。因此EPC總承包企業(yè)應(yīng)構(gòu)建施工結(jié)束的財務(wù)管理，凸顯財務(wù)管理工作的效果。其一，施工結(jié)束之后的決算與處理剩余事項。企業(yè)在施工結(jié)束檢驗之后，從財務(wù)人員應(yīng)和對應(yīng)的業(yè)主和供貨商家以及其他部門進(jìn)行施工決算、稅務(wù)處理以及收款與付款決算[4]。

其二，制定財務(wù)管理匯報表，即在施工項目結(jié)束且檢驗之后，財務(wù)人員需要自主編制工程項目的決算表格，針對工程項目的收入與支出和績效進(jìn)行財務(wù)事務(wù)整理與歸納，再將匯報記錄上交給財務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者企業(yè)管理者。

其三，對EPC總承包項目的實物進(jìn)行徹底清查，財務(wù)人員需要和采購單位的物資管理負(fù)責(zé)人對施工剩余的物資進(jìn)行全面點清，保證賬目和實物完全匹配，設(shè)計剩余施工物品資源的處理計劃，同時立即清賬和工程結(jié)賬。此外，工程項目管理工作的進(jìn)一步完善，即整合與施工期間相關(guān)的實施過程、內(nèi)部控制方案、審批情況等信息，找到不利于施工順利進(jìn)行的因素，制定科學(xué)有效的優(yōu)化方案，綜合提高EPC總承包項目財務(wù)管理工作水平，便于實現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化。

綜上所述，EPC總承包項目具有一定的風(fēng)險性與繁雜性，且在總承包商家獲得綜合效益的過程中，財務(wù)管理難度越來越大，所以企業(yè)應(yīng)不斷提升財務(wù)管理質(zhì)量，加強(qiáng)項目合同的簽訂與施工財務(wù)風(fēng)險的控制效率，構(gòu)建出全方位的EPC總承包項目財務(wù)管理體系，促使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃永珍.EPC項目財務(wù)管理中全周期風(fēng)險探討[J].納稅，2018，No.194（14）：41-42.

[2]溫立輝.境外EPC總承包工程項目的財務(wù)管理探討與分析[J].財會學(xué)習(xí)，2017（16）：28-29.

[3]徐國棟.淺談水電開發(fā)EPC總承包合同項目財務(wù)管理實施[J].時代金融，2017（27）：165-166.

[4]陳志江.關(guān)于EPC承包項目財務(wù)管理優(yōu)化的探討[J].現(xiàn)代國企研究，2018，No.130（04）：144-145.

（作者單位：沈陽萬潤新城投資管理有限公司）