張俊德

摘要：EPC總承包項目是一種階段發(fā)包方式的管理模式，整體財務(wù)管理風(fēng)險需要由總承包商承擔(dān)。這種情況下，如何完善EPC總承包項目財務(wù)管理模式，就成為相關(guān)責(zé)任方面臨的重要任務(wù)。因此，本文以EPC總承包項目為研究背景，闡述了EPC總承包項目財務(wù)管理特點(diǎn)，從預(yù)算管理、管理機(jī)制方面，分析了EPC總承包項目財務(wù)管理現(xiàn)狀。并提出了幾點(diǎn)財務(wù)管理完善措施。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項目;財務(wù)管理;預(yù)算管理

中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-0144-02

前言

相較于傳統(tǒng)施工管理模式而言，EPC總承包項目強(qiáng)調(diào)了設(shè)計在整體項目中的主導(dǎo)作用，可以從根本上降低設(shè)計、施工、采購等模塊相互脫離的風(fēng)險，且有利于項目質(zhì)量責(zé)任主體的確定。但是在實際由于EPC總承包項目下施工前期財務(wù)管理風(fēng)險因素較多，導(dǎo)致其存在嚴(yán)重的預(yù)算控制虛位、成本管理體制不完善的情況的情況，對整體項目財務(wù)管理工作造成了負(fù)面的影響。因此，對EPC總承包項目下的企業(yè)財務(wù)管理措施進(jìn)行適當(dāng)分析非常必要。

一、EPC總承包項目財務(wù)管理概述

EPC總承包項目是Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的簡稱。在實際財務(wù)運(yùn)行過程中，EPC總承包項目中建設(shè)單位可以將整體工程項目設(shè)計、采購、施工等工作承包給總承包企業(yè)。且總承包企業(yè)需要負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等過程。

二、EPC總承包項目財務(wù)管理現(xiàn)狀

1.預(yù)算控制虛位

雖然EPC總承包項目內(nèi)具有專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)及EPC總承包項目管理制度，但是部分項目管理人員并沒有認(rèn)識到前期預(yù)算管理的重要意義。預(yù)算控制科學(xué)、合理性的缺失，不僅影響了EPC總承包項目招標(biāo)階段報價底限的及時制定，而且促使整體項目成本大大增加。

2.管理機(jī)制不完善

由于EPC總承包項目相關(guān)管理人員對成本內(nèi)容認(rèn)識不足，甚至認(rèn)為成本管理就是進(jìn)行工程項目生產(chǎn)成本的管理。沒有根據(jù)成本管理需求制定合理的管理機(jī)制，導(dǎo)致投標(biāo)、竣工驗收事前、事中、事后成本管理脫節(jié)。進(jìn)而阻礙了EPC總承包項目成本管理效率。

3.資金管理效率低下

在現(xiàn)階段EPC總承包項目財務(wù)管理過程中主要利用業(yè)主全部撥付，總公司報批后直接支付的方式。上述方面由于增設(shè)了資金調(diào)撥環(huán)節(jié)且沒有對網(wǎng)上銀行進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致整體EPC總承包項目內(nèi)資金使用管理效率大大下降。

三、EPC總承包項目財務(wù)管理完善策略

1.加強(qiáng)對預(yù)算控制的重視

首先，在EPC總承包項目開展階段，單一利潤最大化目標(biāo)并不能保證預(yù)算管理的有效性。因此，EPC總承包項目財務(wù)管理方應(yīng)在重視工程管理利潤的同時，結(jié)合EPC總承包項目價值鏈上下游業(yè)主、供應(yīng)商需求。將單一主體利潤最大化轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略同盟利益最大化，保證財務(wù)管理目標(biāo)及其他非財務(wù)管理指標(biāo)的有效實現(xiàn)。

其次，在預(yù)算管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，EPC總承包項目財務(wù)管理部門可以項目投標(biāo)為起點(diǎn)，將預(yù)算管理逐步融入投標(biāo)報價、工程收入管理模塊。并制定合理的預(yù)算管理體系，保證EPC總承包項目風(fēng)險及利潤。同時為保證EPC總承包項目材料采購部門、工程施工部門、財務(wù)部門、存貨管理部門編號的統(tǒng)一，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可結(jié)合材料采購部門、工程部門、財務(wù)部門、存貨管理部門需求，進(jìn)行統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)的構(gòu)建。即依據(jù)EPC總承包項目要求。結(jié)合設(shè)計方案及預(yù)算計劃，對整體EPC總承包項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解。并構(gòu)建單獨(dú)的工作結(jié)構(gòu)分解編碼。

工作結(jié)構(gòu)分解編碼的構(gòu)建，不僅可以提高EPC總承包項目費(fèi)用估算、資源分配、工作進(jìn)度及成本控制精確度，而且可以保證項目管理部門間信息的高效、實時運(yùn)轉(zhuǎn)。在這個基礎(chǔ)上，為保證編碼系統(tǒng)涵蓋全部信息，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可以項目進(jìn)度控制為主線，以費(fèi)用控制為核心，沿工作結(jié)構(gòu)分解——3-作包路線，進(jìn)行預(yù)算控制框架的構(gòu)建。并逐步落實到物資編碼系統(tǒng)、項目管理責(zé)任部門及每一工作結(jié)構(gòu)分解工作包中，保證預(yù)算管理工作順利開展。

最后，在編碼系統(tǒng)構(gòu)建完畢之后，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可從責(zé)任利潤及責(zé)任成本預(yù)算、資金預(yù)算兩個方面，進(jìn)行預(yù)算體系的完善構(gòu)建。一方面，由于責(zé)任利潤及責(zé)任成本主要采用收付實現(xiàn)制，其主要計算方式為責(zé)任收入一責(zé)任成本一稅金及附加=責(zé)任利潤?？紤]到責(zé)任成本涉及了設(shè)備采購成本、土建施工成本、安裝成本、待分?jǐn)傊另椖抗芾碣M(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用等模塊，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可將上述模塊核算完畢之后，依據(jù)一定比例提取至項目部薪資獎金總額。并將余下的利潤提交到項目總部。其中在獎金發(fā)放階段，主要依據(jù)責(zé)任利潤預(yù)算的方式，對預(yù)算支出進(jìn)行考核;而在EPC總承包項目竣工后可在績效考核后，利用多退少補(bǔ)的方式，將EPC總承包項目業(yè)績與項目內(nèi)各模塊人員利益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從而提高各模塊施工人員對預(yù)算控制的重視。具體責(zé)任利潤預(yù)算表如表1所示。

另一方面，如何確保資金計劃與EPC總承包項目進(jìn)度計劃和諧統(tǒng)一，是資金預(yù)算的關(guān)鍵。因此，在資金預(yù)算階段，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可以工程進(jìn)度為切入點(diǎn)，從材料設(shè)備采購時間、土木工程建設(shè)進(jìn)度、基礎(chǔ)模塊安裝進(jìn)度等方面，推算各模塊所需資金。隨后進(jìn)行EPC總承包項目收費(fèi)資金缺口的計算，并安排融資進(jìn)度。根據(jù)融資進(jìn)度安排表可得出EPC總承包項目實施期間詳細(xì)的資金預(yù)算表格。

此外，除責(zé)任利潤預(yù)算外，績效考核在EPC總承包項目實施中也占據(jù)著非常重要的地位。因此，在EPC總承包項目實施階段，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可以利用平衡計分卡的方式。從顧客、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程等方面，合理設(shè)置績效考核參數(shù)。如供貨方供貨進(jìn)度、業(yè)務(wù)付款進(jìn)度、責(zé)任利潤、安全事故發(fā)生率、質(zhì)量事故發(fā)生率、新技術(shù)采用情況等。從本位出發(fā)，控制各模塊預(yù)算方案實施效果，從而保證EPC總承包項目利益。

2.完善成本管理機(jī)制

首先，在EPC總承包項目實施階段，總承包商可依據(jù)合同規(guī)定，以實際工程量為依據(jù)，每間隔一個月進(jìn)行月度報表的設(shè)置。同時根據(jù)合同規(guī)定，EPC總承包項目總承包商應(yīng)按時提交項目過程進(jìn)度確認(rèn)資料，與EPC總承包項目業(yè)主方溝通，設(shè)定合理的就結(jié)算條件及質(zhì)保金收取條件，在項目竣工后及時辦理工程結(jié)算，保證EPC總承包項目工程期滿后質(zhì)保金的全部收回。

其次，在EPC總承包項目運(yùn)行階段，EPC總承包項目，可從設(shè)計、采購等方面入手，積極主動與業(yè)主方溝通，合理劃分合同總價內(nèi)利潤指標(biāo)。同時以全員費(fèi)用成本控制為前提，進(jìn)行成本限額設(shè)計。在這個基礎(chǔ)上，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可結(jié)合對應(yīng)項目質(zhì)量、時間、數(shù)量要求，確定合理的材料及機(jī)器具采購架構(gòu)，制定多家比貨標(biāo)準(zhǔn)制度。在保證報價間競爭的公平性的同時，也可以為采購效益的提升提供依據(jù)。

最后，在EPC總承包項目現(xiàn)場施工階段，EPC總承包項目財務(wù)管理人員應(yīng)嚴(yán)格遵循現(xiàn)場成本資金報銷程序，對合同與實際資金申報信息進(jìn)行逐一比對，避免不符合合同條款資金的支付問題的發(fā)生。同時由于項目施工區(qū)域多距離EPC總承包項目管理方較遠(yuǎn)，EPC總承包項目財務(wù)管理人員應(yīng)以出差人員數(shù)量、出差頻率控制為抓手，優(yōu)先聘用施工區(qū)域內(nèi)人員。并加大出差人員車輛使用、住宿費(fèi)用管理，最大程度控制EPC總承包項目制造費(fèi)用。

3.加大對網(wǎng)上銀行的管理

首先，依據(jù)EPC總承包項目管理模塊，EPC總承包項目財務(wù)管理人員可以單獨(dú)開設(shè)銀行賬戶，集中結(jié)算。全面控制EPC總承包項目內(nèi)資金收付管理，從而保證EPC總承包項目資金成本有效控制。

其次，現(xiàn)階段我國內(nèi)部業(yè)主在發(fā)包工程時均需要提供對應(yīng)金融機(jī)構(gòu)保函擔(dān)保。如預(yù)付款保函、履約保函、質(zhì)量保證金保函、投標(biāo)保函等。同時為保證項目管理效率，EPC總承包項目財務(wù)管理人員應(yīng)盡量選擇金融機(jī)構(gòu)提供的，且在其授信額度內(nèi)的保函。同時結(jié)合自身財務(wù)管理需要，最大程度控制銀行保函手續(xù)費(fèi)用支出。或者結(jié)合時間變化，采用定期存款的方式，增加資金利息，抵消成本損耗。除此之外，EPC總承包項目財務(wù)管理人員也可以根據(jù)實際情況，在預(yù)付款保函額度降低的情況下，對預(yù)付款保函合同進(jìn)行調(diào)整。并適時退還預(yù)付款保函至對應(yīng)金融機(jī)構(gòu)，收回保證金。

四、結(jié)語

EPC總承包項目財務(wù)管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，風(fēng)險的規(guī)避、項目的預(yù)算管理、稅收的籌劃、資金的控制，總分包結(jié)算的控制，績效考核等等。因此，EPC總承包項目財務(wù)管理人員應(yīng)逐步加強(qiáng)和完善EPC總承包項目成本管理的手段和方法，保證EPC總承包項目財務(wù)管理效率。同時在項目竣工時，認(rèn)真總結(jié)分析，對項目作出客觀的評價，為以后的財務(wù)管理提供良好的依據(jù)。