葉宏峰

摘要：內(nèi)部控制是單位為實現(xiàn)控制目標(biāo)，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風(fēng)險進行防范和管控，地勘單位改制大環(huán)境下，必須通過不斷完善內(nèi)部控制制度，提高會計信息質(zhì)量，保護國有財產(chǎn)安全，確保相關(guān)法律和法規(guī)正確的貫徹落實，該文章分析了當(dāng)前地勘單位內(nèi)部控制存在的問題，并針對性提出了加強內(nèi)部控制具體有效的意見和建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制：風(fēng)險防范

中圖分類號：F406.7;F426.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0143-01

一、地勘單位內(nèi)部控制存在的問題

1.問題綜述

（1）重視程度不強，風(fēng)險管理意識淡薄。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)控體系建沒的土壤，涵蓋并決定了單位內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則、模式等，包括領(lǐng)導(dǎo)班子的管理理念和權(quán)責(zé)分配、員工價值趨向和綜合素質(zhì)、信息溝通和業(yè)績評價機制等。目前地勘單位主要存在以下問題。

（2）內(nèi)控意識不強，觀念認(rèn)識落后。完善內(nèi)部控制體系的前提和基礎(chǔ)。目前，部分地勘單位內(nèi)部控制意識不足，沒有真正意識到內(nèi)部控制是事關(guān)整個單位的系統(tǒng)工程，有的單位僅僅將內(nèi)部控制作為財務(wù)部門的一項工作;有的單位未清楚界定內(nèi)控建設(shè)的工作權(quán)責(zé)，突出表現(xiàn)在交叉管理的環(huán)節(jié)由誰主導(dǎo)來實施，相互推諉現(xiàn)象時有發(fā)生;甚至有些單位干部職工認(rèn)為內(nèi)部控制會使工作程序繁瑣化，不利于提高工作效率和降低工作成本。導(dǎo)致內(nèi)部控制體系的建設(shè)質(zhì)量大打折扣。

（3）單位職工在內(nèi)控建設(shè)和實施中參與度不高，內(nèi)部控制是一項全員工程，絕不是只針對單位領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵崗位員工設(shè)計的，而是涵蓋每一名員工，在整個體系鏈條中，每個人既是監(jiān)督者也是被監(jiān)督者，參與的人員的廣泛與否，參與人員的綜合素質(zhì)高低，直接決定了內(nèi)控體系的質(zhì)量。一些單位除了參與內(nèi)控建設(shè)的人員、部門外，其他職工對內(nèi)控制度了解甚少，也搞不清自己和他人在內(nèi)部控制中扮演的角色以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，不僅無法監(jiān)督他人，也很難準(zhǔn)確定位自己。

（4）是經(jīng)營管理過程中風(fēng)險意識普遍較弱。將沒有發(fā)生風(fēng)險看作沒有風(fēng)險，對經(jīng)營管理過程中可能面臨的風(fēng)險和風(fēng)險容量認(rèn)識不清，對風(fēng)險的管理比較被動，依賴于各式各樣的檢查和整改。

2.內(nèi)控體系不完善、不足以指導(dǎo)實踐

內(nèi)控制度實用性、操作性不強、內(nèi)控建設(shè)流于形式，尚對業(yè)務(wù)全流程覆蓋，大部分地勘單位還停留在事業(yè)單位本級，未將內(nèi)部控制體系延伸到地勘單位下屬二級單位，且主要內(nèi)容聚焦投標(biāo)活動、工程計量、物料管理、預(yù)算管理、收支業(yè)務(wù)、政府采購管理、資產(chǎn)管理、基建項目、合同管理等方面，而地勘單位在業(yè)務(wù)上多元化，面對的市場風(fēng)險復(fù)雜多變，包括決策管理風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險、制度缺陷風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險和操作風(fēng)險等，隨著地質(zhì)服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，業(yè)務(wù)面臨界交織的復(fù)雜外部環(huán)境，現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度并不能完全覆蓋單位的經(jīng)營活動。從業(yè)務(wù)層面上看，無論是工程施工、勘察、測繪、還是其他行業(yè)，所面對的行業(yè)形勢各不相同，風(fēng)險控制的重點環(huán)節(jié)也各不相同，必須區(qū)別對待，設(shè)計行業(yè)適用的規(guī)范流程。

3.內(nèi)控剛性約束不強，執(zhí)行手段單一

由于行政事業(yè)單位內(nèi)控制度還剛剛起步，部門單位建立起的內(nèi)部控制度，還缺乏可行性和執(zhí)行力，存在各種各樣的問題，比如經(jīng)濟事項的決策、執(zhí)行、監(jiān)督缺乏相互牽制;執(zhí)行時和內(nèi)部控制手不一致;審批控制流程不明確或過于簡單或者過于繁瑣;只注重事后追責(zé)不注重事前風(fēng)險防范;一些單位還存在“一崗多職、一室多職”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了崗位不相容制度嚴(yán)格履行等等，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度還無法完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

從內(nèi)控執(zhí)行推動力不夠，主要依靠牽頭部門也就是財務(wù)部門在推，強制性不足，選擇性執(zhí)行、抵觸執(zhí)行、變通執(zhí)行的現(xiàn)象仍然存在。

二、加強地勘單位內(nèi)部控制的建議

1.強化風(fēng)險意識，重視內(nèi)部控制工作

地勘單位必要把內(nèi)部制度放在整個單位管理及戰(zhàn)略發(fā)展的高度來實施。強化各單位管理層對內(nèi)部控制的重視程度，轉(zhuǎn)變重業(yè)務(wù)輕管理的傳統(tǒng)理念，加強對內(nèi)部控制的深入了解，并不斷優(yōu)化自身管理水平。單位負(fù)責(zé)人要確立起對內(nèi)控建設(shè)的“第一責(zé)任主體“意識，并要動員和要求所有職工對于內(nèi)控手冊進行學(xué)習(xí)，將每一項控制活動具體落實到相應(yīng)的工作部門。單位應(yīng)加強大宣傳力度，通過開展針對性的主題講座、風(fēng)險管理培訓(xùn)等加深單位員工對內(nèi)部控制地進一步認(rèn)識，從而形成內(nèi)控意識，使地勘單位內(nèi)部控制責(zé)任得以落實。

2.梳理內(nèi)部控制的“關(guān)健環(huán)節(jié)”

項目管理方面，對于大金額合同的項目要按照全面預(yù)算管理要求進行管理，從項目前期的可行性論證，承接后的二次成本測算，到項目的預(yù)算、實施、再到項目成果提交、歸檔、工程款回收、成本支付、決算和預(yù)算的比較分析，整個過程要全程控制。并嚴(yán)格分項目進行成本核算，對合同工工資及勞務(wù)派遣人員費用、報銷的所有費用寫明詳細(xì)的項目名稱、采用倒逼機制，促使生產(chǎn)單位每個項目按人工費、運輸費、材料費等進行細(xì)分。杜絕與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的費用擠進項目成本。

委托業(yè)務(wù)管理方面，對于委托外包單位選擇，地勘單位應(yīng)根據(jù)所需外包內(nèi)容要求，評價和選擇合適的外包方，并根據(jù)評價結(jié)果建立合格外包方名錄。規(guī)范外包流程管理，單位制定統(tǒng)一的外包結(jié)算價格，明確外包合同的制定程序。加強外包項目質(zhì)量和技術(shù)管理，對從事外包的有關(guān)人員進行施工或服務(wù)要求的技術(shù)交底，嚴(yán)格審批外包方編制工作設(shè)計和實施方案，驗證外包方的質(zhì)量管理體系運行情況和各項條件資質(zhì)等。選定外包之后明確各自的權(quán)責(zé)利。工程進行中，地勘單位應(yīng)對外包過程中進行監(jiān)督檢查和驗收，密切跟蹤工程進度，必要時可派專業(yè)人員進行現(xiàn)場監(jiān)管。

資金收支管理方面，應(yīng)建立健全資金支付授權(quán)審批制度、規(guī)范大額資金使用程序。落實不相容職務(wù)相分離，針對地勘單位的實際情況，削減地勘單位二級單位資金使用自由度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實行收支兩條線管理，保證資金管理的集中統(tǒng)一。

3.提高內(nèi)部控制執(zhí)行力

加強地勘單位對本單位實施內(nèi)部控制的日常監(jiān)控，對執(zhí)行過程中暴露的問題提出針對性建議。嚴(yán)肅內(nèi)部控制執(zhí)行紀(jì)律，硬化約束力，杜絕或減少執(zhí)行過程的人力判斷失誤、關(guān)聯(lián)崗位串通舞弊、管理層濫用職權(quán)、為節(jié)約成本簡化控制程序等現(xiàn)象。在執(zhí)行過程中形成暢通的信息溝通渠道、準(zhǔn)確收集、整理、傳遞內(nèi)部控制各個要素、各個環(huán)節(jié)的相關(guān)信息。保證下級及時準(zhǔn)確地收到和領(lǐng)會上及指令并按照指令貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制，保證上級實時掌握下級執(zhí)行內(nèi)部控制的具體情況，根據(jù)情況及時糾正偏差。有條件的單位要充分應(yīng)用現(xiàn)化代信息技術(shù)手段，加快推進內(nèi)控信息化進程，通過信息系統(tǒng)減少對制度執(zhí)行的人為干擾，提高信息傳遞溝通效率。