郭斌

毫無疑問，回顧1978年開始的中國改革開放進程，華為這家創(chuàng)立于1987年的公司，已經(jīng)成為了中國制造業(yè)崛起過程的典范公司之一，也是中國企業(yè)面對全球化發(fā)展浪潮中從中國制造向中國創(chuàng)造改變的代表性企業(yè)。

取得這樣的成績，其實是殊為不易的，因為華為作為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，它所處的通信行業(yè)不論是在技術門檻、技術發(fā)展速度還是在全球市場競爭激烈程度上，即使對西方領先公司而言也是巨大挑戰(zhàn)。

自從1994年任正非提出“世界市場三分天下、華為必居其一”的目標之后，華為經(jīng)歷了一次又一次的組織變革，不斷提升自己的技術能力和管理能力，驅動公司持續(xù)發(fā)展。

這當中，成型于1996至1998年的《華為基本法》，共六章、103條、16576字，對于華為的制度建設和企業(yè)創(chuàng)新，具有非常重要的意義。

制度建設對企業(yè)創(chuàng)新的價值

為什么制度建設會對華為公司的企業(yè)創(chuàng)新和快速成長起到重要的推動作用？這在很大程度上與技術密集型行業(yè)中創(chuàng)新活動的特性有關。

在技術密集型行業(yè)中，技術創(chuàng)新是幫助企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢的重要力量。很多企業(yè)盡管都能意識到創(chuàng)新的重要性，但在創(chuàng)新上卻容易出現(xiàn)動力不足和效率不足的兩個問題。

首先，創(chuàng)新的有效性高度依賴于企業(yè)將技術和市場兩種力量結合在企業(yè)的創(chuàng)新活動中。

由于企業(yè)常規(guī)意義上按照專業(yè)化分工建立各個職能部門，常常會導致技術視角和市場視角被割裂開來，進而造成技術遠離市場、技術與市場脫節(jié)的問題。

而在華為的創(chuàng)新實踐中，一直非常注重發(fā)展核心技術與重視市場牽引的并行策略，強調市場需求對于華為創(chuàng)新的方向引導作用。

在《華為基本法》第二十六條中提到，“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向”;在第二十七條中明確指出，“沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準;沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向”。

其次，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，通常會在業(yè)務和產品線上不斷擴展和延伸，這就對企業(yè)創(chuàng)新資源的配置提出了新的要求，也就是如何解決不同業(yè)務和部門在創(chuàng)新資源上的爭奪問題。

尤其是中國市場在過去四十年中存在著大量的外部市場機會，許多企業(yè)出于快速捕捉市場機會的目的，將創(chuàng)新資源分散到不同的市場機會上，這將導致企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展后勁不足的問題。

為此，《華為基本法》中明確地提出了創(chuàng)新資源配置的聚焦原則，例如在第二十一條中指出，“我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破….產品或事業(yè)領域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金”。

此外在第二十三條中也提出，“我們堅持‘壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙”。

再者，創(chuàng)新的有效性還取決于企業(yè)對未來和能力構建進行長期投資。

由于創(chuàng)新活動尤其是面向未來的創(chuàng)新活動具有高度的不確定特征，加之創(chuàng)新的成果在時間上易于呈現(xiàn)“厚積薄發(fā)”的特點，因此，許多企業(yè)在創(chuàng)新投入上缺乏戰(zhàn)略耐性，容易出現(xiàn)短視的傾向。

即使在企業(yè)內部，由于內部績效考核往往強調短期財務指標，導致各個部門在創(chuàng)新活動中傾向于把資源配置在短期化目標上。

華為很早就確立了堅持“投資于未來、投資于創(chuàng)新、投資于能力”的戰(zhàn)略原則，這一點也反映在《華為基本法》第二十六條“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。

事實上，華為多年來一直堅持將10%以上的銷售收入投入到研發(fā)上，據(jù)2018年華為年報顯示，華為近十年投入研發(fā)費用總計超過4800億元人民幣。2018年華為研發(fā)費用達1015億元人民幣，占銷售收入比例14.1%，在歐盟發(fā)布的2018年工業(yè)研發(fā)投資排名中列第5位。

正是由于在創(chuàng)新和能力投資上堅持不懈的努力，華為公司才能成長為當今全球通信市場領域的領導企業(yè)，并在5G技術的全球發(fā)展浪潮中贏得先機。

華為創(chuàng)新戰(zhàn)略落地的支撐與促進

對企業(yè)長遠發(fā)展而言，需要創(chuàng)新戰(zhàn)略來引領企業(yè)創(chuàng)新活動的持續(xù)進行。而創(chuàng)新戰(zhàn)略在創(chuàng)新活動中的有效落地，則依賴于制度建設在其中所發(fā)揮的重要支撐與促進作用。

從華為的創(chuàng)新發(fā)展實踐來看，在戰(zhàn)略一致性、對創(chuàng)新能力的長期投資、有效捕捉市場機會三個方面，制度建設都起到了非常關鍵的作用。

在戰(zhàn)略一致性方面，為了高效率地開展創(chuàng)新活動，并將企業(yè)在創(chuàng)新上的投入有效地轉化為滿足客戶需要的技術、產品和服務，需要多個職能部門、多個業(yè)務單元之間在創(chuàng)新過程中的協(xié)同和資源整合。

戰(zhàn)略一致性除了跨部門、跨業(yè)務的整合一致性，還表現(xiàn)在跨時間的一致性上，因為創(chuàng)新具有很強的途徑依賴性和隨時間的累積性特點。

自《華為基本法》開始，華為一直非常注重在企業(yè)內部形成明確而清晰的戰(zhàn)略認知和戰(zhàn)略認同，打破企業(yè)內部“部門墻”和“本位主義”對創(chuàng)新資源的限制，推動企業(yè)內部的創(chuàng)新資源有效地配置在戰(zhàn)略聚焦點上。

在對創(chuàng)新能力的長期投資上，制度建設也扮演了不可或缺的角色。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)往往注重于在產品、業(yè)務和客戶上的資源投入，但在一些隱性的能力和基礎投入上卻容易忽略。

尤其需要指出的是，創(chuàng)新能力的提升，并不僅僅是依賴于在研發(fā)活動中投入更多的資金和人才，它還高度依賴于企業(yè)建立高效率的創(chuàng)新流程、系統(tǒng)性的創(chuàng)新體系能激發(fā)員工創(chuàng)新的組織文化氛圍。

華為一直很注重在流程、體系和文化上的建設，并在此過程中將一些最佳實踐制度化，使之能夠從局部實踐轉變成整個企業(yè)的制度性基礎設施，進而支撐企業(yè)創(chuàng)新活動的持續(xù)高效開展和創(chuàng)新體系的不斷完善提升。

在此過程中，華為一直很注重向優(yōu)秀的西方企業(yè)學習，例如在1998至2003年之間引入IBM的集成產品開發(fā)體系，極大地提升了研發(fā)體系的效率，并在不斷學習和改進的基礎上形成了強大的管理體系和自我迭代能力。

由于中國本土市場具有高度多樣性的特點，許多企業(yè)在通過創(chuàng)新捕捉市場機會上存在戰(zhàn)略重點不突出、缺少戰(zhàn)略聚焦點的問題，導致雖然看似市場存在著諸多機會，但企業(yè)似乎在抓住市場機會上力不從心。

由于中國市場具有日益開放的特點，許多行業(yè)中企業(yè)需要面對來自于全球企業(yè)的競爭，中國企業(yè)在建立起在核心技術上的領導優(yōu)勢前，在創(chuàng)新上如何有效地將中國制造具備的低成本優(yōu)勢、快速的市場響應與客戶需求進行匹配，將為中國企業(yè)帶來獨特的市場競爭優(yōu)勢。

華為自《華為基本法》出臺以來，在國內市場發(fā)展過程中以及進入海外市場的初期，在針對市場需求的創(chuàng)新策略上一直都非常強調價格與質量的極致平衡，也就是通過準確地把握客戶的需求、用性價比優(yōu)勢和快速響應的服務來吸引目標客戶。

典型的，在《華為基本法》第8條中就有這樣的表述，“我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要”;

在第二十二條中也有類似的表述：“我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢”。

當然，制度建設透過保持戰(zhàn)略一致性、對創(chuàng)新能力的長期投資、有效捕捉市場機會這三個方面能夠對企業(yè)創(chuàng)新起到支撐作用，從華為經(jīng)驗來看，非常依賴于華為長期堅持的“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀建設。

華為除了是一家堅持技術和創(chuàng)新驅動的公司，也是一家以文化和價值觀驅動的公司。以客戶為中心的理念，保證了企業(yè)的創(chuàng)新活動能夠有效地將市場和技術兩種力量完美結合，避免了企業(yè)創(chuàng)新過于遠離市場需求的弊病。

而以奮斗者為本，則可以充分調動和發(fā)揮員工參與創(chuàng)新活動的積極性，激發(fā)員工在創(chuàng)新活動中的創(chuàng)造力，進而形成員工參與創(chuàng)新、企業(yè)獲取市場回報、員工參與利益分享之間的良性循環(huán)。

從1996年銷售收入規(guī)模26億人民幣到2018年銷售收入7212億元人民幣，華為這些年的快速成長和創(chuàng)新力迅速提升，文化和價值觀作為其制度建設的基石，發(fā)揮著關鍵性作用。

從華為制度建設實踐上學什么？

在通過制度建設促進企業(yè)創(chuàng)新實踐方面，華為還有一些非常值得中國企業(yè)學習的做法。

要發(fā)揮制度建設對于企業(yè)創(chuàng)新的長期促進作用，制度建設本身需要不斷地自我進化，與時俱進，保持對企業(yè)發(fā)展和市場環(huán)境變化的動態(tài)適應性。

我們不能奢望制度建設的一勞永逸，只有那些不斷地自我批判、自我改進和永不停止創(chuàng)新的企業(yè)，才能將制度建設對于企業(yè)創(chuàng)新的支撐作用充分發(fā)揮出來。

以華為為例，任正非在《華為基本法》推出時曾說過這樣一段意味深長的話：“《基本法》真正誕生那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經(jīng)融入華為人的血脈。”

換言之，制度的設計和制訂，最為關鍵的是如何將這些規(guī)則和價值觀融入到企業(yè)員工思考方式、內化為企業(yè)員工的行為習慣中。

在制度建設中，還需要整個組織中的所有個體共同參與，通過共創(chuàng)共識來形成制度體系。

在這個意義上，企業(yè)制度并非單純的是企業(yè)家或者高層管理者基于組織權力生成的產物，而是來自于所有組織內的成員共同創(chuàng)造的結果，這也更為契合創(chuàng)新本身的含義以及創(chuàng)新精神的實質。

《華為基本法》在形成過程中，在整個華為內部幾上幾下、數(shù)易其稿，經(jīng)過了從管理層到普通員工的大討論，并最終形成共識，奠定了后繼戰(zhàn)略、價值觀和管理體系演化的基礎。

而在2018年3月20日，任正非簽發(fā)了【2018】028號總裁辦電子郵件，就《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》向全體華為人公開征求修訂意見。這也可以看作是《華為基本法》開啟的企業(yè)制度化建設的延續(xù)。

此外，企業(yè)在構建促進創(chuàng)新的制度體系時，還需要具備系統(tǒng)觀，以流程和體系建設來打破企業(yè)創(chuàng)新中的障礙和壁壘。也就是將企業(yè)制度建設與戰(zhàn)略、文化及價值觀、流程、能力構建融為有機的整體，而不是將企業(yè)制度建設作為一個割裂的部分來進行思考。

這種系統(tǒng)性的思考，正是華為在不斷的企業(yè)規(guī)模擴張、業(yè)務范圍拓展以及全球化的運營中始終保持創(chuàng)新效率和有效性的重要原因。

* 作者系浙江大學管理學院創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系教授