衛(wèi)哲

我們有時候被各方面報道的互聯(lián)網模式搞得有點暈，傳統(tǒng)企業(yè)甚至可能會陷入焦慮。其實我認為，現(xiàn)在有些方向已經被互聯(lián)網帶“歪”了，有必要正本清源，來談一談過去五年到未來五年肯定不會變的商業(yè)本質是什么。

商業(yè)本質不會變

傳統(tǒng)企業(yè)要重新活過來，我認為重要的是認清傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢，挖掘出商業(yè)的共同本質，這樣才不會被“互聯(lián)網企業(yè)”的所謂新模式帶著跑。

物流和獲客是兩個剛性成本。

首先，物流和獲客這兩個是剛性成本，基本不會改變。其實我們回頭看一些很燒錢的互聯(lián)網公司，他們大部分的資金都燒到這兩部分了。

拿獲客為例。我們以前做實體營銷，一般都把營銷費用占比控制在一定比例，其中最不合理的比例出現(xiàn)在女士化妝品這部分，廣告可以占到50%的營收，可以說，女士化妝品一半擦的是水一半擦的是廣告。

但是這個實體經濟里最離譜的比例，比起互聯(lián)網上的產品營銷來說，還不夠離譜。因為互聯(lián)網領域發(fā)生過100%，也就是說，賣100塊的商品能用100塊做營銷。在這里，互聯(lián)網思維是第一單不掙錢，而是用來獲客，然后從這個獲得的顧客手里后面的交易中賺回來。

其實互聯(lián)網思維打的是復購這個心思。但是我認為需要分清楚交易頻率。如果是低頻交易，第一次交易中不掙錢的話，就很難實現(xiàn)回頭客中掙錢。

那么相對高頻的話，網絡獲客成本需要衡量時間這個重要因素。我認為，如果六個月內不能回收，那么就不可以去做。復購幾次不重要，復購一次或者十次，只要六個月內回收成本就行。

另一方面，物流成本占交易的比例也一定是一個剛性的。15塊錢的盒飯，老老實實到我店里吃也是15塊，但外賣的話物流占了8塊。可以說，物流成本是互聯(lián)網資本被燒掉最多的部分。

規(guī)模并不等同于效益。

很容易被互聯(lián)網帶到溝里去的另一個認知是規(guī)模與效益的關系，其實規(guī)模并不等同于效益，也就是說不是所有企業(yè)規(guī)模越大效益越好。這里面有個三級規(guī)模效益理論。

其一是三平方公里理論。以點外賣為例，如果我在楊浦想吃一個在浦東飯店的餐飲，可能做到嗎？換句話說，超過三公里，你的平臺上有多少優(yōu)秀的店都跟我沒關系。在很多互聯(lián)網軟件上，平臺上的交易量再多，只要不是我可服務范圍內的，其實于我沒有多大關系。

所以如果買家賣家都只要關心三平方公里內發(fā)生的事就差不多了，這就是三平方公里效益。當然，類似像租房子、找工作、搬家、打掃衛(wèi)生，是可以打破三平方公里，達到同城規(guī)模效益的。但是也沒辦法在采購或分攤成本時有全國性的效益，因此最多也就是同城規(guī)模效益。

而全國/全球規(guī)模效益這其實也就是個偽命題，因為并不是所有的企業(yè)都需要把紅旗插滿祖國大地。所以想清楚你的業(yè)務模式落在哪個環(huán)里面，規(guī)模不等于效益。

用戶體驗只能擇其一二。

在這個用戶體驗上，2B、2C一樣在乎的是四個字：多、快、好、省。但是這四個字是矛盾的，很少有企業(yè)能同時滿足。有人問互聯(lián)網來了，我們能不能多快好省齊頭并進，也不見得。就算先發(fā)者有一定優(yōu)勢，但是競爭者絕對會從你薄弱的地方下手。我的建議是針對自己的擅長領域和目標消費者，只要做好一個字，那就不會輸。做兩個字，能贏。做三個字，快死了;想做好四個字，那死定了。

品牌是永遠不會消失的。

我認為，做2B做2C都要有品牌。什么是品牌？名字就是品牌。品牌是不會消失的，除非計劃經濟再回來，或者你生活在監(jiān)獄里，所有名字都用數(shù)字序號來代替，否則品牌將會永遠存在下去。衡量品牌成功與否的三大支柱指標是不變的商業(yè)本質。

一是老客戶回頭率。一般情況下，老客戶回頭率高的是好品牌。二是獲客的能力。有品牌的企業(yè)，其新產品一般獲客能力較強，因為人家對它有印象，愿意嘗試。三是產品溢價服務。為什么好品牌會有溢價？實際上，品牌溢價就是品牌保單。你能收的貴一點，就是因為顧客覺得我買了你的商品相當于買了個保險。品牌要能做到溢價，就是你出了事情你真的負責，你真賠，那么別人才會相信你的品牌，你的品牌才有溢價。

做好“四個起來”

以前我們說BAT是三座大山，其實山不可怕，可怕的是他們其實是中國互聯(lián)網最大的三大地主?，F(xiàn)在你找不到一個不用百度不用淘寶不用微信的互聯(lián)網用戶，而地主的可怕之處就在于要給地主打長工。要獲取一個用戶，就必須給他們付錢。

那么新零售怎么做？我總結出了“四個起來”，而且順序不能錯。

一，現(xiàn)場用戶體驗拉起來。我們做過一個調查，女士買衣服平均試四次衣服會買一件，而這個線下實體店的退貨率是1%?2%，線上是30%。說明服裝的體驗很重要。這就必須提到試衣間的設計，試衣間里的鏡子怎么擺放，脫下來的衣服怎么掛，光線明暗怎么搭配，試完以后在里面看還是出來給閨蜜看，這個要想清楚，因為試衣間是服裝行業(yè)重大的體驗。

這就是把現(xiàn)場的用戶體驗拉起來，這是新零售的第一位。

二，電子會員體系建起來。雖然以前都有會員卡，但是一張塑料卡一串電話號碼并不叫電子會員體系。界定電子會員的標準很簡單：顧客離開你的店是不是還能夠跟你互動。能互動的是電子會員，不能互動的是死會員。

其次是會員體驗的問題。我們當時給全家做的時候是大膽地建立了一個付費會員體系。換成付費會員之后，全家2000多個門店在13個月內賣出去228萬張99塊的年費卡。這里面我們每賣一張卡給員工20塊，給了店員充足的動力去推這張卡，而免費我是沒法獎勵他的，免費就是公司成本還無法考核，這公司是承受不了的。

消費者為什么愿意付99？這里就要提到會員部的構成，里面有會員開發(fā)部、會員經營部、會員權益部。會員權益部就是讓會員愿意付這99塊的部門。會員權益部第一個考慮的是開卡權益，要讓消費者覺得我這99塊下去當場就能賺回來。比如咖啡套餐，你開99塊的卡，我免費給你十杯價值12塊的咖啡，相當于白送你120塊。同時規(guī)定，一次最多拿走兩杯，也就是說你必須回來五次，我復購也做到了，所以這就是一個開卡權益的設計。第二步叫一年內持續(xù)經營的權益設計，爭取讓他的99塊錢一年再拿個三四百塊錢的好處，他第二年就會續(xù)了。

三，虛擬大店搭起來。我們原來的零售受到場地限制，不能賣所有的產品，所以虛擬店就相當于我的全品類。而這個虛擬店不是開給客戶的，而是開給你自己員工的，理論上讓你的每一個員工有一個微店，他能夠在上面賣其他我們公司允許他賣的商品，搭起虛擬大店。

通過電子會員體系，你能統(tǒng)計出月活用戶，然后有針對性地找出核心用戶并加以經營。這些用戶雖然不可能都來線下復購，那他就可以來線上虛擬店購物。

四，供應鏈電商化通起來。以江南布衣為例，服裝行業(yè)缺色缺碼掉了多少庫存你是不知道的，因為這個導致的損失你也不知道。所以我們就采用一個策略，全色全碼賣到最后一件衣服就把它鎖死了當樣品。你要買的話，商場買完單我給你家里寄去，光這件事就讓江南布衣恢復了百分之十幾的同店同比增長。這是因為現(xiàn)在很少有人當天買完當天穿的，而我又保證隔天給你送到家里去。

那么在這個基礎上再邁一步，零庫存店怎么樣？所有店都放全色全碼，提供超大試衣間服務，我能讓你試每一件衣服，但你都在我店內向我的總倉訂貨寄到你家來。那么這就叫供應鏈電商化通起來，徹底解決你原來不清楚第一線貨物的積壓情況。

從四個“在線”做起

最后，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網，從四個“在線”做起。這四個在線的核心，順序不能錯，它的順序是員工在線—產品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業(yè)做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產品在線，但是光是把產品放到線上沒有任何意義。

員工在線。我們以美容院為例，我心目中這樣的app該有的樣子應該是：隨便打開一個店長或者店員的app，就能看到他所有的客戶，而且是分類排序排好的。第二個你的產品應該也都在這個app里。除了客戶庫，產品庫，第三還要有知識庫，他的客戶的知識經驗都要擴充進去。這也是管理在線中的第一點，即賦能在線。

同時，店長對店員的基本管理也要在線，不僅是考勤。這些管理的核心是他對待員工，有點類似于美國的未來戰(zhàn)士，未來戰(zhàn)士他能夠看到全局，能夠調動飛機導彈，給他真正的賦能。那么有了這三個庫還不夠，還要動起來，即建立模型。全家能做到工單化，即作為員工每天你打開app，你就會看到公司推給你比如今天你應該對哪個會員推什么服務。

所以新零售也好傳統(tǒng)企業(yè)也好，我們真的要擁抱互聯(lián)網，就得從這四個在線做起。