文|馮穎星

本是京東主戰(zhàn)場的618大促之日，阿里突然宣布組織架構(gòu)調(diào)整——盒馬鮮生（下稱“盒馬”）升級為獨立事業(yè)群。阿里CEO張勇在內(nèi)部信上表示，“盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔任盒馬總裁，向我匯報”。

不久前，盒馬位于昆山新城吾悅廣場的門店宣布關(guān)閉。這是盒馬自創(chuàng)立以來第一次關(guān)店。從2017年1月上海金橋店開門迎客，盒馬便開始引領(lǐng)這場生鮮零售的變革，一路狂飆突進，不足30個月的時間，在20城鋪設(shè)門店160家。在百億投入之下，是成本的劇增與利潤率的下滑。此次盒馬的獨立，意味著阿里下注新零售的決心并未動搖。過去兩年的重金投入，盒馬將背負著阿里更大的希冀。

第一個吃螃蟹的盒馬還在探索，身后無數(shù)追隨者已經(jīng)慌了。

“都學了個‘四不像’”，行業(yè)資深咨詢師、和君恒成董事譚文杰向記者點評。當前，在生鮮零售新物種的探索者里，小象撤店、京東猶豫、超級物種剝離上市公司主體，Costco即將入局。這場戰(zhàn)火似乎已經(jīng)到了生死局。

舍命狂奔：盒馬首家門店關(guān)閉

對于昆山新城吾悅廣場店關(guān)店的消息，盒馬一接近決策人士對記者回應(yīng)稱，“如果看不到這家店的未來的增長空間，我們就選擇關(guān)掉它，這是很正常的決策”。

開店關(guān)店本是零售行業(yè)再正常不過的事情，但在譚文杰看來，盒馬的關(guān)店并非傳統(tǒng)零售關(guān)店那么簡單，“雖然關(guān)閉主要因為盈利和坪效，但盒馬的關(guān)店卻更應(yīng)該理解成是狂飆突進中對錯誤決策的及時止損?！?/p>

這從阿里的財報或可看出一絲端倪。近三年來，盒馬每一次的大規(guī)模投入，都會給財報帶來些許波動。以2018年狂飆突進的第二季度為例，2018年4月28日，盒馬一口氣開了10家門店，開店總數(shù)驟然升至45家，于是在當季的財報里，阿里購買商品與設(shè)備的花費從31.62億元大幅度增至97.59億元，環(huán)比增長高達177%。對現(xiàn)金流的消耗可見一斑。

2019年，盒馬擴店的速度還在加快，“平均每3天一家”，上述盒馬人士告訴記者。于是，在2019年5月15日發(fā)布的最新財報里，2019年第一季度，阿里營業(yè)成本達到556.1億元，同比上漲71%，主要原因是并表餓了么及對新零售等自營業(yè)務(wù)的大量投入。

與此同時，阿里的利潤增幅卻在下滑。

當期，阿里的毛利率為40.5%，較去年底下降7.5%；同時，其經(jīng)營利潤率相較于2018年Q4季度也下降了13.4%。成本的劇增與利潤的增幅下滑，其中難免會使人產(chǎn)生阿里對零售業(yè)務(wù)盒馬投入過多的猜測。

當前，盒馬在全國的門店已經(jīng)達到160家，按照每3天開一家門店的速度，不到2019年年底，這個數(shù)量就要突破200家。盒馬CEO侯毅在不止一個場合贊嘆永輝的市場占有率，并期望2020年能夠超過永輝，于是這場趕超永輝之路被其稱為“舍命狂奔”。

不過，一旦在速度上有太高的追求，難免會栽跟頭。據(jù)《經(jīng)濟觀察報》描述，這次關(guān)閉的昆山新城吾悅廣場店周邊小區(qū)，多是外來務(wù)工者的合租房，人均收入在5000～8000元，該人群的消費能力與盒馬的目標人群定位有一定的偏差。

按照媒體普遍采用的單店成本6000萬元來看，盒馬的大型生鮮超市顯然在某些市場“大材小用”。

2019，填坑之戰(zhàn)

昆山新城吾悅廣場店的關(guān)閉，是盒馬在選址上的失利，也是盒馬鮮生標準店在下沉市場融合中的錯配。在今年3月21日杭州的連商網(wǎng)大會上，侯毅開始反思盒馬售賣貨品的品類、物流成本、與統(tǒng)一大商超的模式是否能夠全然成立?！?019，將是一場填坑之戰(zhàn)”，侯毅說。

據(jù)盒馬內(nèi)部人員介紹，當前的盒馬正在進行“1+4”的多業(yè)態(tài)嘗試。

探索期遠未停止，但粗放時期已經(jīng)終結(jié)。所謂的“1+4”模式，是最新推出的四種不同業(yè)態(tài)的門店與盒馬鮮生標準店共同推行的策略，分別是：盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2以及盒馬小站。

在具體的功能劃分上，不同于動輒千萬平方米的盒馬鮮生標準店，800～1000平方米的“盒馬 mini”將去攻克老舊社區(qū)；在二線城市非核心商區(qū)，“盒馬菜市”將強化散裝菜的概念，面積介于盒馬mini與盒馬鮮生之間；主打辦公業(yè)態(tài)的“盒馬F2”將解決白領(lǐng)的早餐場景與日常用餐需求，面積在500～800平方米；而“盒馬小站”則將弱化門店的概念，主打前置倉，覆蓋到前幾種業(yè)態(tài)覆蓋不到的空間。

“盒馬下一步的目標是把覆蓋率提高，從原來找好的位置變成把縫隙填上，從原來的標準店改成精細化運營，用不同的業(yè)態(tài)去覆蓋不同的消費群體”，該內(nèi)部人士告訴記者。

盡管關(guān)閉了首家門店，但先行者盒馬此前對于零售的改造依然具有代表價值?！昂旭R的大方向還是沒錯的”，譚文杰表示，“盡管目前對于零售新業(yè)態(tài)的探索還不算成功，但是消費者期待更好的零售業(yè)態(tài)的迫切需求一直存在。”

“聚流量，然后進行供應(yīng)鏈管理，這是決定短保質(zhì)期產(chǎn)品勝負的兩大因素，聚了流量的供應(yīng)鏈才有意義”，眾海投資投資副總裁張燁秋對記者表示。

從這兩個層面上看，盒馬已經(jīng)做出了相應(yīng)創(chuàng)新：“賣場+餐飲”的形式對用戶的消費體驗進行改造，通過盒馬APP將用戶從線下往線上導(dǎo)流，30分鐘即時送達的配送體系隨之跟上，培養(yǎng)用戶線上購買生鮮食材的習慣。從貨的角度出發(fā)，買手制的擴品類方式打造產(chǎn)品的獨特性。對數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改造使得零售鏈條更加高效、透明。

啃不動的“香餑餑”：還未有一種模式全跑通

幾乎所有的巨頭都期望啃下生鮮零售變革這塊“香餑餑”，現(xiàn)實卻要殘酷得多。

此前，媒體頻繁引用2015年中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇上的一組數(shù)據(jù)：2015年全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。當前，這一現(xiàn)狀仍未有太大改觀。

不過兩年多的時間，在盒馬的帶動下，不管是具備零售業(yè)態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)商超，都在奮力往前跑。

盒馬向左，永輝向右。

為應(yīng)對盒馬的迎面碰撞，2018年，永輝在推出了自己的APP之后也不斷提升開店速度，全年新開門店160家（不含永輝生活門店），其中超市114家，超級物種46家。截止到2018年末，永輝雙標大店總數(shù)690家，超級物種73家，永輝生活400家?；ヂ?lián)網(wǎng)零售終于與傳統(tǒng)零售在線上線下融合的戰(zhàn)場短兵相接。

盡管傳統(tǒng)商超的盈利能力短期看還是沒有被顛覆，但一旦被帶入盒馬的坑，永輝的新物種探索也未能幸免于難，“在沒有形成自己獨特的商業(yè)模式及核心優(yōu)勢前提下，跟風學習盒馬，盒馬自己還沒跑通，追隨者卻學成了‘四不像’”，譚文杰感慨道。

當前，永輝超市旗下的超級物種的運營主體——“永輝云創(chuàng)”的20%股權(quán)已經(jīng)在2018年12月被發(fā)布公告出售，并剔除了永輝上市公司合并報表。此外，永輝超市又斥資35億元入股萬達商管，加碼傳統(tǒng)商超。

除卻超級物種，京東的7FRESH和美團點評的小象生鮮也存在同樣的問題。

在美團點評2018年財年的財報里，小象生鮮并未給美團帶來直接的業(yè)務(wù)收入。其在下沉市場的五家門店已經(jīng)關(guān)閉，只剩兩家門店還在支撐。對于小象生鮮關(guān)店的原因，美團點評CFO陳少暉在近期公布財報后的分析師電話會議上表示，“投資回報率低于預(yù)期”。

日前，美團點評的目標發(fā)生了轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)型買菜進行探索。5月6日，美團點評宣告美團配送獨立運營，并宣布開放配送平臺，美團方面向記者介紹，接下來美團配送將與買菜業(yè)務(wù)形成業(yè)務(wù)協(xié)同。這就意味著，美團直接掉頭轉(zhuǎn)向，新的競品成了每日優(yōu)鮮?！斑@也符合美團的風格，先小步試水，打不贏就走”，一位美團的離職員工對記者表示。

京東的7FRESH則在苦苦掙扎，618當日，由7FRESH升級的七鮮超市也參與了活動，多品類給出30%～50%的讓利來推介線下品類。

但據(jù)京東一位內(nèi)部員工推測：“去年為了與盒馬競爭，7FRESH一度被提到很高的戰(zhàn)略層面，北京總部的員工加班可以食用7FRESH免費的加班餐，今年反倒動靜不大，開店速度明顯放緩，2018年就說要開到上海的門店，現(xiàn)在還沒動靜”。

京東的問題不止在于模式?jīng)]跑通，飄搖的內(nèi)部架構(gòu)也是外界一直迷惑的問題。7FRESH原本是一個獨立創(chuàng)新部門，在第一家門店試營業(yè)期間并入集團體系。

據(jù)有關(guān)報道， 7FRESH的早期操盤手原本是京東為該項目邀請來的職業(yè)經(jīng)理人杜勇，其后由杜勇的零售團隊與王笑松的生鮮團隊并行。去年3月，杜勇帶領(lǐng)7FRESH部門團隊出走，不久便創(chuàng)立了新的“生鮮+餐飲”品牌“T11”，該品牌已于近日落地。

今年4月，執(zhí)掌京東生鮮的“老臣”王笑松被調(diào)崗，7FRESH五年開1000家門店的計劃再起變數(shù)。此外，最近又有消息傳出，京東生鮮與7FRESH或?qū)⒃俅畏植穑?FRESH可能被出售。

千億市場：回歸零售本質(zhì)上去

哀鴻遍野，但生鮮依然是個極具吸引力的戰(zhàn)場。

中國電子商務(wù)研究中心2017年的數(shù)據(jù)報告顯示，2017年上半年，生鮮電商市場規(guī)模為851.4億元，相當于2016年全年的規(guī)模。同時，2016年生鮮電商的滲透率僅為3%，遠低于整個電商行業(yè)20%以上的滲透率。相較于早已被傳統(tǒng)商超及電商高度滲透的日用百貨，生鮮電商的發(fā)展仍處于低滲透率的初期。這個市場容量太大了。

在這個賽道，還有足夠多可改造的空間。生鮮保質(zhì)期短、高損耗的特點又決定品類本身對供應(yīng)鏈的要求極高，中國的冷鏈物流至今與國外先進市場還具有較大差距。在“人、貨、場”這三個要素里，任一要素都可以改造。

在高榕資本董事總經(jīng)理韓銳看來，生鮮對于零售企業(yè)的戰(zhàn)略意義在于，能夠“打穿女主人的錢包”，“因為生鮮是建立消費者信任渠道最好的切入點。除了常談到高頻、剛需外，還有非標、商品品牌附著力差、坑多等特點，渠道必須要成為消費者的買手”。

只是互聯(lián)網(wǎng)改造零售業(yè)態(tài)的行為太過急迫，“新零售的進場，像野蠻人的進駐”，回頭再看三年來新零售的發(fā)展，譚文杰這樣形容道：“還是需要一些敬畏心?；ヂ?lián)網(wǎng)只是手段，但不是行業(yè)的本質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)可以催生行業(yè)的效率提高，但對消費者的理解未必有傳統(tǒng)零售的深刻，二者的擁抱和融合才是成功的前提”。

譚文杰甚至希望能夠弱化“新零售”中關(guān)于“新”的概念，“一直盯著‘新’看，就容易掉進坑里，‘新’只是為‘零售’賦能，如果完全強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，忽略了零售的本質(zhì)，就一定要為互聯(lián)網(wǎng)的狂飆突進買單”。

生鮮這場硬戰(zhàn)，巨頭都想磕下，哪怕像永輝超市這樣憑借生鮮優(yōu)勢在線下打得旗開得勝的巨頭，也摸索不通線上的路徑。盒馬們依然還在往線下苦苦探索，融合成了這場戰(zhàn)役的決定性壁壘。

在近期的一次盒馬內(nèi)部的管理會上，阿里巴巴CEO張勇直言：“盒馬要保命狂奔，跑得久一點?！边@是阿里的掙扎。戰(zhàn)火四起，國際零售巨頭ALDI和Costco正在入場。