黃細廣

摘 要：隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)也在不斷的發(fā)展和進步，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式對于現(xiàn)代企業(yè)而言很多都發(fā)生了巨大的變革，特別是企業(yè)業(yè)務和財務的關系問題，業(yè)財融合逐漸成為了企業(yè)經(jīng)營方式變革的關鍵所在。本文從企業(yè)業(yè)財融合的意義出發(fā)，闡述了企業(yè)業(yè)財融合存在的問題，并根據(jù)具體問題提出了一定的解決策略，希望能夠對企業(yè)的業(yè)財融合提供一定的理論參考。

關鍵詞：企業(yè) 業(yè)財融合 問題 策略

一、企業(yè)加強業(yè)財融合的意義

（一）加強財務控制監(jiān)督與防范風險。伴隨經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)面臨的傳統(tǒng)和新型風險將不斷增長并最終體現(xiàn)在財務上，因此加強控制監(jiān)督與防范風險是財務工作的重要職能。財務要找出生產(chǎn)經(jīng)營風險管理的薄弱環(huán)節(jié)并予以改進，就應該延伸到業(yè)務活動的全過程，特別是如資金、采購、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)中。因此，這必然要求財務管理與業(yè)務工作協(xié)同運作，以保證企業(yè)正常運營和控制到位，從而實現(xiàn)其控制監(jiān)督與防范風險的目標。

（二）為企業(yè)經(jīng)營決策提真實可靠的支持。財務工作的重心從核算反映逐步向決策支持轉型，發(fā)揮財務專業(yè)特長，當好領導的參謀，為決策提供財務支持。

（三）成為業(yè)務最佳的合作伙伴。為此，財務轉型更要懂業(yè)務，把財務體系與整個業(yè)務流程緊密地結合起來。通過制度和流程，把產(chǎn)品的定價和成本核算都落實給財務，就可以確保每一份訂單都能清楚地計算出成本和利潤。提升財務人員的業(yè)務意識，將財務數(shù)據(jù)轉化為業(yè)務部門需要的建議并在理解業(yè)務的基礎上回應業(yè)務部門的質疑。

（四）更加有效的利用財務數(shù)據(jù)。財務管理者要成為企業(yè)業(yè)務伙伴的根本途徑是能幫助決策者從財務數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，基于數(shù)據(jù)的分析和預測，轉化為對商業(yè)決策有價值的建議。單純的數(shù)字和報表展示對于企業(yè)管理層并無價值可言。財務分析的工作不能停留在將數(shù)字填入報告模板上。結合業(yè)務深入挖掘數(shù)據(jù)背后所反映的經(jīng)營問題，可以及時反饋異常情況，幫助企業(yè)對癥下藥，從而搭建起企業(yè)問題監(jiān)控平臺和經(jīng)營管理指揮窗，為企業(yè)下一步發(fā)展制定更加科學準確的目標。

二、當前企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）企業(yè)業(yè)財融合的功能定位不準確。企業(yè)的業(yè)財融合是通過企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門的相互連接和協(xié)同一起來完成企業(yè)中的各項工作，這不僅打破了企業(yè)中財務部門與其他部門之間的種種壁壘，而且在一定程度上推動了企業(yè)的發(fā)展。然而，在對企業(yè)中的業(yè)財融合的應用和研究中，也存在著模糊定位的現(xiàn)象。譬如，將企業(yè)的業(yè)財融合在企業(yè)的各個經(jīng)營方面運用，從而使得企業(yè)業(yè)財融合的效果受到了很大的影響。再比如，很多企業(yè)將企業(yè)業(yè)財融合的職責定義為企業(yè)財務部門的職責， 將相關工作納入到財務部門的工作范疇中去，使得企業(yè)財務人員 的責任被放大，不利于真正的企業(yè)業(yè)財融合。

（二）財務部門與業(yè)務部門數(shù)據(jù)契合度不高。在現(xiàn)如今這個高速發(fā)展的信息時代，信息的傳播越來越快，因 此對于數(shù)據(jù)的要求也越來越高。因此，信息的準確性對于企業(yè)的決策而言尤為重要。然而在企業(yè)中，業(yè)務部門和財務部門是兩個獨立的部門，因此在對于數(shù)據(jù)的處理方面都是從自身部分角度出發(fā)，在 對于數(shù)據(jù)的處理方式和結果上也會有所差異，從而導致業(yè)務部門和財務部門之間的數(shù)據(jù)難以達成一致，無法進行兩個部門之間的數(shù)據(jù)共享，這樣不僅會浪費企業(yè)的資源，而且也會導致企業(yè)中各種分歧。由于企業(yè)中的業(yè)務部門和財務部門是獨立的兩個部門，其工作也是獨立進行的。因此，如果想要項目順利的進行，就要求各部門首先要對于自身的數(shù)據(jù)進行分析和整合，然后企業(yè)再根據(jù)自身情況對其進行處理，獲得自身需要的相關數(shù)據(jù)，這樣不僅會讓各部門工作變得更加繁瑣，而且也使企業(yè)的項目工作增添了很多煩惱。

（三）企業(yè)業(yè)財融合的管理制度不完善。對于一個企業(yè)而言，其健康發(fā)展離不開完善的管理制度。對于我國現(xiàn)在大多數(shù)中小企業(yè)的業(yè)財融合而言，與其相關的管理制度還不夠完善，在管理上也存在著很多的問題。對于企業(yè)的業(yè)財融合而言，財務部門會針對業(yè)務部門的各個工作流程進行詳細的綜合和評估。這樣一來，業(yè)務部門中很多的業(yè)務流程都可能會暴露出其在管理方面的不足，在一定程度上業(yè)務部門的工作人員自身心理的抵觸也會阻礙業(yè)財融合的推進。因此，完善的管理制度的建立，會讓企業(yè)各部門之間增加約束感和責任感，從而進一步開展業(yè)財融合工作。

三、企業(yè)加強業(yè)財融合的策略

（一）企業(yè)的高層管理人員高度重視。從戰(zhàn)略的高度來指導項目的規(guī)劃設計，確認項目的實施目標和實施策略，同時要對項目過程中的重要變革問題給以強有力的支持。財務管理模式的變革是會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的，所以高層一定要確定財務共享服務中心項目的戰(zhàn)略定位，是加強管控，還是提高服務質量，是降本增效還是支持擴張或是支持內部經(jīng)營變革。不同的戰(zhàn)略選擇就決定不同的共享服務中心項目目標。同時在項目實施過程中，要對一些難點問題進行指導和協(xié)調，千萬別把企業(yè)的命運交給幾個實施顧問或是一個什么系統(tǒng)來掌握，那很危險。

（二）財務、IT、業(yè)務要共同參與項目建設。財務共享服務中心要做到全業(yè)務全流程的共享，就要求業(yè)務財務抽出骨干人員參與到項目建設中來，不能當成是一個IT項目，只是開會的時候來一趟。財務業(yè)務要進行深度溝通，才能讓流程真正做到高效可控。IT部門要基于現(xiàn)有IT系統(tǒng)提出合理的解決建議，同時還要正確的判斷財務業(yè)務需求是否能在當今科學技術發(fā)展的條件下解決并給出恰當?shù)某杀痉治?。不能什么需求都應承下來，交給供應商去解決，要考慮供應商的承受能力。一個不成熟的解決方案會給以后的運營埋下很多隱患。

（三）注重企業(yè)財務部門與業(yè)務部門業(yè)財數(shù)據(jù)的有效整合。企業(yè)的業(yè)財融合是其創(chuàng)造價值的重要抓手，不同的企業(yè)根據(jù)其自身不同的管理制度，在業(yè)財融合上也有著不同的類型，具體有以下三種情況。

第一，對于企業(yè)業(yè)財融合的源頭把控。注重對企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù) 口徑的整合，由于業(yè)財融合的數(shù)據(jù)類型和來源較為復雜，不同的數(shù) 據(jù)又有著自身的目的，因此也就產(chǎn)生了業(yè)財數(shù)據(jù)在口徑上的差異。為了減少這方面的問題，就要求企業(yè)中的業(yè)財兩個部門在日常的工 作中協(xié)同合作，共同制定項目計劃，讓數(shù)據(jù)轉換變得更加順暢，從而使業(yè)財數(shù)據(jù)中關鍵的口徑得到統(tǒng)一。

第二，對于企業(yè)業(yè)財融合的過程嚴格把控。在企業(yè)的業(yè)財融合中，業(yè)財數(shù)據(jù)的流傳過程是非常重要的，企業(yè)應該根據(jù)運營過程中的各個環(huán)節(jié)的進度逐步落實管理的責任，使得業(yè)財數(shù)據(jù)能夠更好地在后續(xù)的流傳環(huán)節(jié)被使用。在具體的項目關鍵環(huán)節(jié)，應編寫詳細的操作指南和應用手冊，從而保證從業(yè)務發(fā)生到財務計算的過程是被嚴格把控的。

第三，對于企業(yè)業(yè)財融合的結果要密切關注。企業(yè)業(yè)財融合數(shù)據(jù)的共享是業(yè)財融合的主要目標，企業(yè)應適當制定業(yè)財數(shù)據(jù)的共享機制，適當?shù)膶ζ髽I(yè)信息系統(tǒng)的接口進行共享，從而確保企業(yè)的業(yè)財數(shù)據(jù)可以在企業(yè)內部不斷流通、更新和共享。通過數(shù)據(jù)共享，結合各部分對于數(shù)據(jù)的具體反饋，對于有異議的反饋著重處理，幫助企業(yè)得到良性的發(fā)展。

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