孫靜妍，桂華明 （湖北大學(xué) 商學(xué)院，湖北 武漢 430062）

SUN Jingyan,GUI Huaming (Business School,Hubei University,Wuhan 430062,China)

0 引言

近年來(lái)，電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物不斷興起和發(fā)展，大眾消費(fèi)方式發(fā)生了巨大的改變，快遞業(yè)在幾年間高速成長(zhǎng)，快件量爆發(fā)式的增長(zhǎng)給各大快遞公司帶來(lái)了巨大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也帶來(lái)了新的難題，要保證物流效率就要增加快遞員數(shù)量，但熱潮過(guò)后，快遞業(yè)陷入淡季時(shí)，公司又因納入過(guò)多員工而有大量的閑置人員。基于這種考慮，大部分快遞公司選擇不聘用新員工，而是增加現(xiàn)有員工的工作量，便出現(xiàn)了因“物流太慢”的顧客投訴，快遞員過(guò)勞、猝死等新聞屢見(jiàn)報(bào)導(dǎo)，引發(fā)人們的思考和重視。

本文以上述現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)，將快遞業(yè)一線員工從待入職到直接為客戶提供服務(wù)的人力資源管理過(guò)程與供應(yīng)鏈相結(jié)合，以精益生產(chǎn)中的精益思想為基礎(chǔ)，為快遞業(yè)一線員工的人力資源供應(yīng)鏈提供相應(yīng)的對(duì)策和建議，以期緩解或解決上述問(wèn)題。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 人力資源供應(yīng)鏈

人力資源供應(yīng)鏈的概念于2003年首次提出，是指人才管理方法關(guān)注從績(jī)效考核、培訓(xùn)到退休的整個(gè)過(guò)程。經(jīng)過(guò)大量的人力資源供應(yīng)鏈研究，許多學(xué)者開(kāi)始嘗試將人力資源供應(yīng)鏈體系實(shí)際運(yùn)用到不同行業(yè)的管理模式中去。張慧青（2016）闡述了制造業(yè)需求規(guī)劃—供給來(lái)源—招聘—人員評(píng)估—培訓(xùn)開(kāi)發(fā)—人力分銷—投資分析的人力資源供應(yīng)鏈流程[1]。王叢漫等人（2017）構(gòu)建了供應(yīng)—獲取—發(fā)展—配置—反饋五大環(huán)節(jié)組成的家政服務(wù)業(yè)人力資源供給鏈[2]。蔡洪健等人（2014）建立了由外部供應(yīng)系統(tǒng)、內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)和人才供應(yīng)鏈組成的電力企業(yè)人才供應(yīng)體系模型[3]。王學(xué)亮（2013）從人才招聘、人員流動(dòng)、培訓(xùn)和外包四個(gè)方面研究了物流企業(yè)的人力資源供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程[4]。人力資源供應(yīng)鏈在各行各業(yè)的構(gòu)建模型為在其他行業(yè)的探索提供了參考。

1.2 精益生產(chǎn)和精益思想

1990年豐田生產(chǎn)方式首次被定義為精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）。精益生產(chǎn)的核心理念是精益思想，它包括生產(chǎn)、管理、設(shè)計(jì)和供應(yīng)等各方面。支撐精益生產(chǎn)的兩大手段為“JIT”和“自動(dòng)化”。王超等人（2017）總結(jié)概括出精益生產(chǎn)的構(gòu)成要素主要包括看板、生產(chǎn)均衡化、小批量生產(chǎn)、設(shè)備布置和多能工制度、全面生產(chǎn)維護(hù)、5S管理[5]。在制造業(yè)領(lǐng)域，“精益制造”是一種新興的方法，用于可持續(xù)的商業(yè)模式，以最大限度地提高材料和能源效率[6]。除了傳統(tǒng)的制造和生產(chǎn)領(lǐng)域之外，將精益思想融入其他領(lǐng)域，乍一看似乎是一個(gè)廣泛的概念。但其實(shí)，精益思想有益于任何可以映射流程、衡量目標(biāo)和管理資源的領(lǐng)域[7]。精益是一場(chǎng)革命，它不僅僅是關(guān)于使用工具，或改變我們制造過(guò)程中的幾個(gè)步驟，而是關(guān)乎我們企業(yè)如何運(yùn)作管理，員工如何從事日常工作等諸多內(nèi)容[8]。李天龍（2010）將精益思想的五項(xiàng)基本原則與施工企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)相結(jié)合[9]。鄭廣權(quán)等人（2014）從超員與缺員、員工年齡結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、崗位匹配度的角度對(duì)某供電局人力資源進(jìn)行了精益配置的案例研究[10]。張晗等人（2017）對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理提出構(gòu)建精益管理體系、基礎(chǔ)工作精細(xì)化等建議[11]。Nemanja Sremcev等人（2018）運(yùn)用5S方法，提出在教育領(lǐng)域增加學(xué)生學(xué)習(xí)的價(jià)值，消除組織、準(zhǔn)備和執(zhí)行教學(xué)過(guò)程中的浪費(fèi)[12]。Lee Steere等人（2018）使用了定義、度量、分析、改進(jìn)和控制元素，關(guān)注于消除浪費(fèi)，使用精益思想幫助醫(yī)院持續(xù)改進(jìn)[13]。

2 快遞業(yè)存在的問(wèn)題

2.1 外部問(wèn)題：?jiǎn)T工數(shù)量問(wèn)題

（1）員工需求量的變化?？爝f業(yè)的工作量和一線員工的需求量十分不穩(wěn)定，在旺季時(shí)會(huì)急劇增加，轉(zhuǎn)至淡季時(shí)又會(huì)大大減少，很難使員工需求量保持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平。

（2）員工在職量的變化。快遞員工作時(shí)所派取的包裹物件經(jīng)常有一些重型貨物，搬運(yùn)過(guò)程十分辛苦且易受傷。并且，員工的工作環(huán)境布滿灰塵，很容易造成身體不適。另外，每一崗位的員工總是長(zhǎng)時(shí)間反復(fù)做同一工作，會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的厭煩感進(jìn)而選擇離職。

2.2 內(nèi)部問(wèn)題：工作效率問(wèn)題

（1）各崗位之間沒(méi)有協(xié)調(diào)統(tǒng)一。快遞業(yè)一線的主要崗位有攬投員：收取貨物并進(jìn)行打包；快遞員：完成貨物在各個(gè)快遞點(diǎn)與分揀中心之間的收派；分揀員：貨物的裝卸、搬運(yùn)；物流司機(jī)：安全高效接送貨物。不同崗位之間的流程關(guān)系為：攬投員—分揀員—快遞員—物流司機(jī)—快遞員—分揀員。整條業(yè)務(wù)線上的工作是均衡而有節(jié)奏地進(jìn)行的，一個(gè)崗位上的工作出現(xiàn)了失誤或者是相關(guān)聯(lián)崗位沒(méi)有協(xié)調(diào)統(tǒng)一，后面的工作都會(huì)受到相應(yīng)的影響，導(dǎo)致整條業(yè)務(wù)線的工作節(jié)奏被打亂，降低工作效率。

（2）員工滿意度較低。由于快遞業(yè)一線員工的工作內(nèi)容較為基礎(chǔ)，所以大多數(shù)管理者不會(huì)專門(mén)開(kāi)發(fā)一套有針對(duì)性的管理模式來(lái)激勵(lì)他們工作。所以當(dāng)快遞業(yè)一線員工長(zhǎng)時(shí)間工作在較差的工作環(huán)境中，沒(méi)有感受到有激勵(lì)性的管理模式，會(huì)逐漸失去對(duì)工作的熱情，影響其工作效率。

3 精益思想在快遞業(yè)一線員工的人力資源供應(yīng)鏈中的應(yīng)用

3.1 快遞業(yè)的人力資源供應(yīng)鏈

結(jié)合快遞業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和一線員工的崗位特性，建立如下快遞業(yè)的人力資源供應(yīng)鏈：

（1）供應(yīng)商：針對(duì)快遞業(yè)較為基礎(chǔ)的崗位，應(yīng)適當(dāng)對(duì)學(xué)歷等方面放寬要求，而對(duì)身體素質(zhì)等方面提高要求，所以“供應(yīng)商”應(yīng)主要選擇人才租賃公司或人才市場(chǎng)，選定高質(zhì)量“供應(yīng)商”與其進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

（2）制造商：因其工作內(nèi)容較為簡(jiǎn)單，所以在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，無(wú)需再花費(fèi)資源請(qǐng)第三方代為培訓(xùn)，企業(yè)人力資源部門(mén)可以直接進(jìn)行培訓(xùn)。所以“制造商”即為企業(yè)人力資源部門(mén)。

（3）分銷方/零售方：勞動(dòng)力經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，應(yīng)被分配到恰當(dāng)?shù)膷徫簧险介_(kāi)始工作，對(duì)員工進(jìn)行定崗配置應(yīng)是企業(yè)的人力資源部門(mén)。所以“分銷方/零售方”也為企業(yè)人力資源部門(mén)。

（4）用戶1：接受員工的“直接用戶”即為企業(yè)的用人部門(mén)、需求崗位。

（5）用戶2：?jiǎn)T工正式上崗工作后，便加入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，則其面對(duì)的“最終顧客”即為快遞的寄件人或收件人。

綜上所述，就建立了快遞業(yè)一線員工的人力資源供應(yīng)鏈體系（如圖1）。

圖1 快遞業(yè)一線員工的人力資源供應(yīng)鏈

3.2 將精益思想融入快遞業(yè)的人力資源管理過(guò)程

3.2.1 人力資源規(guī)劃

實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的主要工具——JIT生產(chǎn)方式，其核心是物料流和信息流在生產(chǎn)中保持同步。針對(duì)快遞業(yè)的一線崗位，基于精益思想的人力資源規(guī)劃的目標(biāo)就是對(duì)這些職位的人事變動(dòng)進(jìn)行預(yù)先統(tǒng)計(jì)，提前知道什么崗位在什么時(shí)候、會(huì)缺少多少數(shù)量的、要達(dá)到何種要求的員工，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行招聘管理，保證員工的數(shù)量時(shí)刻充足而又不會(huì)過(guò)多。阻礙這一目標(biāo)的因素主要有三點(diǎn)：一是快遞業(yè)淡旺季造成的人員需求不斷變化；二是離職轉(zhuǎn)崗造成的在職員工數(shù)量不斷變化；三是信息的不對(duì)稱性。另外，在這里應(yīng)注意產(chǎn)品和勞動(dòng)力的不同之處，產(chǎn)品一旦售出即可不再考慮，每一次的產(chǎn)量都可根據(jù)每一次的需求來(lái)確定；但是員工一旦正式聘用，就與企業(yè)存在長(zhǎng)期合作關(guān)系，是可以反復(fù)“使用”的“產(chǎn)品”，每一次進(jìn)行人員規(guī)劃都要把所有員工計(jì)算在內(nèi)。

精益生產(chǎn)中有看板系統(tǒng)幫助生產(chǎn)管理過(guò)程從“推動(dòng)”方式變?yōu)椤袄　狈绞?，那么人力資源規(guī)劃中如何改變被動(dòng)地等待“缺人”模式，而形成主動(dòng)地提前“招人”模式？在當(dāng)今的信息化時(shí)代，信息獲取的及時(shí)性和準(zhǔn)確性已成為企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的重要指標(biāo)之一，若快遞企業(yè)為其一線員工設(shè)計(jì)出一款合理的管理信息系統(tǒng)，使員工在公司內(nèi)涉及工作的各個(gè)行為都產(chǎn)生相應(yīng)的大數(shù)據(jù)，這些結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)有效整合和科學(xué)加工后，就可以得到大量客觀的實(shí)時(shí)變化的有效信息。一方面可以準(zhǔn)確獲得每個(gè)時(shí)段的業(yè)務(wù)量和工作效率，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，提前預(yù)知下一時(shí)段所需的員工數(shù)量；另一方面可以實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理一線員工的工作狀態(tài)，通過(guò)數(shù)據(jù)處理得到員工滿意度的變動(dòng)情況，提前預(yù)測(cè)員工離職率和轉(zhuǎn)崗率，為公司內(nèi)部環(huán)境的變動(dòng)做好預(yù)警措施，從而進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃。

3.2.2 招聘管理

在精益生產(chǎn)中，要使生產(chǎn)過(guò)程能夠不間斷地持續(xù)進(jìn)行下去，源頭處的供應(yīng)商就應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提供足夠數(shù)量且標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的原材料。對(duì)快遞業(yè)的一線崗位而言，其招聘目標(biāo)是以最小的成本為企業(yè)招到適當(dāng)數(shù)量的高質(zhì)量人才。

針對(duì)員工需求數(shù)量較大而工作內(nèi)容較為簡(jiǎn)單的性質(zhì)，招聘時(shí)要滿足足夠數(shù)量人才的要求比得到標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量人才的要求更為不易。因此，在招聘過(guò)程中首先要拓展供應(yīng)渠道，確保能夠有大量的人才被公司所吸引。其次，在豐富供應(yīng)渠道的同時(shí)，應(yīng)確保成本的控制，要根據(jù)各個(gè)崗位的綜合要求來(lái)有針對(duì)性地選擇人力資源供應(yīng)渠道，然后再綜合考慮適合不同崗位的供應(yīng)渠道的重復(fù)程度，進(jìn)行科學(xué)的選擇。另外，對(duì)于非正式的一線崗位員工，可以把其歸類于JIT員工，通過(guò)實(shí)習(xí)等方式引進(jìn)一定量的非正式員工分擔(dān)當(dāng)下的過(guò)多工作量，既可以解決企業(yè)當(dāng)下人手不足的問(wèn)題，又可以節(jié)約用人成本，并且，如果遇到優(yōu)秀的JIT員工，可以將其作為人才儲(chǔ)備，在招聘正式員工時(shí)優(yōu)先考慮將其轉(zhuǎn)正。

現(xiàn)今，人力資源外包服務(wù)成為越來(lái)越受歡迎的招聘方式之一，企業(yè)篩選出值得信賴的人力資源外包公司，與其長(zhǎng)期合作，將公司內(nèi)的部分招聘任務(wù)授予外包公司負(fù)責(zé)，這樣做一方面為企業(yè)人力部門(mén)減少了很多工作量，可以減少人力部門(mén)的員工人數(shù)；另一方面節(jié)省出更多的時(shí)間和精力投入到公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，為公司帶來(lái)更大的利益；再者，當(dāng)人力資源外包公司所推薦的員工未達(dá)到企業(yè)的要求而影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)，其損失是由企業(yè)和外包公司共同承擔(dān)的，所以采用外包方式為公司分擔(dān)了招聘風(fēng)險(xiǎn)。本文所討論的主要崗位的工作內(nèi)容都與企業(yè)高層管理無(wú)關(guān)，需求數(shù)量大而要求不高，很適合人力資源外包的招聘方式。

3.2.3 培訓(xùn)管理

在精益生產(chǎn)過(guò)程中，當(dāng)制造商收到了相應(yīng)的原材料后，就要在保證高質(zhì)量的前提條件下加工生產(chǎn)，不斷消除一切浪費(fèi)，將生產(chǎn)成本降至最低。而在人力資源供應(yīng)鏈中，相對(duì)應(yīng)的過(guò)程即為培訓(xùn)管理。精益思想下培訓(xùn)管理的目標(biāo)即是在保證質(zhì)量的前提下以最低的培訓(xùn)成本（時(shí)間、精力及各種資源）培訓(xùn)出各部門(mén)空缺崗位所需要的人才。

針對(duì)快遞業(yè)的一線員工，可以合理設(shè)置崗前培訓(xùn)和崗中培訓(xùn)。精益思想下的崗前培訓(xùn)（試用期）可以采用淘汰制，將其細(xì)分為幾個(gè)階段，在每個(gè)階段的節(jié)點(diǎn)對(duì)新員工本階段的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核，考核成績(jī)嚴(yán)格按百分比進(jìn)行淘汰。如此，一方面可以激發(fā)新員工的工作積極性，他們會(huì)因?yàn)橥黄鹋芫€上的競(jìng)爭(zhēng)而更加勤奮；另一方面，通過(guò)培訓(xùn)考核可以看出新員工的能力和態(tài)度，選擇更優(yōu)秀的員工留下或者是根據(jù)能力的高低來(lái)進(jìn)行下一步的定崗都有助于幫助企業(yè)節(jié)省資源、減少浪費(fèi)。針對(duì)崗中培訓(xùn)，可以平時(shí)對(duì)員工各方面的問(wèn)題進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查或訪談，然后不定期安排培訓(xùn)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行集中解釋和解決以幫助員工提高工作效率。

在精益生產(chǎn)中，一個(gè)核心手段是培養(yǎng)多技能操作員，培養(yǎng)一個(gè)員工操縱多臺(tái)設(shè)備的能力。對(duì)于快遞業(yè)的一線崗位，不同崗位的工作內(nèi)容雖然有差別，但是都很容易學(xué)習(xí)和掌握，若一名員工同時(shí)具備多個(gè)崗位的工作能力，那么當(dāng)一個(gè)崗位的人手不夠時(shí)，首先可以查看其它崗位有無(wú)能暫時(shí)調(diào)配的人員，充分合理地利用了公司內(nèi)部的員工能力，同時(shí)讓他們能在不同的崗位上工作，產(chǎn)生新鮮感，調(diào)動(dòng)其積極性，提高工作效率。

3.2.4 員工定崗

制造商把采購(gòu)的原材料生產(chǎn)加工成成品后，就要根據(jù)不同的市場(chǎng)特點(diǎn)將產(chǎn)品運(yùn)送給不同的分銷商或零售商。這一過(guò)程在人力資源供應(yīng)鏈中與員工定崗相類似，定崗的目標(biāo)在于為員工選擇最適合的崗位，為崗位選擇最匹配的員工，使員工能夠在崗位上充分發(fā)揮自己的潛能。

對(duì)快遞業(yè)的一線崗位而言，定崗要嚴(yán)格遵循“能崗匹配”原則，公平公正地為員工選定合適的崗位?！澳堋奔礊閱T工的能力，包括員工的學(xué)歷、性格、興趣等各方面的綜合素質(zhì)；而“崗”即為能完成這一崗位所有工作內(nèi)容的綜合要求；而“能崗匹配”則是力求“能”=“崗”。綜合素質(zhì)越高的員工自然更加優(yōu)秀，但并不是越優(yōu)秀的員工就越適合某一崗位，當(dāng)“能”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“崗”時(shí)，員工的潛力無(wú)法在相應(yīng)的崗位上得到充分的發(fā)揮，其實(shí)就相當(dāng)于浪費(fèi)了人力資源，違背了不斷消除浪費(fèi)的原則，而若“崗”大于“能”，則員工連自己崗位上的工作都無(wú)法完全勝任，可能會(huì)影響整個(gè)業(yè)務(wù)線的運(yùn)行節(jié)奏，給公司的利益造成威脅。應(yīng)針對(duì)攬投員、快遞員、分揀員、物流司機(jī)等不同崗位具體的工作內(nèi)容來(lái)選擇最恰當(dāng)?shù)膯T工，例如在為物流司機(jī)的崗位分配員工時(shí)，員工甲的包裝能力、分揀能力、駕駛能力等都是8分，最終的綜合素質(zhì)排名第一，而員工乙的駕駛經(jīng)驗(yàn)和能力都為10分，但其他能力較弱，所以其綜合素質(zhì)僅排第三，那么當(dāng)要從這兩名員工中選擇一名分配至物流司機(jī)崗，就應(yīng)該在綜合素質(zhì)良好的基礎(chǔ)上選擇駕駛能力最出眾的，即為員工乙。

3.2.5 激勵(lì)管理

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，商家會(huì)使用各種銷售手段使產(chǎn)品更快更多的售出。在人力資源供應(yīng)鏈中，人力資源部門(mén)應(yīng)在各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理，激發(fā)員工工作熱情，提高員工工作效率。

績(jī)效管理方面，人力資源部門(mén)應(yīng)根據(jù)任務(wù)量的大小彈性配置作業(yè)人數(shù)，盡可能用最少數(shù)量的員工去完成最大額度的工作，業(yè)務(wù)量大時(shí)，就多指派一些員工上崗工作，而業(yè)務(wù)量較小時(shí)，就應(yīng)該適當(dāng)?shù)販p少數(shù)量，把員工調(diào)到其他業(yè)務(wù)量大的崗位上工作，這同時(shí)也就希望員工具備多技能的素養(yǎng)。另外，可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作的形式激發(fā)員工工作的積極性，可以整條業(yè)務(wù)線每崗一員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也可以不同的崗位各自為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制定合理的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工工作熱情。

薪酬管理方面，因?yàn)榭爝f業(yè)存在淡旺季，那么可以采取小時(shí)制或者工作量制的薪酬制度，公司根據(jù)工作小時(shí)數(shù)或完成的任務(wù)量計(jì)算員工的薪酬，幫助企業(yè)充分利用人力資源，同時(shí)節(jié)省薪酬成本。

在員工關(guān)系管理方面，企業(yè)應(yīng)幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和自我價(jià)值，讓員工感受到自身對(duì)公司的重要性，產(chǎn)生歸屬感，提高對(duì)公司的滿意度。另外，要用良好的企業(yè)文化促進(jìn)員工之間和諧友好的關(guān)系，同事之間應(yīng)相互關(guān)心、相互幫助，才能在工作中更好的協(xié)作，為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。

3.2.6 其他

（1）可以像自動(dòng)取貨柜一樣設(shè)計(jì)一個(gè)自動(dòng)寄貨柜，企業(yè)自行編制系統(tǒng)，寄件人提前在企業(yè)網(wǎng)站上填寫(xiě)寄件、收件信息并付款，便得到寄貨號(hào)，在寄貨柜上輸入寄貨號(hào)即可將包裹放在柜中，然后攬投員在固定時(shí)間段去自動(dòng)取貨柜收取包裹。如此一來(lái)就極大地縮短了攬投員的取件路線，大大減少了工作量，可以適當(dāng)減少此崗位上的員工數(shù)量，為企業(yè)節(jié)約成本；另一方面，寄件人不用考慮攬投員上門(mén)取件的時(shí)間，既安全又便捷。但是要合理地劃分區(qū)域，確保一定范圍內(nèi)都能有足夠數(shù)量的自動(dòng)寄貨柜。

（2）打包時(shí)把不同材質(zhì)、不同形狀、不同大小的快件分開(kāi)來(lái)，打包費(fèi)用也因其類型分為不同的等級(jí)，例如：易碎品、尖銳物品、大件物品的包裝必然更復(fù)雜更繁瑣，所以費(fèi)用也應(yīng)該更高。要求負(fù)責(zé)打包的員工掌握所有類型的物品的包裝方法，但是每人每天只負(fù)責(zé)同一類型的快件打包，以此來(lái)縮短更換材料、適應(yīng)變換動(dòng)作所需要的時(shí)間，從而提高效率，但是為了避免產(chǎn)生厭倦，員工可以以一段時(shí)間為周期互相更換打包類型。

4 展望與不足

首先，人與產(chǎn)品存在較大差異。本文將未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工比作“原材料”，將培訓(xùn)過(guò)后正式工作的員工比作“產(chǎn)品”，雖然二者在流程上有相似之處，但也有極大的不同點(diǎn)，原材料和產(chǎn)品都是無(wú)生命的，供應(yīng)鏈的整個(gè)過(guò)程由供應(yīng)商、制造商或分銷方的意愿決定，但是在人力資源供應(yīng)鏈中，員工是有生命力的，他們有自己的主觀意志，會(huì)有自己的判斷和選擇，所以人力資源供應(yīng)鏈的管理過(guò)程比普通供應(yīng)鏈的管理更難以預(yù)測(cè)。其次，本文較適用于快遞業(yè)一線基層崗位員工，存在局限性，本文闡述的各個(gè)環(huán)節(jié)都是針對(duì)快遞業(yè)一線員工這類工作內(nèi)容較為簡(jiǎn)單，工作要求較低的崗位，而不適用于管理崗或技術(shù)研發(fā)崗等其他崗位，若要建立對(duì)基層崗和其他崗位都適用的人力資源供應(yīng)鏈，要在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步改進(jìn)。