文 /趙 妍

上世紀(jì)七八十年代，托馬斯?J?彼得斯（Thomas J．Peters） 和 小 羅 伯 特 ?H? 沃 特 曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，通過研究美國62家成功企業(yè)的發(fā)展歷程，總結(jié)了包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)翹楚的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉出經(jīng)典的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，并通過《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書詳細(xì)介紹。麥肯錫7S模型所提煉的七個要素為：結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同價值觀（Shared Value）。

圖1：麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型對于企業(yè)管理的方方面面都有深刻的指導(dǎo)意義。其中對于人力資源中的基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)——崗位建設(shè)更是作用巨大。崗位建設(shè)是在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一系列管理活動，是人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作，對企業(yè)的發(fā)展起著扎實(shí)根底的重要作用。崗位建設(shè)則是將組織中的崗與人進(jìn)行分類，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和需求，選取“最”合適的人，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)作。完善的崗位體系建設(shè)可以推動崗位價值管理，最大程度地發(fā)揮組織效能，最有效地利用組織資源，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)。

一、麥肯錫7S模型對崗位建設(shè)的指導(dǎo)意義

企業(yè)的崗位建設(shè)內(nèi)容主要包括職能梳理、崗位劃分、定崗定編、崗位價值評估、崗位等級劃分、績效薪酬體系建設(shè)等。結(jié)合麥肯錫7S模型來看，崗位劃分、定崗定編與模型當(dāng)中的“結(jié)構(gòu)”要素一脈相承；職能部分會在模型當(dāng)中的“制度”要素中起到舉足輕重的作用；崗位價值評估、崗位等級劃分要以模型當(dāng)中的“技能”要素為基礎(chǔ)。同時崗位價值評估、崗位等級劃分、績效薪酬體系建設(shè)對于模型中的“員工”要素做出評價和激勵；以上崗位建設(shè)的管理目標(biāo)、管理效果與模型當(dāng)中的“戰(zhàn)略”要素必須高度一致，才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在崗位建設(shè)上落地。而管理過程當(dāng)中涉及的核心管理運(yùn)行機(jī)制，則能充分體現(xiàn)出模型中“風(fēng)格”要素的實(shí)質(zhì)。

再觀摩當(dāng)下中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，尤其是崗位建設(shè)環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)崗位建設(shè)受阻，從而制約企業(yè)戰(zhàn)略落地的情況比比皆是，而究其本質(zhì)，其崗位建設(shè)過程與麥肯錫7S模型主旨相去甚遠(yuǎn)。比如，在“結(jié)構(gòu)”方面，企業(yè)不恰當(dāng)構(gòu)建直線職能式組織架構(gòu)，讓一線到高層離市場越來越遠(yuǎn)，企業(yè)內(nèi)部溝通成本居高不下；“制度”方面，部門職責(zé)、崗位職責(zé)描述不清，導(dǎo)致關(guān)鍵工作沒有對應(yīng)崗位來履行，或者多崗位在重復(fù)工作以致浪費(fèi)資源；“技能”方面，不充分考慮人員的勝任力導(dǎo)致人崗不匹配的情況發(fā)生；“員工”方面，企業(yè)員工往往認(rèn)為自己兼任多職，應(yīng)該獲得更高待遇；“戰(zhàn)略”方面，部分員工職責(zé)繁多瑣碎不能將個人的績效目標(biāo)聚焦在最重要的工作上，也無法保證部門績效目標(biāo)的分解與落地；“風(fēng)格”方面，部門領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”，肥差崗位“搶破頭”，辛勞崗位“無人問津”，部門墻林立等不良現(xiàn)象層出不窮。

二、基于麥肯錫7S模型的崗位管理體系重構(gòu)

（一）職能梳理

基于麥肯錫7S模型，部門職能首先應(yīng)當(dāng)集中體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措的要求；部門職能要保障組織架構(gòu)各部門分工與協(xié)作的靈活性和效率。其次部門職能要部門各層級崗位建設(shè)具備指導(dǎo)作用；部門職能應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦炯壷贫攘鞒痰挠行е?。另外，通過對企業(yè)主輔價值鏈進(jìn)行分析，對各部門職能進(jìn)行三級、四級的分解細(xì)化，形成清晰具體、相對獨(dú)立的工作職責(zé)。同時，考慮到客戶目前所處的發(fā)展階段，對于重要職能我們給予更為嚴(yán)格細(xì)致的劃分與梳理，盡可能使企業(yè)戰(zhàn)略部署能夠通過每一項(xiàng)職能予以實(shí)現(xiàn)，每個崗位都有人承責(zé)、盡責(zé)和履責(zé)。

（二）定崗定編

基于麥肯錫7S模型，我們提煉出相應(yīng)的部門職能后，接下來要綜合考慮崗位設(shè)置和編制構(gòu)成，以尋求一個適宜的崗位結(jié)構(gòu)來履行部門職責(zé)。定崗定編機(jī)制應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的快速變化、信息化水平突飛猛進(jìn)的發(fā)展、員工的適應(yīng)性來定制。定崗定編一方面要匹配業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程運(yùn)作過程中關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職責(zé)，都必須有對應(yīng)的崗位；定崗定編也要匹配崗位的業(yè)務(wù)量，確保業(yè)務(wù)流程運(yùn)作高效、協(xié)調(diào)性一致；定崗定編同時要適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化和人員變化的情況，業(yè)務(wù)所處階段和對應(yīng)需求，人員的勝任力不同，定崗定編方式都需要進(jìn)行針對性調(diào)整。定崗定編過程中應(yīng)遵循因事設(shè)崗、分工協(xié)作、崗位數(shù)最優(yōu)、效率值最優(yōu)、客戶導(dǎo)向等原則。

（三）崗位劃分

基于麥肯錫7S模型，崗位劃分要充分考慮公司戰(zhàn)略、組織規(guī)模、工作性質(zhì)、價值鏈環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容差異等因素。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特征和對員工要求的不同，我們首先將崗位分為管理類、專業(yè)類、操作類三大種類。管理類崗位是承接企業(yè)計(jì)劃、指揮、領(lǐng)導(dǎo)性工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，企業(yè)員工能夠圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的落地采取有效措施，同時管理崗位對員工的行為能進(jìn)行有效評價和監(jiān)督。當(dāng)出現(xiàn)異常時，管理崗位能夠及時識別和評估風(fēng)險，并予以糾偏。專業(yè)類崗位如財(cái)務(wù)會計(jì)、人力資源、市場營銷、工程技術(shù)、招投標(biāo)采購、質(zhì)量管理、信息技術(shù)等人員。這類崗位需要單獨(dú)的業(yè)務(wù)知識來支撐，有通用的業(yè)務(wù)規(guī)范約束從業(yè)人員來進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。操作類崗位的任職者在生產(chǎn)一線工作，主要時間用于操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)。一般為一線操作人員、維修人員、駕駛員、后勤人員等。不同崗位類別原則上有著不同的崗位晉升通道，管理崗位通常采取管理晉升通道；專業(yè)崗位和操作類崗位，往往對應(yīng)于技術(shù)晉升通道，也就是熟知的技術(shù)職稱體系。同時兩種晉升通道之前，往往可以實(shí)現(xiàn)互通和共用，以確保復(fù)合型人才的發(fā)展有合理、靈活的機(jī)制相對應(yīng)。

（四）崗位價值評估

基于麥肯錫7S模型，崗位價值評估核心思路是對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價，以確定崗位的相對價值。崗位評估的對象是崗位，而非任職者，即通常所說的對崗不對人原則。針對企業(yè)所處的外部環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、崗位數(shù)量等實(shí)際情況設(shè)計(jì)了七因素評分法，從對組織的影響、監(jiān)督管理、職責(zé)范圍、溝通協(xié)調(diào)、任職資格、問題解決、環(huán)境與壓力七個方面對崗位價值進(jìn)行打分評估。組織崗位價值評估的過程也是推動企業(yè)員工對崗位價值進(jìn)行再認(rèn)識的一個過程。最后所有崗位都會得出一個評估分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)的高低代表了崗位相對價值的大小。

（五）劃分步驟

基于麥肯錫7S模型，崗位等級劃分是在同一崗位類別內(nèi)，按照技能等級水平、問題處理能力、創(chuàng)新能力以及所在崗位承擔(dān)的責(zé)任大小進(jìn)行的劃分。我們針對客戶的實(shí)際情況主要通過以下三步進(jìn)行崗位等級的劃分：

1.按崗位類別進(jìn)行崗位價值評估

根據(jù)崗位價值評估分?jǐn)?shù)將各崗位在職位類別內(nèi)依據(jù)分?jǐn)?shù)從低到高縱向排列，相似職務(wù)、職能性質(zhì)的崗位分?jǐn)?shù)會相毗鄰，歸納相似職務(wù)、職能性質(zhì)崗位的職務(wù)名稱。

2.依據(jù)GGS的理念進(jìn)行崗位等級的劃分

GGS是現(xiàn)代企業(yè)較為常用的職等分類系統(tǒng)，通過回答2-5個詳細(xì)的問題，分流管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位，對職等段進(jìn)行歸類。然后對職位的專業(yè)知識、影響性質(zhì)、業(yè)務(wù)專長、影響領(lǐng)域、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系技巧和解決問題七個方面進(jìn)行評估，確定職位等級。以某企業(yè)具體實(shí)際操作為例，我們通過對所有崗位的問題回答和等級確認(rèn)，將客戶集團(tuán)內(nèi)所有崗位劃分為15個崗位等級，其中管理類建立對應(yīng)的 12個崗位等級；專業(yè)類建立對應(yīng)的12個崗位等級；操作類建立對應(yīng)的9個崗位等級。

3.結(jié)合職務(wù)名稱和崗位等級形成崗位體系圖譜

結(jié)合職務(wù)名稱和崗位等級形成企業(yè)的崗位體系圖譜，我們在為客戶企業(yè)設(shè)計(jì)的三大職位種類、15個崗位等級下，為員工建立了縱向、橫向雙通道發(fā)展晉升渠道?？v向?yàn)楸緧徫活悇e內(nèi)的職務(wù)或技術(shù)等級發(fā)展通道，橫向?yàn)榭鐛徫活悇e的發(fā)展通道。此外，每一等級與職務(wù)都將對應(yīng)不同任職資格能力要求，這也將作為員工晉升和培養(yǎng)的重要依據(jù)。

（六）績效薪酬

合理的績效薪酬體系能充分調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更好地推進(jìn)企業(yè)管理的高效運(yùn)作?；邴溈襄a7S模型分析，從員工的基本福利考慮，績效薪酬體系應(yīng)當(dāng)對員工工作、生活平衡計(jì)劃、教育資助、法定福利與津貼等作出充分考慮，使得員工有切實(shí)的安全感和歸屬感；從“技能”“結(jié)構(gòu)”層面來考慮，績效薪酬應(yīng)當(dāng)針對特殊崗位、專項(xiàng)任務(wù)節(jié)點(diǎn)、重大突破等給予及時激勵，讓員工充滿動力；從“戰(zhàn)略”層面來考慮，績效薪酬的激勵重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措形成互補(bǔ)，緊隨關(guān)鍵舉措的進(jìn)展開展有效評估和激勵。

三、結(jié)語

崗位建設(shè)是人力資源管理的基礎(chǔ)，是決定企業(yè)頂層管理設(shè)計(jì)能否有效落地的關(guān)鍵，因此系統(tǒng)全面的考察崗位建設(shè)的路徑是必不可少的。麥肯錫7S模型給出管理七要素，為崗位建設(shè)的有效開展提供了一個系統(tǒng)的可靠的思路。延續(xù)這條思路，我們可以在崗位建設(shè)主要工作模塊中分步實(shí)施，相互關(guān)聯(lián)，確保崗位建設(shè)工作既能承接企業(yè)頂層管理設(shè)計(jì)的要求，又能確保企業(yè)戰(zhàn)略落地。在以上一系列管理運(yùn)作過程當(dāng)中，崗位建設(shè)的機(jī)制將不斷深入到企業(yè)管理、企業(yè)文化當(dāng)中，一個融企業(yè)利益與員工利益于一體，兼顧企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略重點(diǎn)與未來發(fā)展方向的管理“風(fēng)格”便可在企業(yè)內(nèi)部蔚然成風(fēng)。