趙然 秦寶輝

【摘 要】 企業(yè)要提高管理水平，第一步要做的就是采取有效措施進行流程梳理，通過流程優(yōu)化及重組推動自身發(fā)展。具體而言，流程梳理要求企業(yè)管理者對公司自身的方方面面進行分析，包括企業(yè)的業(yè)務特點、管理方式、存在哪些優(yōu)點及弊端等，從中找出企業(yè)管理的核心，需改進的問題，以及針對性的措施、預期的目標設定，需從哪些方面提前流程管理水平，從而真正提升組織效率。

【關鍵詞】 流程梳理 組織效率 流程優(yōu)化

一、流程梳理的內涵與目標

流程梳理即對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析，使管理者對企業(yè)現(xiàn)有流程體系有著更加清晰的認識，并據(jù)此為后續(xù)的改革提出參考意見，制定初步方向。流程梳理的主要內容包括兩個方面：第一，企業(yè)希望借助流程達到的總目標、階段性目標，流程梳理的主要內容，流程梳理的進度與計劃，流程梳理工作的具體分工，各項工作的主要責任內容、考核方法;第二，制訂完整的流程梳理規(guī)劃，并將該規(guī)劃交由公司董事會或者高層領導審批。

流程梳理的具體目標有以下幾點：幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務變革，幫助企業(yè)完善管理體系，幫助企業(yè)解決業(yè)務運作過程中的各種問題，提升企業(yè)運作效率。具體來說就是，流程梳理要挖掘企業(yè)能力、優(yōu)化企業(yè)資源配置、激發(fā)員工的工作熱情。企業(yè)業(yè)務流程的梳理要經過4個階段，即準備階段、評估階段、規(guī)劃階段及實施階段。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，遇到的問題也各不相同，流程梳理所采取的方法與模式也會有所差異。在這種情況下，企業(yè)要想明確流程梳理目標，就要對企業(yè)現(xiàn)階段的問題、管理水平、員工水平、企業(yè)戰(zhàn)略目標進行綜合考慮。

二、企業(yè)進行流程梳理的意義與價值

當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的流程不完善時，通常會想到流程優(yōu)化，這就需要企業(yè)管理層實施流程管理，而在具體實踐過程中，管理層首先要做的是進行流程梳理。只有對企業(yè)現(xiàn)有的流程體系有著清晰的認識和把握，才能在此基礎上實施流程優(yōu)化。因為經過完整的梳理，才能找到現(xiàn)有流程中存在的問題，進而采取改革措施。另外，經過調查分析可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)認為需對現(xiàn)有流程進行改革，但其中50%～70%的問題出在表達方式上。在企業(yè)運營過程中，不同部門、人員會以不同方式來看待及處理同一件事務，使管理層將問題原因歸結到企業(yè)流程不完善上，為了改善這種情況，應該通過流程梳理統(tǒng)一企業(yè)各部門的表達方式。因此，在進行流程梳理的過程中，應該將企業(yè)內部表達方式的統(tǒng)一作為重要一環(huán)。要完成這一步，通常需要一到兩個月的時間。通過流程梳理，能夠調動企業(yè)參與改革的積極性，通過切實執(zhí)行達到最終目標。在這個過程中還需注意的一點是，應該分清楚不同的流程時態(tài)，避免將當前的情況與還未實現(xiàn)的愿景混淆起來。當然，這也是流程梳理中的一個環(huán)節(jié)。

在流程梳理的目標達到之后，接下來要做的就是流程優(yōu)化。那么，應該從什么地方切入呢？如果能夠提前找到企業(yè)現(xiàn)有流程中存在的問題，就能據(jù)此進行調整與改革?？傮w而言，流程優(yōu)化分為以下3步：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及處理問題。發(fā)現(xiàn)問題并不像很多人想象中那么簡單。除了要尋找問題所在、將問題描述出來之外，管理者還需具備自我剖析的能力，并把握企業(yè)宏觀發(fā)展的大局。否則，管理者往往只能找到表層的問題，難以在統(tǒng)觀全局的基礎上，找到問題的根源，要解決這個問題，企業(yè)需轉換思維角度，突破傳統(tǒng)思維的局限。

（一）流程梳理的價值

使企業(yè)能夠更加全面地認識其現(xiàn)有流程。加強整體流程中各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，使各個環(huán)節(jié)的管理者能夠突破自身的限制，從宏觀角度思考問題。

在分析現(xiàn)有流程結構的基礎上，找到原有業(yè)務模式的不足之處，清楚地把握當前企業(yè)管理的優(yōu)缺點，在此基礎上推出解決方案。

保持表單格式的一致性。完善表單中的項目，使字段內容更加豐富翔實，在企業(yè)日常運營過程中，由于表單內容的缺失，管理者在決策時也無法從中獲得全面的參考信息。

對所有流程中包含的信息項目進行再次確認，列出流程開始與完成的標志，如對于發(fā)貨環(huán)節(jié)，管理者需明確發(fā)貨應滿足的條件。

保持崗位名稱的一致性。企業(yè)內部設有不同崗位，但不同部門的稱呼方式存在區(qū)別，當企業(yè)設有分部時更容易出現(xiàn)這種狀況，保持崗位名稱一致，方便管理者進行績效考核。

改進崗位設置。知曉流程中各個環(huán)節(jié)的崗位設定情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求增加必要的崗位。

（二）流程梳理的戰(zhàn)略意義

立足于企業(yè)長期發(fā)展的角度來分析，流程梳理的意義主要體現(xiàn)在：更好地服務于客戶，體現(xiàn)企業(yè)的使命承擔;通過流程梳理輸出更加優(yōu)質的內容，提升顧客體驗;通過流程梳理提高企業(yè)的競爭力;提高管理者的流程管理能力，加速整體運轉。

通過對現(xiàn)有業(yè)務流程的分析，找到不足之處。其中，部分問題是由于操作不當引起的，還有一些問題需歸結到管理層面，這就要做出相應的管理改革。針對這種情況，首先應該明確問題屬性，之后再進行流程調整。在這個過程中，要注重細節(jié)方面的處理，對現(xiàn)有流程進行科學、全面的分析。

企業(yè)管理者在進行全局性把握的同時，還要充分認識到細節(jié)的重要性，對這些細節(jié)進行優(yōu)化，確保整體改革的效果。

對企業(yè)而言，業(yè)務流程梳理需長期實行才能取得理想效果。為了確保其執(zhí)行，管理者需制定考核標準，對相關部門進行有效監(jiān)督，避免各部門敷衍了事。另外，業(yè)務設置應在流程設置之前，要確保流程執(zhí)行，還需提前對現(xiàn)有業(yè)務布局有清晰的了解，并把握其未來發(fā)展方向。

通過對企業(yè)管理進行分析可以發(fā)現(xiàn)，如若企業(yè)總體規(guī)模較大，即便他們認識到流程管理的重要性，也很少會選擇進行全面的流程優(yōu)化或流程重組，畢竟這需要企業(yè)投入數(shù)百萬元的資金。再者，這類企業(yè)的業(yè)務模式大都比較模糊，即使進行流程改革與優(yōu)化，也需要提前明確自身的業(yè)務模式。

因此，在分析企業(yè)發(fā)展需求的基礎上可以看出，有相當一部分企業(yè)并不清楚流程管理的定義、能夠取得的效果及適用于哪些問題的解決，而企業(yè)管理層人員也缺乏對流程管理的認識。對這種類型的企業(yè)實施業(yè)務流程重組，不僅執(zhí)行難度大，最終取得的效果也十分有限。相比之下，流程梳理不僅在費用方面的要求較低，其作用也十分明顯，落地的難度也不是很大。

三、啟動流程梳理，提高組織效率

如今，不少公司啟動了流程梳理，但數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果顯示，有九成的企業(yè)的流程梳理工作都未取得成功，效果十分有限。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？很大程度上歸結于這些企業(yè)的管理者對流程梳理的本質沒有清晰的認識，僅局限于淺層次及細節(jié)方面的處理，只是通過做流程圖、設置流程中各個環(huán)節(jié)的工作崗位，以及建立管理制度和管理標準來開展流程梳理。很多企業(yè)在管理過程中面臨各種各樣的問題，例如，資金支持力度不夠、工作效率難以提高，員工辭職率高，客戶黏度較低，等等，很多企業(yè)在重重壓力下最終宣告失敗。所以，企業(yè)管理過程中應該著重加強成本控制，提高工作效率，減少員工流失，提高客戶黏度，為此，企業(yè)需進行流程優(yōu)化。然而，不少企業(yè)在實施流程優(yōu)化時，雖然投入了大量的時間、精力、資源，但最終仍無法達到預期效果。

另外，很多企業(yè)在進行流程優(yōu)化的過程中都存在如下問題：主導流程優(yōu)化的負責人十分認真地對待其工作，在進行公司流程梳理時，不僅詳細畫出了流程圖，還對各個流程中的執(zhí)行標準、管理制度、職權等進行了明確分工，然而，領導層與企業(yè)很多部門都不支持他們的工作展開，在他們看來，如此正規(guī)、全面的流程梳理要消耗大量資金，對企業(yè)發(fā)展的實際性推動作用也很少。在傳統(tǒng)模式下，盡管企業(yè)在進行流程設置時沒有以圖示形式列明，但經過長時間的運營實踐，管理層也根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求做出了一定程度的修改，現(xiàn)有流程足以支撐企業(yè)的運營與發(fā)展。

流程設置的目的、意義及價值共同構成流程的本質。管理者只有從根本層面上認識流程梳理，才能對整個流程設計有所把控，才能以流程的目的與價值為核心對企業(yè)進行流程梳理。再者，只有明確流程梳理的目的，才能了解整個流程中各個環(huán)節(jié)的價值，在改革時留下必要環(huán)節(jié)，省略多余環(huán)節(jié)。當企業(yè)做出流程優(yōu)化的決策后，第一步要做的是明確哪些是企業(yè)的關鍵流程，接下來，要以流程的本質為參考，尋找關鍵流程中的不足，據(jù)此進行流程優(yōu)化，確保流程優(yōu)化的效果，并爭取領導層及各個部門的支持。

（一）識別關鍵流程

企業(yè)同時擁有多個工作流程，而流程優(yōu)化無法針對所有流程開展，管理者需識別出企業(yè)的關鍵流程并加以實施，通過這種方式提高資源利用率，并集中體現(xiàn)流程優(yōu)化的效果，推動企業(yè)發(fā)展?？赏ㄟ^以下方式來判斷是否為關鍵流程：

著眼于企業(yè)成功的關鍵因素，對關鍵業(yè)務流程進行識別。企業(yè)之所以能夠取得成功，離不開關鍵成功因素的支撐，在企業(yè)發(fā)展過程中，其內部結構及流程也會隨之改變，部分因素仍停留在傳統(tǒng)模式下，與企業(yè)發(fā)展需求不相符，不妨從阻礙企業(yè)關鍵成功因素發(fā)揮其影響力的原因入手，對關鍵流程進行識別。

著眼于與企業(yè)整體績效的關聯(lián)度，對關鍵流程進行識別。企業(yè)之所以進行流程優(yōu)化，從根本上來說，是為了提高績效，推動自身發(fā)展。從這個角度來說，管理者要判斷是否為關鍵流程，就要對該流程與企業(yè)整體績效的關聯(lián)度進行分析。若某個流程的作用還未得到充分發(fā)揮，且能夠在很大程度上作用于企業(yè)整體績效，那么，該流程為關鍵流程。

著眼于對企業(yè)成本的影響程度，對關鍵流程進行識別。若某個流程與企業(yè)的成本控制緊密相關，且需通過進一步完善來加速運轉，那么，該流程為關鍵流程。確定關鍵流程后，管理者需要做的是，對這些流程中存在的問題進行定位。

（二）流程問題診斷

在對企業(yè)流程進行分析時，可通過流程圖來反映整個流程的架構方式及其中存在的問題。在這期間，還可配合調查問卷，面向整個流程中各個環(huán)節(jié)中的負責人，從而了解該流程當前的運營狀態(tài)。

分析并提取調査問卷中包含的各項信息，包括：實際流程步驟與書面記錄中存在的區(qū)別、不同部門及員工的操作方式、參與者對現(xiàn)有流程的意見、流程考核標準、應該以書面形式體現(xiàn)的作業(yè)、流程優(yōu)化過程中可能面臨的問題、流程優(yōu)化的最佳實施時間、企業(yè)應該提供的支持、參與實施的負責人等。

明確這些因素之后，管理者應該分析以下幾個方面：現(xiàn)有流程中急需做出哪些方面的調整？流程中包含哪些關鍵控制點？現(xiàn)有的部門崗位設置能否滿足企業(yè)發(fā)展需求？為了保證流程優(yōu)化的實施，應該制定怎樣的考核體系，進行制度層面的改革？除了從員工角度對企業(yè)流程進行分析之外，還能立足于客戶需求層面，或者向供應商征求意見，又或者尋找自身企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，實施流程優(yōu)化。在這個過程中，要特別關注怎樣獲取客戶需求，在此基礎上通過流程優(yōu)化提升自己的服務。在對企業(yè)現(xiàn)有流程進行分析之后，管理者需明確流程中有哪些地方需要改進，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生問題的頻率較高，問題的根源是否歸結于流程本身，企業(yè)的管理流程與業(yè)務流程能否相互配合。

（三）流程優(yōu)化的4種方式

管理者在進行流程優(yōu)化時，需根據(jù)提前設定的工作目的對企業(yè)內各崗位進行職責規(guī)劃，處理好不同職位之間的關系，并對各個部門的職能進行梳理，明確其工作目標，做好量化工作。管理者可采取4種方式進行業(yè)務流程優(yōu)化：

精簡業(yè)務流程的環(huán)節(jié)與步驟。對于業(yè)務流程中沒有存在價值的環(huán)節(jié)及步驟，應該予以剔除，例如，超出需求的生產活動，重復性產品加工、核査，過多的產品儲存，等等，精簡業(yè)務流程能夠減少企業(yè)的成本消耗，加速整體流程運轉，更好地對接顧客的需求?？s短決策地與任務接收地之間的距離。若決策地與執(zhí)行地之間的距離過遠，其反應時間就會延長，延緩決策的執(zhí)行，最終導致工作效率難以提高，容易錯失發(fā)展機遇并造成資源浪費。以往，企業(yè)的運營通常遵循如下規(guī)律;所有事務都要向部門負責人反映，由負責人進行決策，再將結果通知該部門的員工，相關人員還要將信息傳達給其他有關部門，信息接收者再反映給其所在部門的領導，之后還要經歷諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)如果按照上述方式進行信息傳達，既無法提升溝通效率，也容易因為環(huán)節(jié)過多導致信息失真，而且，員工在向管理者反映信息時，其傳達可能并不全面，所以，對于基礎性決策，部門管理者不應該凡事親力親為地進行決策，而是應該為下屬提供有效幫助，保證決策的科學性和有效性。

有效整合工作任務。相對于多個人負責處理同一任務的不同環(huán)節(jié)，將該任務交給指定員工，或者讓其負責多項任務，不僅能夠使員工全身心地投入到自己的工作中，還降低了對員工績效的考核難度。整合工作任務能夠有效節(jié)約信息傳達時間，降低信息失真率，避免部門間相互推諉、延誤工作，有助于提高整體工作效率及工作質量。

降低環(huán)節(jié)復雜程度。在企業(yè)運營過程中，相關部門可能在表格設置、技術架構、物流系統(tǒng)組織等方面的處理不當，導致這些環(huán)節(jié)包含太多復雜性因素，管理者需對其進行優(yōu)化，摒棄冗余的環(huán)節(jié)設置。

提升流程的自動化水平。企業(yè)運營過程中存在一些危險工作，或對員工體力及忍耐力要求較高，另外，部分流程中的環(huán)節(jié)或者數(shù)據(jù)獲取及傳輸工作，都可進行技術化改革。這種方式既能節(jié)約人工方面的成本消耗，又能保證流程的精確運轉。流程設置應以滿足客戶需求為導向。企業(yè)先要找到關鍵流程，并對其進行分析，并隨著企業(yè)的發(fā)展、市場環(huán)境的改變，對現(xiàn)有流程進行改革，使其更符合客戶需求。企業(yè)管理者在實施流程優(yōu)化的過程中，不應該僅停留在表層的改革上，除了要認清企業(yè)流程運轉現(xiàn)狀，保持其正常運營之外，還應該關注流程梳理的本質，根據(jù)流程設置的目的改革，從而體現(xiàn)流程優(yōu)化的價值所在。

總之，在企業(yè)發(fā)展的過程中，流程管理是必經之路。企業(yè)要想提升管理水平，必須對其管理及業(yè)務流程進行梳理、整合。對于企業(yè)來說，深入了解流程管理的重要性，合理選擇流程管理方法，對企業(yè)提升自我管理水平，抓住機遇，穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。企業(yè)管理方法的選擇要根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段的具體需求來定，要遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況不斷調整。在流程梳理的過程中，企業(yè)要特別關注流程梳理的進度與質量，以流程梳理的階段性目標為依據(jù)，明確階段性流程梳理的起點、終點及要點，明確各流程梳理要點中的主要任務及任務開展過程中的主要活動內容。

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