□ 白艷莉 楊 淼

一、引言

企業(yè)贏得市場，往往依靠產(chǎn)品品牌和與之相應(yīng)的企業(yè)品牌。近幾十年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型，知識經(jīng)濟(jì)成為主流，企業(yè)在人才市場上的競爭日益激烈。在人才市場中，勞動者在初次求職和職業(yè)流動中，越來越看重企業(yè)作為雇主的整體形象和具體特征。而主要面向顧客的企業(yè)品牌，無法契合人才市場上潛在求職者的心理需求。特別是在“90后”新生代員工的流動性不斷加劇的情況下，如何有效地吸引和保留人才是企業(yè)人力資源管理面臨的一大挑戰(zhàn)。

怡安翰威特在2001年將“最佳雇主”品牌引入中國后，國內(nèi)的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)如智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)等都進(jìn)行了“最佳雇主”評選活動。獲得“最佳雇主”稱號的企業(yè)，備受年輕人的追捧，這相比于尚未形成雇主品牌的企業(yè)無疑具有更大的人才吸引力。企業(yè)打造一個(gè)在人才市場上具有強(qiáng)競爭力的“雇主品牌”是吸引和留住人才的必要手段。這也使得學(xué)界和實(shí)踐界的關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)品牌逐漸拓展至雇主品牌。值得強(qiáng)調(diào)的是，隨著雇主品牌的出現(xiàn)，一個(gè)公司的整體品牌形象由企業(yè)品牌和雇主品牌多個(gè)層面構(gòu)成。雖然雇主品牌是近年來新興的研究主題，但現(xiàn)有文獻(xiàn)仍然比較缺少對于各層面品牌之間關(guān)聯(lián)性的探索。本文旨在探討組織的企業(yè)品牌和雇主品牌之間的關(guān)系，以企業(yè)品牌和雇主品牌聯(lián)動性和整合性為研究視角，提出基于內(nèi)外聯(lián)動開發(fā)和培育企業(yè)雇主品牌的品牌塑造路徑。

二、企業(yè)品牌與雇主品牌的內(nèi)涵

（一）雇主品牌：企業(yè)品牌的延伸

企業(yè)發(fā)展并逐漸走向全球化的過程中，做出的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變就是從產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)向企業(yè)品牌[1][2][3]。與產(chǎn)品品牌不同的是，企業(yè)品牌不只專注于產(chǎn)品，而是體現(xiàn)包含了產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的或與之相關(guān)聯(lián)的附加價(jià)值[4]，它是傳達(dá)品牌價(jià)值（通常被視為承諾）、提供與競爭對手區(qū)分的手段，增強(qiáng)組織的利益相關(guān)者群體所持有的尊重和忠誠度，進(jìn)而決定組織獨(dú)特身份的企業(yè)總體形象[5]。企業(yè)品牌的建設(shè)不僅關(guān)注客戶，還關(guān)注多個(gè)利益相關(guān)者（如股東、供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者等）[6]。而推進(jìn)品牌塑造與傳播渠道的關(guān)鍵是在于企業(yè)的現(xiàn)有員工。正是基于員工在企業(yè)品牌中扮演的重要角色，企業(yè)品牌大多與雇主品牌緊密關(guān)聯(lián)。學(xué)者德·徹納東尼（De Chernatony）提出，塑造企業(yè)品牌的關(guān)鍵作用屬于人力資源部，在傳播企業(yè)品牌過程中，員工不僅對品牌價(jià)值做出重大貢獻(xiàn)，還發(fā)出了企業(yè)品牌價(jià)值評判的信號[7]。成功建立企業(yè)品牌的核心是，培養(yǎng)現(xiàn)有員工以及第一時(shí)間吸引和招募合適的候選人[8]。只有在確保員工價(jià)值觀以及個(gè)人信念與企業(yè)所持有的信念相一致時(shí)，才能更好地促進(jìn)企業(yè)品牌的傳播。而發(fā)展企業(yè)品牌的關(guān)鍵前提是雇主品牌的塑造與維護(hù)?；诖耍髽I(yè)品牌概念也得以拓展和應(yīng)用到雇主品牌。

最先對雇主品牌進(jìn)行探索的是國外學(xué)者史蒂芬（Steven）、維斯（Vice）和托馬斯（Thomas），他們基于營銷領(lǐng)域的產(chǎn)品品牌，認(rèn)為求職者找工作類似于消費(fèi)者購買商品，消費(fèi)者在這個(gè)過程中付出金錢獲得商品，而求職者則通過付出人力資本如學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等來換取職位。當(dāng)企業(yè)作為廠商，樹立的是產(chǎn)品品牌；而當(dāng)企業(yè)作為雇主，則需要建立雇主品牌[9]。安博（Amber）和巴羅（Barrow）則最早對“雇主品牌”做出定義，他們將品牌營銷的概念融入人力資源領(lǐng)域，將雇主看作一種品牌，將雇主品牌定義為 “雇傭公司提供的與雇主密切相關(guān)的一系列功能、經(jīng)濟(jì)和心理利益的集合”[10]。尤因（Ewing）等人提出，建立雇主品牌是為了在勞動力市場向潛在雇員樹立一種形象，即表明公司是一個(gè)“極好的工作場所”[11]。與其相似，巴克豪斯（Backhaus）和諦克（Tikoo）將雇主品牌定義為構(gòu)建可識別且獨(dú)特的，將本公司與競爭對手區(qū)分開來的獨(dú)特雇主身份的過程[12]。全球知名的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)任仕達(dá)（Randstad）認(rèn)為“雇主品牌是基于各種無形因素的復(fù)雜概念，它具體包括感知，圖像與身份以及區(qū)分它們的能力”[13]。

相較于雇主品牌在國外企業(yè)的提出與應(yīng)用，我國對雇主品牌的研究起步較晚。最先始于全球知名人力資源咨詢公司怡安翰威特在2001年推出的“亞洲最佳雇主”調(diào)研，將“雇主品牌”理念引入國內(nèi)，隨后華信惠悅、中華英才網(wǎng)、中央電視臺經(jīng)濟(jì)頻道也相繼推出了雇主品牌評選活動。隨著實(shí)踐界對“最佳雇主”的關(guān)注度不斷上升，國內(nèi)學(xué)者也對“雇主品牌”予以關(guān)注并作出內(nèi)涵界定。鐘孟光認(rèn)為雇主品牌體現(xiàn)為一種關(guān)系而不是產(chǎn)品，表現(xiàn)為企業(yè)為雇員提供的工作環(huán)境、薪水以及其他利益，有利于引進(jìn)和保留人才[14]。朱勇國、丁雪峰、劉穎悟等人則從三個(gè)角度來定義雇主品牌：一是雇主對雇員做出的承諾，其差異性使之成為這個(gè)企業(yè)的獨(dú)特符號；二是公司員工與社會公眾認(rèn)知感受的綜合，即一種“形象”或“雇傭體驗(yàn)”；三是一種管理工具，是企業(yè)有效吸引人才的獨(dú)特資源[15]。和西方學(xué)者類似，蔣建武、宋軍梅、劉心怡等人認(rèn)為，雇主品牌是通過組織的一系列實(shí)踐使現(xiàn)有和潛在員工感知到所在的企業(yè)是“最佳工作場所”，并使其有別于競爭對手的形象[16]。

（二）雇主品牌結(jié)構(gòu)：“內(nèi)部品牌—外部品牌”

現(xiàn)有研究提出，雇主品牌結(jié)構(gòu)主要有兩種，“功能性—象征性”結(jié)構(gòu)框架和基于品牌空間內(nèi)外的“內(nèi)部品牌—外部品牌”結(jié)構(gòu)框架。

利文斯（Lievens）和海高斯（Highhouse）首次將營銷學(xué)的象征性特征引入雇主品牌，構(gòu)建出“功能性—象征性”結(jié)構(gòu)框架。認(rèn)為在構(gòu)建雇主品牌的過程中，功能性特征是容易被復(fù)制的，象征性特征更適合使雇主保持差異化，在人才市場中獲得優(yōu)勢[17]。利文斯（Lievens）等人后來又將“愉悅”因素加入象征性特征[18]?！肮δ苄浴笳餍浴笨蚣芴岢龊笫艿綄W(xué)術(shù)界廣泛認(rèn)同，我國學(xué)者對于功能性以及象征性特征也做出相關(guān)研究。筆者通過整合國內(nèi)外對功能性和象征性特征的研究，做出了對比（見表1）。

從空間內(nèi)外來看，雇主品牌由內(nèi)部品牌和外部品牌共同組成。我國學(xué)者鐘孟光提出，雇主品牌是雇主對現(xiàn)有員工和潛在雇員的一種“承諾”，包括了外部品牌和內(nèi)部品牌兩個(gè)部分——外部品牌就是在潛在雇員心中樹立最佳工作場所的形象，使他們愿意到公司來工作，內(nèi)部品牌則是對公司現(xiàn)有員工做出的承諾，包括公司與員工建立的關(guān)系以及為員工提供的獨(dú)特工作經(jīng)歷等[21]。

表 1 功能性—象征性雇主品牌結(jié)構(gòu)特征

內(nèi)部品牌是雇主品牌的一個(gè)組成部分。它把員工當(dāng)作內(nèi)部顧客，把工作當(dāng)作內(nèi)部產(chǎn)品，通過滿足內(nèi)部顧客的需求，來達(dá)到組織的目標(biāo)。首先，內(nèi)部品牌作為新員工入職后組織履行的“承諾”，最重要的是保持內(nèi)部品牌與外部品牌的一致性，保證雇主在勞動力市場上對“顧客”的雇主品牌承諾交付，有助于提升雇主吸引力[22]。其次，創(chuàng)建內(nèi)部品牌有助于創(chuàng)造一支其他企業(yè)無法模仿的員工隊(duì)伍，通過全面?zhèn)鬟_(dá)公司的價(jià)值主張，建立圍繞著完成目標(biāo)的工作場所，形成員工圍繞公司價(jià)值的獨(dú)特文化[23]。最后，除了幫助創(chuàng)建難以復(fù)制的員工文化外，成功塑造內(nèi)部品牌還有助于“員工保留”，通過使用品牌來強(qiáng)化就業(yè)質(zhì)量，從而加強(qiáng)員工留在組織的意愿[24]。

最早對內(nèi)部品牌的關(guān)注開始于國外學(xué)者魯治（Ruch）提出的“雇傭體驗(yàn)”概念，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)營造良好的內(nèi)部環(huán)境來留住員工?！肮蛡蝮w驗(yàn)”包括了員工在企業(yè)工作中的全部感受與評價(jià)，包括工作時(shí)間、可獲得的技術(shù)和培訓(xùn)機(jī)會、企業(yè)文化、價(jià)值觀以及態(tài)度等內(nèi)容[25]?；隰斨危≧uch）提出的“雇傭體驗(yàn)”概念，學(xué)者莫斯利（Mosley）進(jìn)一步提出了雇傭體驗(yàn)需要做到在與員工的每一個(gè)接觸點(diǎn)上來管理員工的日常體驗(yàn)，建立了雇主品牌（內(nèi)部）體驗(yàn)框架[26]。企業(yè)要保持一致的品牌服務(wù)體驗(yàn)，除了管理溝通渠道，更重要的是管理與顧客的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”，而這同樣適用于人力資源領(lǐng)域。這里員工的“接觸點(diǎn)”即招聘過程、培訓(xùn)、員工溝通、共享服務(wù)（包括人力資源和設(shè)施管理）、獎(jiǎng)勵(lì)、衡量（如員工敬業(yè)度調(diào)查）、績效管理和員工發(fā)展，同時(shí)核心價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)、管理能力通過管理者的日常行為來影響員工的雇主品牌體驗(yàn)（見圖1）?？傮w看，內(nèi)部品牌為企業(yè)現(xiàn)有員工提供了優(yōu)越的雇主體驗(yàn)。

圖1 Mosley（2007）提出的雇主品牌（內(nèi)部）體驗(yàn)框架

與內(nèi)部品牌不同的是，外部品牌的品牌對象是企業(yè)外部勞動力市場上的求職者，體現(xiàn)的是雇主品牌在人才市場上樹立的外部形象和聲譽(yù)。雇主品牌的成功塑造，對于吸引人才有重要作用。通過建立雇主品牌，組織可以提供獨(dú)特的就業(yè)機(jī)會，使它們與競爭對手的人才吸引和保留策略產(chǎn)生積極的差異。如果組織能夠?qū)⑿蜗笏茉斐梢粋€(gè)理想的工作場所，它們可能會吸引并留住技能嫻熟，積極進(jìn)取的員工隊(duì)伍[27]。凱布爾（Cable） 和圖爾班（Turban）研究了企業(yè)聲譽(yù)對求職者的重要性，表明了求職者更愿意在聲譽(yù)良好的公司工作[28]。影響求職者申請意愿的不僅僅是企業(yè)聲譽(yù)，科林斯（Collins）和斯蒂文斯（Stevens）也在研究中表明，早期招聘活動通過雇主品牌形象的兩個(gè)維度與申請者產(chǎn)生申請意圖及決定間接相關(guān)，即對公司的一般態(tài)度和感知的工作屬性[29]。索維娜（Sovina）和科林斯（Collins）通過研究企業(yè)品牌資產(chǎn)與雇主品牌資產(chǎn)和招聘結(jié)果之間的關(guān)系得出，具有強(qiáng)大企業(yè)品牌的組織更有可能擁有強(qiáng)大的雇主品牌，并且能夠產(chǎn)生更多的申請人[30]。

從內(nèi)涵來看，“內(nèi)部品牌—外部品牌”結(jié)構(gòu)框架中其實(shí)深度融合了“功能性—象征性”結(jié)構(gòu)框架，在內(nèi)部、外部雇主品牌中包括了“功能性—象征性”框架中的功能性、象征性因素的各個(gè)維度。一個(gè)成功的雇主品牌，應(yīng)當(dāng)有機(jī)整合內(nèi)部品牌和外部品牌，而雇主品牌中包含的功能性、象征性因素的各維度為測量雇主品牌的成功與否提供了依據(jù)。在現(xiàn)有研究中，學(xué)者們大多聚焦于“功能性—象征性”結(jié)構(gòu)框架的研究，對雇主品牌的“內(nèi)部品牌—外部品牌”結(jié)構(gòu)框架而言，文獻(xiàn)大多比較關(guān)注雇主品牌的外部品牌所發(fā)揮的雇主吸引力作用，相對缺乏對內(nèi)部品牌的關(guān)注，以及對內(nèi)部—外部品牌關(guān)聯(lián)性和雇主品牌與企業(yè)品牌整合性的思考。

那么，企業(yè)品牌與雇主品牌之間存在怎樣的聯(lián)動關(guān)系？兩個(gè)品牌之間如何達(dá)成整合？如何從整合性視角出發(fā)塑造雇主品牌？基于以上問題，本文重點(diǎn)關(guān)注雇主品牌的“內(nèi)部品牌—外部品牌”結(jié)構(gòu)，突出對內(nèi)部品牌的關(guān)注，旨在探討企業(yè)品牌與雇主品牌的內(nèi)部—外部品牌兩個(gè)不同層次的深度整合性，進(jìn)而增強(qiáng)雇主品牌與企業(yè)品牌的良性互動，形成雇主品牌的內(nèi)外聯(lián)動，塑造內(nèi)外一致的雇主品牌體驗(yàn)，最終提出基于整合性視角的雇主品牌的塑造路徑。

三、企業(yè)品牌與雇主品牌的聯(lián)動性

（一）企業(yè)品牌與內(nèi)部雇主品牌的關(guān)系

建立一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)品牌需要理解品牌的個(gè)性和特征，明確企業(yè)使命、理念和文化，并且需要衡量所有利益相關(guān)者的利益訴求[31]。每一個(gè)訴求都必須引起重視，許多企業(yè)品牌塑造失敗，就是因?yàn)楹雎粤死嫦嚓P(guān)者群體對品牌內(nèi)涵的不同看法。因此，企業(yè)必須對這些差異保持敏感，針對每個(gè)利益群體，都應(yīng)該通過不同的方式進(jìn)行溝通，確保他們的需求得到重視和滿足，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌承諾交付。

多位學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部雇主品牌與企業(yè)品牌承諾交付之間存在著積極的正相關(guān)關(guān)系[32][33]。內(nèi)部品牌的目標(biāo)是確保為員工和其他利益相關(guān)者將所擁護(hù)的品牌信息轉(zhuǎn)化為品牌現(xiàn)實(shí)，員工群體對企業(yè)品牌的成功構(gòu)建和維護(hù)至關(guān)重要[34]。通過雇主品牌在企業(yè)內(nèi)部的傳播和塑造，員工以其自身行為和態(tài)度，可能樹立或者是破壞企業(yè)品牌。在員工和客戶的溝通過程中，任何員工的消極態(tài)度或行為都會影響客戶對企業(yè)形象的感知。企業(yè)品牌一直被視為是從員工到顧客的品牌承諾，巴爾末（Balmer）和格雷（Grey）在研究中提出“企業(yè)品牌契約”這一觀點(diǎn)，即企業(yè)所有者與“消費(fèi)”這一企業(yè)品牌的利益相關(guān)者之間的長期承諾。根據(jù)與管理身份相關(guān)的早期模型[35]得出，企業(yè)品牌的有效管理和維護(hù)，必須通過保持其他身份或品牌與企業(yè)品牌高度一致[36]。因此，保證內(nèi)部員工對企業(yè)品牌的文化、形象等信息獲取暢通并與品牌保持一致，是成功塑造內(nèi)部品牌、保證員工與顧客的品牌承諾成功交付的關(guān)鍵。企業(yè)品牌管理需要組織內(nèi)所有員工的全體承諾，從而對利益相關(guān)者提供品牌承諾[37]。普加斯里（Punjaisri）和威爾遜（Wilson）也認(rèn)為，管理層應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人力資源和市場營銷的協(xié)同作用，形成一致的品牌信息，與員工共享品牌理解，發(fā)揮其對員工的影響。當(dāng)員工都接收到相同的信息時(shí)，有利于增強(qiáng)員工對品牌信息的理解以及認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)最終品牌交付的一致性[38]。

成功塑造企業(yè)品牌會使員工產(chǎn)生對品牌的承諾、認(rèn)同和忠誠，使員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而提升雇主品牌體驗(yàn)。與此同時(shí)，當(dāng)員工將雇主品牌價(jià)值內(nèi)化時(shí)，他們可以在公司與其利益相關(guān)者之間的所有接觸點(diǎn)上履行企業(yè)品牌承諾。

（二）企業(yè)品牌與外部雇主品牌的關(guān)系

根據(jù)信號理論（Signaling Theory），為了避免逆向選擇，信息搜索者使用諸如承諾、價(jià)格和品牌等信號來明確他們的判斷質(zhì)量[39][40]。在勞動力市場上，由于潛在員工很少能得到關(guān)于未來雇主的完全信息，這時(shí)企業(yè)就需要借助雇主品牌來傳遞企業(yè)形象、價(jià)值、文化等積極信號以吸引外部申請者。而企業(yè)品牌一直被認(rèn)為是從“員工”到“顧客”的品牌承諾。在從企業(yè)品牌到外部雇主品牌的過程中，“潛在員工”即“顧客”，現(xiàn)有員工將企業(yè)品牌所包含的企業(yè)文化、形象與價(jià)值等在勞動力市場上傳達(dá)給“顧客”。這時(shí)承擔(dān)雇主品牌承諾的員工對企業(yè)形象信息的掌握情況，就決定了信息傳達(dá)的效果，決定了組織在人才市場上的競爭力。

與此同時(shí)，個(gè)人—組織匹配理論（Personorganization Fit Theory）的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，潛在雇員多會在申請工作時(shí)將其個(gè)人知識、能力、個(gè)性、價(jià)值觀等與組織文化、身份、組織所屬行業(yè)等因素進(jìn)行比較，即將個(gè)人的個(gè)性特征與職業(yè)性質(zhì)進(jìn)行比較，這時(shí)即使雇主并沒有向求職者提供明確的雇主承諾，雇員在進(jìn)入公司后會進(jìn)行自我求證，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)與期望不一致時(shí)，則會產(chǎn)生消極態(tài)度，可能會引發(fā)員工高流失率的現(xiàn)象[41]。這也就進(jìn)一步說明了通過企業(yè)品牌向潛在員工即“顧客”（求職者）提供企業(yè)文化、身份、形象、價(jià)值等雇主信息的重要性。提供清晰的雇主承諾可以形成申請人與雇主之間的心理契約，也是在勞動力市場上提升企業(yè)人才競爭力的一個(gè)重要舉措。同時(shí)，企業(yè)品牌的成功塑造，為組織在勞動力市場上樹立了良好形象，有利于提高雇主吸引力。

（三）企業(yè)品牌與雇主品牌的整合性

不可否認(rèn)的是，企業(yè)品牌與雇主品牌之間存在著基本差異：企業(yè)品牌涉及所有利益相關(guān)者，而雇主品牌僅涉及企業(yè)現(xiàn)有員工與潛在員工；企業(yè)品牌決定了一個(gè)企業(yè)組織的特有身份，而雇主品牌的建立是基于組織的文化和價(jià)值觀。

然而，另一面，企業(yè)品牌與雇主品牌又有著高度整合性。一個(gè)突出的企業(yè)品牌是使員工更好地理解和分享公司愿景的品牌，是使員工更好地理解公司文化、提升員工工作滿意度的品牌。企業(yè)新型的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該通過塑造雇主品牌形象來提升企業(yè)品牌形象，卓越的雇主品牌可以提升內(nèi)部員工的信心，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)吸引和聚集人才也需要有個(gè)杰出的企業(yè)品牌[42]。

首先，在內(nèi)部，組織通過企業(yè)品牌的傳播向現(xiàn)有員工提供連貫、一致的企業(yè)品牌信息，在組織內(nèi)成功塑造內(nèi)部品牌，再由現(xiàn)有員工向消費(fèi)市場上的潛在或現(xiàn)有顧客展現(xiàn)一致的企業(yè)形象，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交易市場上的企業(yè)品牌承諾交付。其次，在組織外部，對于雇主品牌期望吸引的潛在員工而言，則可以將他們視作企業(yè)品牌中的顧客。在人才市場上，通過雇主品牌向潛在員工即“顧客”（求職者）傳達(dá)企業(yè)文化與形象，基于企業(yè)獨(dú)特品牌，對潛在員工進(jìn)行身份表達(dá)，這時(shí)，潛在員工建立心理契約，在進(jìn)入組織后員工開始進(jìn)行自我求證，這時(shí)就需要保證人才市場上的雇主品牌承諾交付一致。最后，為了保持內(nèi)外品牌的一致性，企業(yè)現(xiàn)有員工本質(zhì)上是一個(gè)傳播載體，組織通過協(xié)調(diào)人力資源部門和營銷部門，傳達(dá)連貫、一致的品牌信息，共享對品牌的理解，從而實(shí)現(xiàn)品牌承諾交付（見圖2）。

圖2 企業(yè)品牌與雇主品牌的整合性

四、基于品牌整合性的雇主品牌塑造路徑

我國本土企業(yè)在塑造雇主品牌的過程中，往往專注于提升在勞動力市場上對于潛在員工的雇主吸引力，忽略了面向現(xiàn)有員工的內(nèi)部品牌塑造，對于企業(yè)品牌與雇主品牌的聯(lián)動性更是極少關(guān)注，因而雇主品牌的塑造能力較弱。因此，基于品牌的整合性，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部品牌與外部品牌、企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性，應(yīng)是雇主品牌塑造的有效路徑，從實(shí)踐方法來看，具體包括如下幾個(gè)方面。

（一）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部品牌建設(shè)，形成內(nèi)外部品牌聯(lián)動

從實(shí)踐層面看，雇主品牌目前更多關(guān)注建立獨(dú)特的外部聲譽(yù)。雇主品牌的構(gòu)建，更需要企業(yè)重視內(nèi)部品牌建設(shè)，內(nèi)外部兼顧才有助于實(shí)現(xiàn)雇主品牌承諾全面性交付，向潛在求職者和內(nèi)部員工展示一個(gè)完整良好的企業(yè)形象。內(nèi)部品牌構(gòu)建可以從如下方面入手。

1.制訂促進(jìn)雇主品牌傳播的員工發(fā)展計(jì)劃

雇主品牌旨在為員工提供他們需要的在組織內(nèi)部進(jìn)行自我評估的信息[43]。在當(dāng)前，人才關(guān)注的重點(diǎn)不只是薪酬，還包括企業(yè)能夠提供的發(fā)展機(jī)會和前景，內(nèi)部品牌通過提供信息，諸如更好地完成工作所需的技能、行為以及工作規(guī)范等，有助于員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與組織目標(biāo)相結(jié)合，并據(jù)此來進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯管理，從而有效提升組織的人力資本。若沒有員工個(gè)體的職業(yè)發(fā)展，無論是員工還是組織都將失去競爭優(yōu)勢。因此，注重內(nèi)部品牌塑造過程中的員工職業(yè)發(fā)展，有利于提升整體雇主品牌的形象。

培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃對于提高員工績效、保持外部品牌體驗(yàn)一致性至關(guān)重要[44]。首先，內(nèi)部品牌活動中參與培訓(xùn)的員工可以增加職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，從而提高雇主品牌的總體體驗(yàn)，并鼓勵(lì)員工留在組織中[45]。其次，管理者應(yīng)當(dāng)以市場營銷模式為主導(dǎo)，將企業(yè)和雇主品牌理念引入員工發(fā)展計(jì)劃中，通過培訓(xùn)，將品牌理念、價(jià)值傳輸給內(nèi)部員工。員工可以利用這些信息，在與顧客的溝通過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌交付，同時(shí)也有助于提升員工績效。內(nèi)部品牌的有效性也取決于工作環(huán)境因素，如獎(jiǎng)勵(lì)制度和薪酬計(jì)劃[46][47]。最后，組織通過采取有效的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可計(jì)劃，來提升員工的工作滿意度，進(jìn)而促進(jìn)員工保留。在制訂新員工的薪酬計(jì)劃時(shí)，應(yīng)根據(jù)市場以及申請者個(gè)人經(jīng)歷，在與申請者溝通之后，確定具有競爭力的薪酬計(jì)劃，并在新員工入職后維持雇主承諾，根據(jù)員工績效提升薪資水平。通過對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，制訂個(gè)性化的發(fā)展計(jì)劃，提升雇主吸引力，實(shí)現(xiàn)雇主品牌承諾，從而促進(jìn)雇主品牌誠信形象的傳播。

例如，近兩年在社會招聘、校園招聘、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、組織管理等多維度的雇主獎(jiǎng)項(xiàng)評選中都榮獲非凡成績的迪卡儂（Decathlon）就創(chuàng)建了完善的培訓(xùn)機(jī)制和人才培養(yǎng)體系。迪卡儂的學(xué)習(xí)和發(fā)展倡導(dǎo)“70/20/10”法則，結(jié)合這樣的學(xué)習(xí)理念，迪卡儂同時(shí)為員工打造了高效個(gè)性化的線上線下的學(xué)習(xí)平臺，依托強(qiáng)大的學(xué)習(xí)與成長生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)每一位員工的自我成長和發(fā)展，切實(shí)履行了在就業(yè)市場上提供的“雇主承諾”。

2.提供內(nèi)外一致的員工價(jià)值主張，重視承諾交付

內(nèi)部品牌的品牌對象是企業(yè)現(xiàn)有員工，而雇主品牌主要面向的是勞動力市場上的潛在申請者。內(nèi)部和外部溝通的準(zhǔn)確性和一致性，要求提供一致的雇主形象[48]。雇主品牌的外部營銷有助于推廣良好雇主的形象，一旦潛在申請者被雇主在勞動力市場上的形象所吸引，他們就會期望了解該雇主具體的雇傭信息，即開始建立與雇主的“心理契約”。當(dāng)員工進(jìn)入企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部品牌與外部品牌相一致，則維護(hù)了心理契約，員工會支持組織的價(jià)值觀并增強(qiáng)對組織的品牌承諾；反之，如果員工發(fā)現(xiàn)內(nèi)部品牌與外部品牌不一致，即企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)在勞動力市場上給出的招聘承諾，則破壞了心理契約，員工的期望值會下降，易導(dǎo)致職業(yè)倦怠并增加離職風(fēng)險(xiǎn)，引起人才流失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持內(nèi)部品牌與雇主品牌的一致性，確保內(nèi)部品牌實(shí)現(xiàn)雇主在就業(yè)市場上給出的招聘承諾。

阿里巴巴（Alibaba）對外的價(jià)值主張是“追求夢想的開心的社區(qū)”，是一個(gè)給員工很多創(chuàng)意和快樂的地方，所以不論是潛在員工還是現(xiàn)有員工的期望就是尋找很多相同價(jià)值觀的人，找那些開心的人，給員工一個(gè)夢想，同時(shí)不斷實(shí)現(xiàn)這些夢想，體現(xiàn)了內(nèi)外員工價(jià)值主張的一致性。

3.制定靈活的員工價(jià)值主張，突出內(nèi)部雇主品牌的個(gè)性化

艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）也提出在員工的整個(gè)就業(yè)期間，必須保持一致的員工價(jià)值主張（EVP）[49]。但是，當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和員工的需求處于急速變革之中，企業(yè)培養(yǎng)核心價(jià)值觀的同時(shí)必須要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。因此，如果企業(yè)的目標(biāo)是建立一個(gè)為潛在和現(xiàn)有員工創(chuàng)造價(jià)值的雇主品牌，他們在除了提供一致的品牌主張之外，還需要保證足夠的靈活性，以吸引許多類型的員工[50]。

在越來越多的企業(yè)中，員工日益呈現(xiàn)多樣化趨勢。組織必須看重不同的員工的需求和期望，不能一味保持一成不變的價(jià)值主張。艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）認(rèn)為可持續(xù)人力資源管理實(shí)踐有可能解決這些不同的需求和期望，從而幫助雇主品牌在不同的生活和職業(yè)階段解決潛在和現(xiàn)有員工的問題，他們使用了員工生命周期概念（ETC）來解釋如何吸引和留住不同生活和職業(yè)階段的現(xiàn)有以及潛在員工（見圖3）[51]。

圖3 App、Merk和Büttgen （2012）提出的員工生命周期（ETC）

員工作為企業(yè)內(nèi)部和外部的連接點(diǎn)，他們對雇主品牌的感受，會成為評價(jià)員工價(jià)值主張是否合理的關(guān)鍵。由于員工角色隨著員工生命周期不斷變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在塑造內(nèi)部品牌的過程中保持適應(yīng)性、可變性，根據(jù)不同階段對員工的需求做出及時(shí)的反應(yīng)，從而成功打造具有靈活度的雇主品牌。

（二）注重品牌管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性

莫斯利（Mosley）提出，雇主品牌管理的原則，是通過尋求確保每一個(gè)人員管理接觸點(diǎn)都與企業(yè)的品牌精神相一致的方法，以更全面的方式塑造企業(yè)文化[52]。雇主品牌管理如果能將員工的品牌體驗(yàn)與顧客期望的品牌體驗(yàn)結(jié)合起來，并提供一個(gè)營銷和人力資源的共同平臺，將意味著企業(yè)在追求品牌管理方面的重大進(jìn)步。米歇爾（Mitchell）也認(rèn)為雇主品牌不應(yīng)獨(dú)立于企業(yè)品牌和企業(yè)戰(zhàn)略[53]。要使雇主品牌發(fā)揮在人才市場上的競爭力，應(yīng)當(dāng)不只考慮一個(gè)維度，而是統(tǒng)籌多個(gè)維度，在企業(yè)進(jìn)行品牌營銷時(shí)與人力資源管理同步，向所有市場發(fā)出統(tǒng)一的信息[54]。

因此，成功塑造雇主品牌不可避免地要將其與企業(yè)品牌相結(jié)合，通過企業(yè)品牌源源不斷地向員工傳輸品牌文化、形象與目標(biāo)。這不僅有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌承諾的交付，而且有助于企業(yè)文化、價(jià)值在公司內(nèi)部的傳播，提高員工的組織認(rèn)同感和歸屬感，提升雇主品牌體驗(yàn)。如果沒有企業(yè)品牌和雇主品牌之間的整合，公眾心中可能會出現(xiàn)不一致，這可能導(dǎo)致企業(yè)品牌對雇主品牌產(chǎn)生負(fù)面影響，反之亦然[55]。最終，可能會導(dǎo)致組織在勞動力市場上的競爭力下降，并增加員工流動風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)亟待增強(qiáng)企業(yè)品牌與雇主品牌的積極互動，鑒于此，本文提出三條品牌互動路徑。

1.成立獨(dú)立的多元品牌管理團(tuán)隊(duì)

隨著企業(yè)建立統(tǒng)合品牌重要性的日益凸顯，組織內(nèi)部往往成立獨(dú)立的品牌團(tuán)隊(duì)。前文中已經(jīng)述及，一個(gè)企業(yè)的品牌可能同時(shí)涉及企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、雇主品牌，這些品牌之間又存在著緊密的聯(lián)系，因此，品牌管理團(tuán)隊(duì)的成員背景必須是多元的。假設(shè)以分離的團(tuán)隊(duì)或單獨(dú)使用營銷部門或是人力資源部門來構(gòu)建和運(yùn)營品牌，勢必造成各個(gè)品牌之間的差異，而這種差異性無疑會對企業(yè)內(nèi)各個(gè)品牌的塑造都造成不良影響。哈爾斯（Harris）和德·徹納東尼（De Chernatony）[56]將品牌管理團(tuán)隊(duì)定義為由負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)品牌戰(zhàn)略的人員組成，這可能包括內(nèi)部員工（涉及營銷、客戶服務(wù)、公司事務(wù)等部門）和從事品牌工作的外部機(jī)構(gòu)。內(nèi)部和外部對品牌的理解可能具有差異性，因此，要調(diào)和這種理解差異。

隨著企業(yè)品牌發(fā)展日益壯大，品牌管理團(tuán)隊(duì)成員會日益增多，成員構(gòu)成日益多樣化。對于品牌團(tuán)隊(duì)成員的選擇，在成員的相似性之外，還應(yīng)該注重成員間的差異性。異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)能夠提供不同的知識和技能，想法更具有創(chuàng)造性，能更好地應(yīng)對復(fù)雜、突發(fā)事件。雖然異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)容易引發(fā)沖突，但普里姆（Priem）等人認(rèn)為，表達(dá)和解決認(rèn)知沖突的團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生比試圖消除潛在分歧的團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)烈的共識。因此，關(guān)鍵問題是異質(zhì)品牌團(tuán)隊(duì)是否能夠達(dá)成一致的品牌認(rèn)知[57]。

異質(zhì)性的品牌團(tuán)隊(duì)如何達(dá)成一致？德·徹納東尼（De Chernatony）和丹尼爾斯（Daniels）提出設(shè)立獨(dú)立協(xié)調(diào)人的舉措[58]。協(xié)調(diào)人首先整理團(tuán)隊(duì)成員匿名的個(gè)人品牌認(rèn)知，然后召開一個(gè)研討會，討論各種不同的觀念，最終對品牌的各個(gè)構(gòu)成部分的內(nèi)容達(dá)成共識。這種方法有利于照顧每位成員的品牌需求和看法，在達(dá)成一致的基礎(chǔ)上形成具有獨(dú)特性的品牌觀點(diǎn)。

例如，迪卡儂（Decathlon）成立了雇主品牌團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員的主要職責(zé)是接手并運(yùn)營迪卡儂新入職員工關(guān)懷項(xiàng)目，與內(nèi)部協(xié)作和外部供應(yīng)商對接，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的穩(wěn)定落地；深度參與迪卡儂招聘雇主品牌建設(shè)的計(jì)劃和運(yùn)營，傳遞企業(yè)文化，優(yōu)化用戶體驗(yàn)；負(fù)責(zé)招聘工作中重要的職位和渠道管理，提高迪卡儂曝光量和知名度，并進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析工作；服務(wù)于迪卡儂的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，通過內(nèi)部企業(yè)溝通平臺等完成準(zhǔn)確、高效、有吸引力的內(nèi)部信息溝通等。

2.增強(qiáng)內(nèi)部員工的雙重品牌認(rèn)同

由于企業(yè)品牌是由多個(gè)利益相關(guān)者與組織的員工進(jìn)行互動形成的，因此企業(yè)品牌的成功很大程度上取決于員工在向外部利益相關(guān)者傳遞品牌承諾時(shí)的態(tài)度和行為[59]。因此，構(gòu)建內(nèi)部品牌已經(jīng)成為一個(gè)關(guān)鍵的過程，應(yīng)通過增強(qiáng)內(nèi)部員工的品牌認(rèn)同，使員工的行為與品牌價(jià)值相一致。員工作為銜接組織內(nèi)外部的重要節(jié)點(diǎn)，在履行企業(yè)品牌承諾上扮演著關(guān)鍵角色。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）多次強(qiáng)調(diào)了員工在客戶體驗(yàn)中的重要性，他聲稱品牌的最重要組成部分是員工，是員工創(chuàng)造了奇跡和體驗(yàn)。莫斯利（Mosley）提出，當(dāng)今許多組織對雇主品牌的主要關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)從樹立獨(dú)特的外部聲譽(yù)轉(zhuǎn)向?qū)⑼獠空衅赋兄Z與內(nèi)部員工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，將雇主品牌開發(fā)與企業(yè)品牌相結(jié)合[60]。這種方法認(rèn)為，人力資源領(lǐng)導(dǎo)的雇主品牌管理角色是與營銷領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)品牌管理角色相輔相成的，需要通過適當(dāng)?shù)臏贤ê托袨閬肀３謨烧叩囊恢滦?，增?qiáng)員工對企業(yè)品牌的認(rèn)同，保持企業(yè)品牌的整體誠信。保持持續(xù)一致且獨(dú)特的客戶體驗(yàn)一直是企業(yè)追求的目標(biāo)，然而，在溝通客戶體驗(yàn)的過程中，人際關(guān)系的復(fù)雜性往往是最大的阻礙，為了獲得員工對品牌認(rèn)同的承諾，制訂內(nèi)部溝通計(jì)劃十分重要。

對于如何開展員工內(nèi)部溝通計(jì)劃，很多學(xué)者提出了不同的溝通模式。例如，布曼（Burmann）和贊布林（Zeplin）提出的內(nèi)部溝通的三種模式（見圖4）[61]。

在中心傳播（Central communication）的溝通模式中，員工應(yīng)主動獲取信息，而不是等信息“傾倒”給自己，這樣很容易造成信息過載；在級聯(lián)溝通（Cascade communication）中，Burmann&Zeplin提出了利用可視化工具“學(xué)習(xí)地圖”（Learning map）的方法，通過在組織的各個(gè)層面開展團(tuán)隊(duì)研討會，選出一個(gè)主持人對品牌標(biāo)識進(jìn)行說明性解釋，鼓勵(lì)員工進(jìn)行思考并說出對品牌影響的看法，并就此提出個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的行動計(jì)劃，員工感受到的并不是自上而下強(qiáng)迫接受的品牌信息，而是真實(shí)地感受到對自己的行動產(chǎn)生了影響；在橫向溝通（Lateral communication）中，兩位學(xué)者提出了“組織故事”的方法，這種方式是通過對組織信息（如何對抗競爭對手、如何研發(fā)出組織最具有價(jià)值的一款產(chǎn)品、如何衡量最有價(jià)值的員工、如何處理內(nèi)部關(guān)系等）進(jìn)行整合，形成組織的故事，可以通過小冊子或廣告欄裝飾的形式，也可以通過內(nèi)部員工口口相傳，建立一種集體榮譽(yù)，由此產(chǎn)生圍繞品牌概念的品牌價(jià)值認(rèn)同的一致性。

圖4 Burmann&Zeplin（2005）的內(nèi)部溝通三種模式

除此之外，哈爾斯（Harris）和德·徹納東尼（De Chernatony）也提出了兩種模式。一是品牌團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，成員相似度越高，溝通越順利，也會越頻繁；而對于團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性，則可以通過“獨(dú)立協(xié)調(diào)人”的方式進(jìn)行成員溝通，在保持品牌一致性的前提下還可以獲得更獨(dú)特的信息，發(fā)展持續(xù)而獨(dú)特的品牌體驗(yàn)。二是團(tuán)隊(duì)與員工之間的溝通，品牌團(tuán)隊(duì)需要確保所有形式的品牌傳播都呈現(xiàn)出一致的品牌形象。員工對品牌的看法不僅取決于品牌團(tuán)隊(duì)告訴他們的內(nèi)容，還取決于他們自己對品牌和品牌廣告的體驗(yàn)。因此，品牌團(tuán)隊(duì)不僅要向員工解釋品牌身份，還要解釋品牌傳播的其他形式對品牌身份的影響，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)向員工傳達(dá)消費(fèi)者廣告如何影響企業(yè)品牌標(biāo)識，以提高品牌團(tuán)隊(duì)與員工對品牌性質(zhì)的看法之間的一致性。

企業(yè)還可以采用內(nèi)部員工培訓(xùn)的方式，或通過創(chuàng)辦企業(yè)雜志、公告欄、小冊子等，或開展品牌活動如產(chǎn)品、工廠參觀日，傳播企業(yè)品牌故事及價(jià)值，拓寬員工獲取企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)信息的渠道，加深對企業(yè)品牌形象的理解和認(rèn)知，從而增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感，提升雇主品牌體驗(yàn)。

騰訊的人力資源部會在某一特定時(shí)段，通過活動拉近管理層與普通員工距離。在騰訊十七周年慶祝日，騰訊為所有在職員工和離職員工都精心定制了H5搶紅包頁面——在紅包頁面上，一位副總裁會將員工拉至馬化騰、劉熾平所在的微信群，并精準(zhǔn)地說出員工在騰訊工作的時(shí)間，對他的努力表示感謝。然后，馬化騰會親自送上拼手氣紅包。這一精心設(shè)計(jì)既尊重每一個(gè)崗位角色，又生動有趣。員工即使離開騰訊也會因此心生感動。這也是騰訊高管對“開放、平等、尊重”文化的身體力行，既實(shí)現(xiàn)了與員工之間的溝通，又加強(qiáng)了員工對企業(yè)文化的深度認(rèn)同。

3.發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力作用

領(lǐng)導(dǎo)力在組織中起到掌舵作用，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用也有利于把握企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性。與品牌傳播相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)層面：宏觀層面上是指首席執(zhí)行官（CEO）或執(zhí)行董事會在品牌傳播過程中扮演的角色，微觀層面上是指組織中高級管理者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。

在宏觀層面上，執(zhí)行董事會尤其是CEO對企業(yè)品牌形象的傳播有著很大影響力，因此在組織內(nèi)部，企業(yè)品牌的傳播應(yīng)當(dāng)從高層做起，讓CEO或執(zhí)行董事會起到榜樣作用。但是同時(shí)也要注意CEO的每一個(gè)輕率的言行舉止都有可能對企業(yè)品牌造成毀滅性破壞，同時(shí)這也存在另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)品牌太過于依賴某一位CEO的個(gè)人性格魅力，導(dǎo)致公司移交下一個(gè)繼任者時(shí)丟失其品牌個(gè)性。布曼（Burmann）和贊布林（Zeplin）認(rèn)為，擁有魅力和內(nèi)在力量的CEO可以成為品牌增值的強(qiáng)大源泉，但前提是他愿意將自己的個(gè)性屈從于品牌。

在微觀層面上，每一位高級管理者也應(yīng)當(dāng)為員工樹立榜樣。社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，人們通過觀察他人的行為舉止來學(xué)習(xí)新的態(tài)度和行為。他們要么模仿這些行為，要么從其后果中學(xué)習(xí)。因此，高級管理者應(yīng)當(dāng)注意自身個(gè)性與企業(yè)品牌價(jià)值、形象之間的一致性，并在員工中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用，推動企業(yè)品牌的傳播與把握一致性。

從事跨國高級人才搜索、領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和文化塑造服務(wù)的海德思哲（Heidrick&Struggles）國際咨詢公司最新雇主品牌建設(shè)調(diào)查顯示：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是吸引和挽留高管人才的關(guān)鍵要素。在調(diào)查過程中，當(dāng)被問及是哪些因素吸引他們加入一家公司時(shí)，超過47%的受訪高管表示，作為公司代言人的高級領(lǐng)導(dǎo)者是否魅力非凡、鼓舞人心、值得信賴，對于他們做出加入公司的決定非常重要。這與“CEO即為名人”的趨勢一致，如阿里巴巴的馬云等高調(diào)有魅力的高級領(lǐng)導(dǎo)者，都已成為各自公司形象的代名詞，對員工和客戶來說都是一種激勵(lì)。