辛榮

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)體系逐漸向國際化發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)要想在這種新常態(tài)下保持市場競爭力，穩(wěn)固其經(jīng)濟(jì)地位，就必須解決自身眾多生產(chǎn)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)帶來的財務(wù)問題。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展和特點，從控制企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)，對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行全方位管控，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營利益最大化、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、增大資金利用率等方面，對財務(wù)控制模式進(jìn)行構(gòu)建和完善。

【關(guān)鍵詞】新常態(tài)；集團(tuán)財務(wù)；財務(wù)管控

一、集團(tuán)財務(wù)管控的背景

我國新常態(tài)下的市場環(huán)境競爭逐漸激烈，企業(yè)的發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)為了尋求更好的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，愈來愈多的企業(yè)開始向集團(tuán)企業(yè)趨勢發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)是指以業(yè)務(wù)活動有一定聯(lián)系而組成的群體企業(yè)，通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維持整體權(quán)益，以集團(tuán)企業(yè)制定的整體規(guī)劃進(jìn)行集體的經(jīng)濟(jì)活動。在新常態(tài)下，社會經(jīng)濟(jì)體系逐漸向國際經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展，國有集團(tuán)企業(yè)不光需要面臨國內(nèi)企業(yè)的競爭，還需要面臨國外企業(yè)的競爭。提高集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控質(zhì)量，落實集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理工作，通過探索并合理選擇集團(tuán)財務(wù)管控模式，使集團(tuán)效益最大化；這是在增強(qiáng)新常態(tài)下，集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力的必要手段。集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管控中還要不斷總結(jié)積累實踐經(jīng)驗，對集團(tuán)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，洞察企業(yè)產(chǎn)品市場行情，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)綠色持久發(fā)展的戰(zhàn)略路線。為了落實集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理工作，增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管控力度，集團(tuán)財務(wù)的管理要對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況充分進(jìn)行管控，并以集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略路線和政府相關(guān)的財務(wù)優(yōu)惠政策作為參照，制定合理的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)需要制定統(tǒng)一的經(jīng)營方案，通過統(tǒng)一的管理對旗下眾多子公司進(jìn)行財務(wù)管理；運用合理的財務(wù)管控措施，對集團(tuán)企業(yè)擁有的資金進(jìn)行合理分配，使集團(tuán)企業(yè)運營達(dá)到最大化。

二、集團(tuán)財務(wù)管控模式類型

（一）運營管理型

所謂的運營管理型是指，集團(tuán)企業(yè)直接參與子公司的日常管理經(jīng)營，對子公司的財務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，對子公司的經(jīng)營活動和資金應(yīng)用進(jìn)行完全干預(yù)；母公司對子公司的所有決策進(jìn)行掌控，以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一籌劃，對集團(tuán)整體發(fā)展進(jìn)行協(xié)調(diào)；以達(dá)到經(jīng)營范圍集中管控的目的。這種財務(wù)管控模式有利于集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)情況進(jìn)行全面掌控和監(jiān)管，有利于減少集團(tuán)子公司帶來的財務(wù)風(fēng)險，起到集團(tuán)財務(wù)監(jiān)管的作用。

（二）財務(wù)管理型

財務(wù)管理型是指，集團(tuán)制定相關(guān)財務(wù)管控制度后，對其子公司的經(jīng)濟(jì)活動基本不作干預(yù)，任由其子公司作相關(guān)決策；但是集團(tuán)要定期對子公司的財務(wù)賬本進(jìn)行核算，對子公司的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評估，根據(jù)財務(wù)目標(biāo)的實施情況，對子公司的股份做出增持或適時退出的決定。這種財務(wù)管理模式能有效的調(diào)動子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性，推動子公司的創(chuàng)新發(fā)展，并在一定程度上減輕母公司財務(wù)管控的工作負(fù)擔(dān)，為集團(tuán)爭取更多的時間和精力。

（三）戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理型是指，集團(tuán)負(fù)責(zé)重大的經(jīng)濟(jì)活動決策，通過制定合理的戰(zhàn)略路線，對子公司發(fā)展進(jìn)行約束，掌握子公司的整體發(fā)展趨勢，但又不妨礙子公司平時的日常經(jīng)營活動，集團(tuán)擁有子公司一部分的決策權(quán)限，來以把握子公司發(fā)展路線，另一部分仍由子公司所有，負(fù)責(zé)平時的經(jīng)營活動。這種財務(wù)管控模式屬于前兩種財務(wù)管理方式之間的、一種不完全干預(yù)管控模式，既有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌發(fā)展，在資產(chǎn)管理方面還能減少一定的財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險，還有利于調(diào)動子公司自身發(fā)展的積極性。

三、新常態(tài)下建立集團(tuán)財務(wù)管理模式的意義

（一）增大集團(tuán)資金利用率

集團(tuán)企業(yè)建立完善的財務(wù)管控模式，能達(dá)到增大集團(tuán)資金利用率的目的。集團(tuán)企業(yè)對各個經(jīng)濟(jì)活動的流通環(huán)節(jié)的合理管控，體現(xiàn)在產(chǎn)品原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的資金應(yīng)用情況。集團(tuán)企業(yè)對資金的有效應(yīng)用，要充分考慮投資方案、資金流通形式，資金周轉(zhuǎn)狀況等方面問題，對各個環(huán)節(jié)的資金進(jìn)行預(yù)算和評估，在保證資金安全的條件下，合理增大資金運營效率，實現(xiàn)資金的高效利用。集團(tuán)企業(yè)增大資金利用率，能使集團(tuán)呈現(xiàn)高效運營的狀況。增大資金利用率的必要手段，就需要構(gòu)建一個高效的財務(wù)管理控制模式。

（二）規(guī)避風(fēng)險

集團(tuán)企業(yè)面臨的風(fēng)險主要來自于財務(wù)風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險。規(guī)避這兩種風(fēng)險，企業(yè)可以選擇適合自身發(fā)展特點的財務(wù)管控模式。合理的財務(wù)管理模式能加大財務(wù)管控力度；管控力度的加大既能保證財務(wù)信息的真實準(zhǔn)確性，還能保證及時有效性。此外通過財務(wù)管控模式，還能規(guī)范財務(wù)管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)，提升整個集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險防范意識。合理的財務(wù)管理模式能有效的規(guī)避風(fēng)險，為企業(yè)的長久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）最佳運營狀態(tài)

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建完善的財務(wù)管控模式，對于企業(yè)高效運營是必須的。高效運營的集團(tuán)企業(yè)能產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，保持這種高效運營的狀態(tài)需要企業(yè)從長久發(fā)展戰(zhàn)略考慮。將自身企業(yè)長久發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)管理模式相結(jié)合，能加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的管控力度，優(yōu)化內(nèi)部管控環(huán)境。集團(tuán)與子公司之間的經(jīng)濟(jì)流通環(huán)節(jié)能相互協(xié)調(diào)配合。在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)上，企業(yè)能用較少的、合理的投資，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。在節(jié)約投入資金、增加流動資金的同時，還能使集團(tuán)企業(yè)在市場中有更大的競爭實力。

四、新常態(tài)下集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)和完善財務(wù)管控模式

（一）優(yōu)化內(nèi)部管控環(huán)境

首先，要制定完善的財務(wù)管控制度。建立完善的財務(wù)管控制度就需要：明確各相關(guān)部門、機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)分配。母公司和子公司在財務(wù)管理權(quán)限上有較為明確的界限。建立清晰的組織框架，有利于財務(wù)管理順利開展；建立全面預(yù)算與核算系統(tǒng)，有利于減少財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生；配備高素質(zhì)專業(yè)人才，為集團(tuán)財務(wù)管控保駕護(hù)航；財務(wù)信息服務(wù)達(dá)到及時、準(zhǔn)確、有效性，才能保證企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的順利實施；實施業(yè)績考核獎懲制度，有利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性。

其次，需要構(gòu)建專門的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)。專門化的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)審計和監(jiān)督母公司和子公司之間的相關(guān)財務(wù)信息，保證財務(wù)信息的及時、準(zhǔn)確性；并有效開展集團(tuán)企業(yè)的各項財務(wù)管理控制工作。內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)還需定期對母公司和子公司之間的財務(wù)信息進(jìn)行評估和考核，起到監(jiān)督的職能；并對各個子公司核查出的財務(wù)問題，提出合理的解決方案，保證財務(wù)管控系統(tǒng)的高效運營。從而達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境的目的。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算管控

集團(tuán)企業(yè)首先要做好母公司、子公司各項業(yè)務(wù)的資金進(jìn)行預(yù)算。從原材料的進(jìn)購成本、生產(chǎn)成本、人工成本等方面與銷售利潤進(jìn)行預(yù)算，避免虧損或盈而不利的現(xiàn)象發(fā)生；要牢牢把握企業(yè)資金的預(yù)算管控。其次在成本投入中，又要起到監(jiān)管的作用，把實際的支出與預(yù)算作對比，盡量減少多成本的投入；并根據(jù)成本資金預(yù)算來控制資金浪費的現(xiàn)象。最后，集團(tuán)企業(yè)還需根據(jù)產(chǎn)品市場及內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展需求，對資金預(yù)算及時修改；并把資金預(yù)算的實際情況進(jìn)行評估，來保證集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展與市場達(dá)到動態(tài)平衡。

（三）財務(wù)信息系統(tǒng)化、資金管理集中化

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)化，不僅有利于母公司與子公司財務(wù)信息的相互傳遞，達(dá)到有效監(jiān)管的作用；還有助于開展資金預(yù)算、財務(wù)報告、財務(wù)分析、財務(wù)審查等工作。財務(wù)信息系統(tǒng)化使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確，也有益于財務(wù)信息收集和整理，是集團(tuán)企業(yè)各項運營狀態(tài)的指標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)還需要對資金進(jìn)行集中化管理，資金集中化管理能增大資金的利用效率，充分利用閑置資金擴(kuò)大投資渠道，為集團(tuán)業(yè)務(wù)作統(tǒng)籌規(guī)劃。

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