任慧媛

“委身下嫁”也好，被“牽手入懷”也好，一樁樁真金白銀、錢(qián)貨兩訖的買(mǎi)賣，被賦予了太多的愛(ài)情味道，只是中國(guó)大賣場(chǎng)未來(lái)的幸福在哪里？

外資零售撤退潮之下，家樂(lè)福終究還是沒(méi)能“獨(dú)善其身”。蘇寧接手，48個(gè)億、80%股份。

是的，家樂(lè)福入華24年，估值僅60億人民幣。并目它不是第一家撤出中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，走進(jìn)這般境地的也絕非個(gè)別現(xiàn)象，更不是個(gè)別企業(yè)：韓國(guó)的樂(lè)天瑪特、易買(mǎi)得，英國(guó)的樂(lè)購(gòu)早在前兩年就已相繼退出中國(guó)市場(chǎng);法國(guó)歐尚的中國(guó)業(yè)務(wù)，被其合作伙伴大潤(rùn)發(fā)全面接管;德國(guó)的麥德龍也已決定出售中國(guó)公司的大多數(shù)股權(quán)。

與外資零售“撤退潮”對(duì)應(yīng)的是，中國(guó)大賣場(chǎng)的整合并購(gòu)潮。騰訊入股永輝超市;阿里巴巴相繼入股三江購(gòu)物、聯(lián)華超市、新華都和高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)+歐尚）。2018年中國(guó)快消連鎖TOP10中，互聯(lián)網(wǎng)入股參股者占了一半?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭攻城略地的勢(shì)頭當(dāng)仁不讓。

大賣場(chǎng)進(jìn)入整合收購(gòu)階段已是勢(shì)不可擋，“委身下嫁”也好，被“牽手入懷”也好，一樁樁真金白銀、錢(qián)貨兩訖的買(mǎi)賣，被賦予了太多的愛(ài)情味道，只是中國(guó)大賣場(chǎng)未來(lái)的幸福在哪里？蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福，到底是不是一筆劃算的買(mǎi)賣？“剩”者為王的局勢(shì)下，大賣場(chǎng)的未來(lái)該是什么樣的？

對(duì)此，本期《中外管理》專訪了資深零售專家、元旨數(shù)據(jù)科技有限公司總經(jīng)理張智強(qiáng)，和精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全先生。

外資撤退，本土企業(yè)將占主導(dǎo)

《中外管理》：“中國(guó)大賣場(chǎng)的鼻祖”“中國(guó)零售業(yè)的黃埔軍校”“零售之王”，這些響當(dāng)當(dāng)?shù)姆Q號(hào)足以顯示家樂(lè)福中國(guó)曾經(jīng)的風(fēng)光與榮耀。中國(guó)一度被認(rèn)為是家樂(lè)福的未來(lái)?？扇缃翊筚u場(chǎng)的頹勢(shì)卻愈演愈烈，家樂(lè)福中國(guó)最終也走上了“被收購(gòu)”這條路。您怎么看家樂(lè)福撤出中國(guó)市場(chǎng)？

張智強(qiáng)：說(shuō)家樂(lè)福“敗走”也好，“賤賣”也好，都不準(zhǔn)確。一個(gè)企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中，進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，撤出一個(gè)原有市場(chǎng)，這都是很正常的。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中的有效撤退，有的時(shí)候恰恰是贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的手段。從發(fā)展戰(zhàn)略上來(lái)講，家樂(lè)福撤出中國(guó)市場(chǎng)很可能是要調(diào)整資源投入方向，甚至也可以說(shuō)是“甩包袱”，把精力更好地集中在其他方面。所以，這只是一個(gè)世界級(jí)的優(yōu)秀零售企業(yè)在做戰(zhàn)略調(diào)整，走的是理性的一步。

看家樂(lè)福在中國(guó)這些年的成就，我覺(jué)得是非常了不起的。今天賣了60億，被認(rèn)為是“賤賣”了。那你看看他們當(dāng)時(shí)帶了多少錢(qián)進(jìn)來(lái)呢？1億不到。從投資的角度來(lái)看，這個(gè)經(jīng)營(yíng)還是挺不錯(cuò)的。任何一個(gè)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中能夠白手起家，用20多年的時(shí)間賺到60億，都是不錯(cuò)的成績(jī)。

龔胤全：外資零售退出這是很正常的，說(shuō)明中國(guó)本地的消費(fèi)行為，外資企業(yè)是已經(jīng)適應(yīng)不了了。零售業(yè)未來(lái)肯定是由一個(gè)國(guó)家本土企業(yè)自己主導(dǎo)的，比方：韓國(guó)、日本，基本都是自己國(guó)家的零售業(yè)來(lái)主導(dǎo)的，而不是外資。中國(guó)的零售業(yè)也一定是這個(gè)規(guī)律，由我們自己本土企業(yè)來(lái)主導(dǎo)。

沒(méi)有被干掉的業(yè)態(tài)，只有被淘汰的企業(yè)

《中外管理》：對(duì)家樂(lè)福撤出中國(guó)的解讀，很多會(huì)指向大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的沒(méi)落。大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)到底還行不行，未來(lái)在哪里？整合并購(gòu)會(huì)是必然趨勢(shì)嗎？

龔胤全：大賣場(chǎng)會(huì)逐漸萎縮，但不會(huì)消亡。就像日本的情況一樣，伊藤洋華堂、永旺并不會(huì)消失。大賣場(chǎng)一定是有它存在的價(jià)值，只不過(guò)門(mén)店數(shù)量和分布不會(huì)像以前密度那么大了。

大賣場(chǎng)的面積也會(huì)縮小，就是把一些容易被互聯(lián)網(wǎng)替代的，比如：雜貨類可能慢慢就剔除了，會(huì)變成主要以生鮮和食品為主的中小型標(biāo)超（標(biāo)準(zhǔn)式賣場(chǎng)）模式。

并且大賣場(chǎng)是肯定會(huì)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的，未來(lái)沒(méi)有所謂線上線下之分，電商會(huì)在線下開(kāi)店，線下也會(huì)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，未來(lái)肯定都是全渠道的。

張智強(qiáng)：現(xiàn)在全世界的大賣場(chǎng)都在走下坡路，最主要的原因，就是因?yàn)橄M(fèi)者發(fā)生了變化：千禧一代成為消費(fèi)者的主流。大賣場(chǎng)一站式購(gòu)足、價(jià)格優(yōu)惠、大規(guī)模促銷這類模式并不能打動(dòng)新的年輕一代消費(fèi)者。再加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的便捷和全渠道營(yíng)銷，都會(huì)對(duì)大賣場(chǎng)有很大的影響。

但是不管大賣場(chǎng)怎么走下坡路，就目前來(lái)看，它依然是我們這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中的主流業(yè)態(tài)。全中國(guó)各種零售業(yè)態(tài)的市場(chǎng)份額分布，大賣場(chǎng)占到70%，依然是最高的，毫無(wú)疑問(wèn)還是主流。在這個(gè)份額基礎(chǔ)上說(shuō)大賣場(chǎng)就不行了，再怎么不行它又能夠跌到多少呢？10年之內(nèi)能跌到50%嗎？即使是50%，那么一個(gè)業(yè)態(tài)占市場(chǎng)50%的份額，也還是一個(gè)主流業(yè)態(tài)。所以你會(huì)看到大賣場(chǎng)雖然在數(shù)量上會(huì)減少，企業(yè)可能會(huì)合并，但是這個(gè)業(yè)態(tài)還是會(huì)長(zhǎng)期存在下去的。沒(méi)有被干掉的業(yè)態(tài)，只有被淘汰的企業(yè)。

那么什么樣的大賣場(chǎng)會(huì)生存下來(lái)呢？?jī)?yōu)勝劣汰，就看剩下來(lái)的大賣場(chǎng)是什么樣就知道了一無(wú)外乎都是生鮮做得好的、體驗(yàn)式做得好的、全渠道做得好的大賣場(chǎng)。這些都是大賣場(chǎng)依然存在的重要特征，也是全世界的大賣場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

蘇寧是撿了便宜還是背了包袱？

《中外管理》：華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)樂(lè)購(gòu)已經(jīng)有前車之鑒：樂(lè)購(gòu)多家虧損的門(mén)店已經(jīng)成為華潤(rùn)萬(wàn)家的“包袱”。那么蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福是不是也有步此后塵的可能？

龔胤全：蘇寧與家樂(lè)福的整合，就好比日本的7-11跟伊藤洋華堂的整合。（注：伊藤洋華堂與7-11都隸屬Seven&i控股公司，是日本最大，世界第五大的零售企業(yè)。1991年，日本伊藤洋華堂集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)7-11便利店70%股權(quán)，并成為日本7-11便利店公司的控股股東。）但是伊藤洋華堂基本上是虧損的，或者是略微盈利。7-11和伊藤洋華堂很難形成合力。但是即便如此，7-11和伊藤洋華堂的合力仍然要比蘇寧與家樂(lè)福要好。

其實(shí)家樂(lè)福、沃爾瑪所帶來(lái)的，只是教中國(guó)本土零售業(yè)怎么樣去壓榨供應(yīng)商，并沒(méi)有真正從零售商品研發(fā)的邏輯去教本土零售業(yè)怎樣去站在顧客的立場(chǎng)思考，怎樣給顧客開(kāi)發(fā)高性價(jià)比的商品

因?yàn)?-11和伊藤洋華堂有大量的原創(chuàng)商品開(kāi)發(fā)。7-11和伊藤洋華堂不只是渠道品牌，而是已經(jīng)變成商品品牌。但是蘇寧和家樂(lè)福是沒(méi)有商品品牌的，仍然只是一個(gè)渠道。蘇寧小店和家樂(lè)福也都沒(méi)有原創(chuàng)的自有品牌，都是采購(gòu)自第三方，所以它們是供應(yīng)商的銷售代理，不是顧客的購(gòu)買(mǎi)代理。

就算有線上線下全渠道，有云計(jì)算，但是所賣的商品都是同質(zhì)化的，而同質(zhì)化的商品很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。7-11和伊藤洋華堂既有線上線下全渠道，同時(shí)又有原創(chuàng)的商品開(kāi)發(fā)，所以它們是具有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。即便這樣，7-11和伊藤洋華堂的協(xié)同效率也是很低的。何況蘇寧和家樂(lè)福二者都是相當(dāng)于收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的中介平臺(tái)模式，并不是具有原創(chuàng)商品的制造型零售業(yè)。所以，我覺(jué)得蘇寧跟家樂(lè)福的這種協(xié)同是很難的。它們做全渠道最大的弱勢(shì)就是沒(méi)有好的商品。

張智強(qiáng)：我不看好蘇寧這家零售企業(yè)過(guò)去幾年的一系列動(dòng)作。比如：蘇寧小店，聽(tīng)起來(lái)開(kāi)店速度非常快，跟大躍進(jìn)似的，但是去年開(kāi)的那么多店，選址失敗的其實(shí)非常多。沒(méi)有哪一個(gè)零售企業(yè)能夠像蘇寧對(duì)一個(gè)新業(yè)態(tài)做得這么激進(jìn)。蘇寧給人的感覺(jué)可能是一個(gè)更重視股市，不太重視消費(fèi)者和零售經(jīng)營(yíng)者的一個(gè)企業(yè)，所以此次收購(gòu)讓人有些看不懂。

中國(guó)零售企業(yè)收購(gòu)?fù)赓Y零售企業(yè)，如何能夠有效地“收購(gòu)”它們的能力，是非常重要的。比如：家樂(lè)福的商品經(jīng)營(yíng)能力、品類管理的能力、供應(yīng)商管理能力、信息技術(shù)能力。這些能不能有效地被蘇寧抓手里面，是個(gè)問(wèn)題。歐美的零售管理太粗放

《中外管理》：對(duì)于“零售教主”家樂(lè)福的撤退，本土零售業(yè)應(yīng)該進(jìn)行哪些思考？當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)的管理具有哪些弊??？

張智強(qiáng)：中國(guó)零售企業(yè)在“經(jīng)營(yíng)技術(shù)”上——在如何針對(duì)消費(fèi)者去經(jīng)營(yíng)商品和選擇商品上，能力還非常弱。現(xiàn)階段絕大多數(shù)中國(guó)零售企業(yè)對(duì)品類管理的認(rèn)識(shí)約等于零。品類管理這件事，全世界零售企業(yè)做了快30年了，唯獨(dú)我們中國(guó)還幾乎是空白。以消費(fèi)者為中心這件事，全世界的零售企業(yè)都比較重視，但是在我們中國(guó)，還只是一句停留在文字上的口號(hào)。

龔胤全：家樂(lè)福、沃爾瑪這些歐美零售業(yè)其實(shí)做得都很粗放，都只是聚焦在賣場(chǎng)、陳列等方面，在商品本身上和日本零售企業(yè)還差得很遠(yuǎn)。真正的零售業(yè)管理要看日本，日本7-11源自1974年加盟美國(guó)7-11，之后完全沒(méi)有去照搬美國(guó)的手冊(cè)，因?yàn)槊绹?guó)零售業(yè)的7-11做得太粗放了，在日本根本行不通。

其實(shí)家樂(lè)福、沃爾瑪所帶來(lái)的只是教中國(guó)本土零售業(yè)怎么樣去壓榨供應(yīng)商，并沒(méi)有真正從零售商品研發(fā)的邏輯去教本土零售業(yè)怎樣去站在顧客的立場(chǎng)思考，怎樣給顧客開(kāi)發(fā)商}生價(jià)比的商品。

現(xiàn)在本土超市大賣場(chǎng)，比如：永輝，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始在商品上和供應(yīng)鏈上下工夫了，而不再只是局限于陳列、品類管理、賣場(chǎng)環(huán)境衛(wèi)生上。

責(zé)任編輯：李靖