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        家樂福撤出中國的啟示

        2019-07-23 01:11:48任慧媛
        中外管理 2019年7期
        關鍵詞:伊藤家樂福賣場

        任慧媛

        “委身下嫁”也好,被“牽手入懷”也好,一樁樁真金白銀、錢貨兩訖的買賣,被賦予了太多的愛情味道,只是中國大賣場未來的幸福在哪里?

        外資零售撤退潮之下,家樂福終究還是沒能“獨善其身”。蘇寧接手,48個億、80%股份。

        是的,家樂福入華24年,估值僅60億人民幣。并目它不是第一家撤出中國市場的外資零售企業(yè),走進這般境地的也絕非個別現(xiàn)象,更不是個別企業(yè):韓國的樂天瑪特、易買得,英國的樂購早在前兩年就已相繼退出中國市場;法國歐尚的中國業(yè)務,被其合作伙伴大潤發(fā)全面接管;德國的麥德龍也已決定出售中國公司的大多數(shù)股權。

        與外資零售“撤退潮”對應的是,中國大賣場的整合并購潮。騰訊入股永輝超市;阿里巴巴相繼入股三江購物、聯(lián)華超市、新華都和高鑫零售(大潤發(fā)+歐尚)。2018年中國快消連鎖TOP10中,互聯(lián)網(wǎng)入股參股者占了一半。互聯(lián)網(wǎng)巨頭攻城略地的勢頭當仁不讓。

        大賣場進入整合收購階段已是勢不可擋,“委身下嫁”也好,被“牽手入懷”也好,一樁樁真金白銀、錢貨兩訖的買賣,被賦予了太多的愛情味道,只是中國大賣場未來的幸福在哪里?蘇寧收購家樂福,到底是不是一筆劃算的買賣?“?!闭邽橥醯木謩菹拢筚u場的未來該是什么樣的?

        對此,本期《中外管理》專訪了資深零售專家、元旨數(shù)據(jù)科技有限公司總經(jīng)理張智強,和精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全先生。

        外資撤退,本土企業(yè)將占主導

        《中外管理》:“中國大賣場的鼻祖”“中國零售業(yè)的黃埔軍?!薄傲闶壑酢保@些響當當?shù)姆Q號足以顯示家樂福中國曾經(jīng)的風光與榮耀。中國一度被認為是家樂福的未來??扇缃翊筚u場的頹勢卻愈演愈烈,家樂福中國最終也走上了“被收購”這條路。您怎么看家樂福撤出中國市場?

        張智強:說家樂福“敗走”也好,“賤賣”也好,都不準確。一個企業(yè),在發(fā)展過程中,進入一個新的市場,撤出一個原有市場,這都是很正常的。就像在戰(zhàn)爭當中的有效撤退,有的時候恰恰是贏得戰(zhàn)爭的手段。從發(fā)展戰(zhàn)略上來講,家樂福撤出中國市場很可能是要調(diào)整資源投入方向,甚至也可以說是“甩包袱”,把精力更好地集中在其他方面。所以,這只是一個世界級的優(yōu)秀零售企業(yè)在做戰(zhàn)略調(diào)整,走的是理性的一步。

        看家樂福在中國這些年的成就,我覺得是非常了不起的。今天賣了60億,被認為是“賤賣”了。那你看看他們當時帶了多少錢進來呢?1億不到。從投資的角度來看,這個經(jīng)營還是挺不錯的。任何一個企業(yè)在一個市場當中能夠白手起家,用20多年的時間賺到60億,都是不錯的成績。

        龔胤全:外資零售退出這是很正常的,說明中國本地的消費行為,外資企業(yè)是已經(jīng)適應不了了。零售業(yè)未來肯定是由一個國家本土企業(yè)自己主導的,比方:韓國、日本,基本都是自己國家的零售業(yè)來主導的,而不是外資。中國的零售業(yè)也一定是這個規(guī)律,由我們自己本土企業(yè)來主導。

        沒有被干掉的業(yè)態(tài),只有被淘汰的企業(yè)

        《中外管理》:對家樂福撤出中國的解讀,很多會指向大賣場這種業(yè)態(tài)的沒落。大賣場業(yè)態(tài)到底還行不行,未來在哪里?整合并購會是必然趨勢嗎?

        龔胤全:大賣場會逐漸萎縮,但不會消亡。就像日本的情況一樣,伊藤洋華堂、永旺并不會消失。大賣場一定是有它存在的價值,只不過門店數(shù)量和分布不會像以前密度那么大了。

        大賣場的面積也會縮小,就是把一些容易被互聯(lián)網(wǎng)替代的,比如:雜貨類可能慢慢就剔除了,會變成主要以生鮮和食品為主的中小型標超(標準式賣場)模式。

        并且大賣場是肯定會擁抱互聯(lián)網(wǎng)的,未來沒有所謂線上線下之分,電商會在線下開店,線下也會擁抱互聯(lián)網(wǎng),未來肯定都是全渠道的。

        張智強:現(xiàn)在全世界的大賣場都在走下坡路,最主要的原因,就是因為消費者發(fā)生了變化:千禧一代成為消費者的主流。大賣場一站式購足、價格優(yōu)惠、大規(guī)模促銷這類模式并不能打動新的年輕一代消費者。再加上移動互聯(lián)網(wǎng)的便捷和全渠道營銷,都會對大賣場有很大的影響。

        但是不管大賣場怎么走下坡路,就目前來看,它依然是我們這個市場當中的主流業(yè)態(tài)。全中國各種零售業(yè)態(tài)的市場份額分布,大賣場占到70%,依然是最高的,毫無疑問還是主流。在這個份額基礎上說大賣場就不行了,再怎么不行它又能夠跌到多少呢?10年之內(nèi)能跌到50%嗎?即使是50%,那么一個業(yè)態(tài)占市場50%的份額,也還是一個主流業(yè)態(tài)。所以你會看到大賣場雖然在數(shù)量上會減少,企業(yè)可能會合并,但是這個業(yè)態(tài)還是會長期存在下去的。沒有被干掉的業(yè)態(tài),只有被淘汰的企業(yè)。

        那么什么樣的大賣場會生存下來呢?優(yōu)勝劣汰,就看剩下來的大賣場是什么樣就知道了一無外乎都是生鮮做得好的、體驗式做得好的、全渠道做得好的大賣場。這些都是大賣場依然存在的重要特征,也是全世界的大賣場發(fā)展趨勢。

        蘇寧是撿了便宜還是背了包袱?

        《中外管理》:華潤萬家收購樂購已經(jīng)有前車之鑒:樂購多家虧損的門店已經(jīng)成為華潤萬家的“包袱”。那么蘇寧收購家樂福是不是也有步此后塵的可能?

        龔胤全:蘇寧與家樂福的整合,就好比日本的7-11跟伊藤洋華堂的整合。(注:伊藤洋華堂與7-11都隸屬Seven&i控股公司,是日本最大,世界第五大的零售企業(yè)。1991年,日本伊藤洋華堂集團收購美國7-11便利店70%股權,并成為日本7-11便利店公司的控股股東。)但是伊藤洋華堂基本上是虧損的,或者是略微盈利。7-11和伊藤洋華堂很難形成合力。但是即便如此,7-11和伊藤洋華堂的合力仍然要比蘇寧與家樂福要好。

        其實家樂福、沃爾瑪所帶來的,只是教中國本土零售業(yè)怎么樣去壓榨供應商,并沒有真正從零售商品研發(fā)的邏輯去教本土零售業(yè)怎樣去站在顧客的立場思考,怎樣給顧客開發(fā)高性價比的商品

        因為7-11和伊藤洋華堂有大量的原創(chuàng)商品開發(fā)。7-11和伊藤洋華堂不只是渠道品牌,而是已經(jīng)變成商品品牌。但是蘇寧和家樂福是沒有商品品牌的,仍然只是一個渠道。蘇寧小店和家樂福也都沒有原創(chuàng)的自有品牌,都是采購自第三方,所以它們是供應商的銷售代理,不是顧客的購買代理。

        就算有線上線下全渠道,有云計算,但是所賣的商品都是同質(zhì)化的,而同質(zhì)化的商品很容易陷入價格戰(zhàn)。7-11和伊藤洋華堂既有線上線下全渠道,同時又有原創(chuàng)的商品開發(fā),所以它們是具有差異化競爭優(yōu)勢的。即便這樣,7-11和伊藤洋華堂的協(xié)同效率也是很低的。何況蘇寧和家樂福二者都是相當于收進場費的中介平臺模式,并不是具有原創(chuàng)商品的制造型零售業(yè)。所以,我覺得蘇寧跟家樂福的這種協(xié)同是很難的。它們做全渠道最大的弱勢就是沒有好的商品。

        張智強:我不看好蘇寧這家零售企業(yè)過去幾年的一系列動作。比如:蘇寧小店,聽起來開店速度非???,跟大躍進似的,但是去年開的那么多店,選址失敗的其實非常多。沒有哪一個零售企業(yè)能夠像蘇寧對一個新業(yè)態(tài)做得這么激進。蘇寧給人的感覺可能是一個更重視股市,不太重視消費者和零售經(jīng)營者的一個企業(yè),所以此次收購讓人有些看不懂。

        中國零售企業(yè)收購外資零售企業(yè),如何能夠有效地“收購”它們的能力,是非常重要的。比如:家樂福的商品經(jīng)營能力、品類管理的能力、供應商管理能力、信息技術能力。這些能不能有效地被蘇寧抓手里面,是個問題。歐美的零售管理太粗放

        《中外管理》:對于“零售教主”家樂福的撤退,本土零售業(yè)應該進行哪些思考?當前中國零售業(yè)的管理具有哪些弊???

        張智強:中國零售企業(yè)在“經(jīng)營技術”上——在如何針對消費者去經(jīng)營商品和選擇商品上,能力還非常弱?,F(xiàn)階段絕大多數(shù)中國零售企業(yè)對品類管理的認識約等于零。品類管理這件事,全世界零售企業(yè)做了快30年了,唯獨我們中國還幾乎是空白。以消費者為中心這件事,全世界的零售企業(yè)都比較重視,但是在我們中國,還只是一句停留在文字上的口號。

        龔胤全:家樂福、沃爾瑪這些歐美零售業(yè)其實做得都很粗放,都只是聚焦在賣場、陳列等方面,在商品本身上和日本零售企業(yè)還差得很遠。真正的零售業(yè)管理要看日本,日本7-11源自1974年加盟美國7-11,之后完全沒有去照搬美國的手冊,因為美國零售業(yè)的7-11做得太粗放了,在日本根本行不通。

        其實家樂福、沃爾瑪所帶來的只是教中國本土零售業(yè)怎么樣去壓榨供應商,并沒有真正從零售商品研發(fā)的邏輯去教本土零售業(yè)怎樣去站在顧客的立場思考,怎樣給顧客開發(fā)商}生價比的商品。

        現(xiàn)在本土超市大賣場,比如:永輝,其實已經(jīng)開始在商品上和供應鏈上下工夫了,而不再只是局限于陳列、品類管理、賣場環(huán)境衛(wèi)生上。

        責任編輯:李靖

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