羅君榕

摘 要：醫(yī)院HRP建設(shè)是一個(gè)非常龐大且復(fù)雜煩瑣的系統(tǒng)工程，涉及人、財(cái)、物的管理，在實(shí)施過程中存在諸多難點(diǎn)，本文針對(duì)難點(diǎn)提出部分應(yīng)對(duì)之策。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；HRP實(shí)施；難點(diǎn)；對(duì)策

醫(yī)院資源規(guī)劃（Hospital Resource Planning，簡(jiǎn)稱HRP）來源于企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，簡(jiǎn)稱ERP），是對(duì)醫(yī)院各部門的人、財(cái)、物、教學(xué)、科研、綜合績效等進(jìn)行綜合資源管理的系統(tǒng)，旨在通過成熟的管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建統(tǒng)一高效、信息共享、互聯(lián)互通的醫(yī)院運(yùn)行支撐管理平臺(tái)。

一、國內(nèi)HRP實(shí)施現(xiàn)狀

（1）國內(nèi)部分醫(yī)院率先投入HRP建設(shè)，取得預(yù)期成功的只是少數(shù)，更多的醫(yī)院因?yàn)槟繕?biāo)不明確、模塊間不協(xié)同、數(shù)據(jù)處理和展示的集成度不夠等原因僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理功能和部分管理功能，HRP強(qiáng)大的功能沒有得到充分利用和挖掘。還有部分醫(yī)院HRP項(xiàng)目實(shí)施后要么被束之高閣，要么直接另起爐灶重新來過。

（2）很多醫(yī)院沒有認(rèn)識(shí)到HRP建設(shè)的重要性，認(rèn)為醫(yī)院都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)信息化管理，沒必要重復(fù)建設(shè)。

（3）提供HRP系統(tǒng)的廠商主要來源傳統(tǒng)的ERP廠商和專業(yè)的醫(yī)療信息化公司，對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)沒有全面、透徹的了解，需要時(shí)間磨合。

二、實(shí)施難點(diǎn)

（1）建設(shè)目標(biāo)不明確，缺乏整體規(guī)劃。在實(shí)施了HRP的醫(yī)院中只有少數(shù)醫(yī)院取得成功，很大一部分原因在于多數(shù)醫(yī)院在建設(shè)HRP前，目標(biāo)不明確，對(duì)自身現(xiàn)狀、需求缺少調(diào)查與正確評(píng)估，對(duì)醫(yī)院管理拘泥于傳統(tǒng)管理模式，缺乏有高度的、創(chuàng)新的整體規(guī)劃，導(dǎo)致實(shí)施后模塊間的協(xié)同、數(shù)據(jù)處理和展示集成度沒有達(dá)到預(yù)期值，實(shí)施效果不理想。

（2）傳統(tǒng)管理理念根深蒂固，現(xiàn)代化管理改革艱難。HRP系統(tǒng)建設(shè)帶來制度、流程的規(guī)范化，同時(shí)也對(duì)各業(yè)務(wù)部門之間的職責(zé)進(jìn)行重新梳理和分配，改變?cè)械牧鞒?、操作?xí)慣和方式，某些部門、崗位人員受傳統(tǒng)管理理念的影響，不適應(yīng)新流程、新分工、新任務(wù)，導(dǎo)致HRP實(shí)施過程中很容易遭到這部分人員的抵制。涉及部門間職責(zé)調(diào)整事項(xiàng)時(shí)，各部門之間互相扯皮、推諉，往往一個(gè)部門、一個(gè)崗位影響整個(gè)HRP的推進(jìn)工作。

（3）牽頭部門的選擇影響實(shí)施效果。各家醫(yī)院在實(shí)施HRP過程中，有的以信息部門牽頭，有的以資產(chǎn)管理部門牽頭，有的以財(cái)務(wù)部門牽頭，有的完全丟給軟件商，更有甚者實(shí)行多頭管理，各業(yè)務(wù)部門莫衷一是，導(dǎo)致實(shí)施效果各不相同。

（4）對(duì)現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造。流程再造意味著對(duì)傳統(tǒng)作業(yè)流程的顛覆，對(duì)于習(xí)慣于長年累月積累下來的經(jīng)驗(yàn)、方式和流程的人員，是一件痛苦的事情。進(jìn)行流程梳理、優(yōu)化和再造，需要對(duì)業(yè)務(wù)流進(jìn)行梳理、簡(jiǎn)化，打通部門與部門之間的通道，并在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)嵌入內(nèi)控制度，對(duì)流程重建人員的要求較高，既要對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，又要有內(nèi)控意識(shí)和信息化思維。

（5）基礎(chǔ)字典不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)難以共享。醫(yī)院各部門原來使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政，從自身業(yè)務(wù)需要出發(fā)設(shè)置基礎(chǔ)字典，例如人員信息、物資類型、資產(chǎn)類型等等沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，影響部門間數(shù)據(jù)的共享。在HRP啟動(dòng)之時(shí)，基礎(chǔ)字典的梳理、重建是一項(xiàng)繁重的工作，各業(yè)務(wù)部門之間沒有達(dá)成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)則難以實(shí)施。

三、對(duì)策

醫(yī)院HRP建設(shè)是一個(gè)非常龐大且復(fù)雜煩瑣的系統(tǒng)工程，涉及人、財(cái)、物的管理，需要對(duì)物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流等進(jìn)行整合，是對(duì)傳統(tǒng)管理方式、模式的顛覆。全院上下通力合作，方能保證系統(tǒng)順利實(shí)施，確保系統(tǒng)的運(yùn)行效果。

（1）明確目標(biāo)，制定整體規(guī)劃。HRP實(shí)施之前，充分調(diào)查、評(píng)估自身現(xiàn)狀和需求，針對(duì)現(xiàn)階段管理中的痛點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以及醫(yī)院未來發(fā)展方向，明確HRP建設(shè)的目標(biāo)。由醫(yī)院“一把手”主導(dǎo)，制定HRP信息化建設(shè)整體規(guī)劃，召集各部門負(fù)責(zé)人制定詳細(xì)可行的實(shí)施方案，如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組成員、硬件環(huán)境、部門聯(lián)絡(luò)人、各模塊上線的先后順序、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制等，統(tǒng)一各部門思想。部門負(fù)責(zé)人的積極參與和支持是HRP實(shí)施能否成功的關(guān)鍵因素；在實(shí)施過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、遇到矛盾、困難時(shí)，“一把手”及時(shí)出手給予解決，并做階段性總結(jié)，有利于推動(dòng)HRP實(shí)施進(jìn)程。

（2）分步實(shí)施、有序推進(jìn)。HRP涵蓋業(yè)務(wù)面很廣，模塊較多，一起上線難度大、時(shí)間長，建議先上人、財(cái)、物等核心模塊，如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、物資與資產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，并且與HIS系統(tǒng)對(duì)接。待這幾個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行順暢、各部門適應(yīng)了新的工作方式和流程后，再根據(jù)醫(yī)院管理需要向上下游業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展，科研經(jīng)費(fèi)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、移動(dòng)報(bào)銷管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等可稍晚實(shí)施。

（3）建議以財(cái)務(wù)為牽頭部門。HRP系統(tǒng)在醫(yī)院的日常管理工作中是以財(cái)務(wù)為核心、預(yù)算為主線、物流為基礎(chǔ)、績效為杠桿、成本精細(xì)管理、決策支持分析的核心管理系統(tǒng)，例如醫(yī)院的設(shè)備信息、人力信息以及物資信息等都是為了保障財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行，從而對(duì)醫(yī)院的整體資源進(jìn)行優(yōu)化以及控制，醫(yī)院運(yùn)營活動(dòng)的結(jié)果最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)層面。以財(cái)務(wù)部門作為牽頭部門，其好處之一是可以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)信息、資產(chǎn)、總務(wù)、人事等業(yè)務(wù)部門根據(jù)會(huì)計(jì)核算、成本核算等要求，結(jié)合業(yè)務(wù)需要，從業(yè)務(wù)的源頭對(duì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、編碼，達(dá)成數(shù)據(jù)共享，減少部門間的重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率。二是財(cái)務(wù)部門熟悉內(nèi)控要求，在流程設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)各業(yè)務(wù)層面的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)把控較準(zhǔn)確，把內(nèi)控制度嵌入業(yè)務(wù)流程中。

（4）建立標(biāo)準(zhǔn)的、可共享的基礎(chǔ)字典。HRP實(shí)施的關(guān)鍵一步是需要對(duì)人、財(cái)、物、科室等進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、細(xì)化和完善，從醫(yī)院總體管理要求出發(fā)，建立標(biāo)準(zhǔn)、可共享的基礎(chǔ)字典，對(duì)今后信息流在各部門間流轉(zhuǎn)提供便利。例如人員信息，衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)的分類及編碼，科室標(biāo)準(zhǔn)名稱等。人員信息字典包括工號(hào)、姓名、科室、學(xué)歷、職稱、工齡等，衛(wèi)生材料基礎(chǔ)字典先作一級(jí)分類，如化驗(yàn)材料、影像材料、高值材料、其他衛(wèi)生材料，滿足會(huì)計(jì)核算需要，各類材料可根據(jù)管理需求再進(jìn)一步細(xì)分?？剖颐Q字典要考慮醫(yī)院組織架構(gòu)、物資領(lǐng)用和存放、成本核算單元等要求，與HIS系統(tǒng)的科室的對(duì)照關(guān)系等?；A(chǔ)字典要盡量精細(xì)、豐富、便于擴(kuò)展，它決定了運(yùn)營數(shù)據(jù)的顆粒度。

基礎(chǔ)字典一經(jīng)設(shè)定，任何部門都不能任意改變，如須改變須知會(huì)HRP所有業(yè)務(wù)部門，取得同意后統(tǒng)一進(jìn)行變更。

（5）多部門協(xié)同，制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程圖。HRP是一種借助信息技術(shù)來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)外部流程的解決方案，在實(shí)施過程中不是簡(jiǎn)單地把手工流程照搬進(jìn)HRP系統(tǒng)。各業(yè)務(wù)部門必須對(duì)現(xiàn)有人工操作的流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，繪制流程圖，部門之間互相通氣、協(xié)商，簡(jiǎn)化部門之間重復(fù)作業(yè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門幫助業(yè)務(wù)部門梳理流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和審批環(huán)節(jié)，形成規(guī)范、科學(xué)、高效的作業(yè)流程。

四、結(jié)語

借助HRP重構(gòu)醫(yī)院的運(yùn)營和管理活動(dòng)，包括流程的優(yōu)化和再造、工作內(nèi)容的細(xì)化、部門和崗位工作權(quán)責(zé)的重新界定、信息流的集成和實(shí)時(shí)共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻變革。以開放、包容的心態(tài)迎接并適應(yīng)信息化變革帶來的陣痛，促使醫(yī)院走上現(xiàn)代化管理的道路。

參考文獻(xiàn)

[1]鄧廣燕.淺談HRP系統(tǒng)在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2018（18）.