張曉慧

摘 要：績效管理作為目前大中型企業(yè)普遍采用的一種管理體系和管理方法，可以輔助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高績效輸出，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)增長。中煤西北能源有限公司成立于2017年1月，經(jīng)過業(yè)務(wù)整合和機(jī)構(gòu)調(diào)整，需要對(duì)現(xiàn)運(yùn)行的績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，輔助以適配的績效管理體系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的落地和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。本文通對(duì)公司現(xiàn)狀的研究，在建立一套科學(xué)的、系統(tǒng)的符合煤炭企業(yè)特點(diǎn)的績效管理體系的基礎(chǔ)上，不斷探索新時(shí)期煤炭企業(yè)績效管理的新方法。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè);激勵(lì)機(jī)制;績效管理;體系;研究

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.17.196

隨著全球經(jīng)濟(jì)深度融合和我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，煤炭企業(yè)所處外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，煤炭需求增速放緩、過剩產(chǎn)能亟待化解、生態(tài)環(huán)境約束增強(qiáng)、可替代能源快速發(fā)展，這些都讓煤炭企業(yè)面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)，也對(duì)煤炭企業(yè)提出了更高的要求。作為典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，煤炭企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就必須練好“基本功”，更新管理理念，引入先進(jìn)的管理工具，形成科學(xué)的、規(guī)范的管理體系，采用科學(xué)、集約、精細(xì)化管理方式，將高管理水平內(nèi)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。

1 調(diào)研方法

調(diào)研采用問卷調(diào)查、員工座談、資料分析、內(nèi)部研討等多種方式。共發(fā)放調(diào)查問卷145份，回收有效問卷139份，有效率達(dá)96%。訪談了公司16個(gè)職能部室部門（機(jī)構(gòu)未調(diào)整前）負(fù)責(zé)人和員工約70人，部門覆蓋率100%，并對(duì)所屬三個(gè)礦業(yè)高層管理人員20余人和職能部室負(fù)責(zé)人及骨干員工約60人進(jìn)行了訪談，二級(jí)單位覆蓋率100%。資料分析方面，對(duì)公司成立以來考核制度、考核結(jié)果等材料進(jìn)行了分析。通過調(diào)研，全面而深入的分析了績效管理運(yùn)行現(xiàn)狀和存在問題，并提出了改進(jìn)策略。

2 現(xiàn)狀及存在問題

2.1 專項(xiàng)考核類目較多，缺乏體系的統(tǒng)一性

單項(xiàng)考核分別由不同業(yè)務(wù)部門牽頭執(zhí)行，各自為政，沒有統(tǒng)一的部門進(jìn)行整體情況分析，不利于部門間或業(yè)務(wù)間協(xié)同互通，不利于對(duì)公司發(fā)展進(jìn)行全面把握和整體把控。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，對(duì)于重點(diǎn)工作設(shè)置單獨(dú)考核體系，容易出現(xiàn)單項(xiàng)考核設(shè)置過多導(dǎo)致的績效資源浪費(fèi)和管理效率低下。

2.2 員工績效管理理念存在誤區(qū)

通過問卷調(diào)查，超過70%的對(duì)于績效管理的作用、主要環(huán)節(jié)和各部門職責(zé)有正確的認(rèn)識(shí)，但仍有約29%的被調(diào)查者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)存在偏差，如績效考核是一種懲罰手段;績效考核就是績效管理;績效考核就是完成一些表格填寫，增加了工作量。對(duì)于理念的認(rèn)識(shí)偏差將直接影響到體系的執(zhí)行和落實(shí)力度，阻礙績效管理發(fā)揮真正的管理力量。

2.3 配套機(jī)制不健全

績效管理體系的高效運(yùn)行必須有完善戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、薪酬、企業(yè)文化等管理體系的共同支撐，缺乏良好的運(yùn)行環(huán)境，績效管理效果會(huì)大打折扣。目前，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系還不夠完善，績效管理和薪酬體系間鏈接還存在問題。

2.4 運(yùn)行效率不高，落實(shí)困難

一是考核目標(biāo)的設(shè)定，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系亟待完善，非關(guān)鍵性基礎(chǔ)管理類考核項(xiàng)目多，造成考核資源浪費(fèi);二是忽視績效管理中的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控環(huán)節(jié)，缺乏多樣化的溝通渠道和監(jiān)控機(jī)制，約有26%的員工認(rèn)為在績效計(jì)劃執(zhí)行過程中溝通不暢，問題得不到解決;三是績效考核方式方法還需要選擇適合的方法，如部門互評(píng)方法缺乏客觀性，容易打“人情”分;四是績效結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵(lì)性，激勵(lì)效應(yīng)不顯著。

3 體系優(yōu)化提升策略

針對(duì)調(diào)研中出現(xiàn)的問題，從體系集成、架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)作體系等方面提出了相應(yīng)策略。

3.1 策略1：對(duì)綜合考核和專項(xiàng)考核進(jìn)行集成，解決體系不統(tǒng)一問題，增強(qiáng)績效整體把控

按照企業(yè)發(fā)展需求和階段工作重點(diǎn)，宏觀與微觀相結(jié)合，廣度與深度相結(jié)合，適度合理設(shè)置或取消獨(dú)立的專項(xiàng)考核，將單獨(dú)的專項(xiàng)考核以權(quán)重折算和非權(quán)重指標(biāo)加減分方式納入綜合考核體系內(nèi)，為單獨(dú)的專項(xiàng)考核接入系統(tǒng)提供靈活的接口。集成后的新體系中，所屬企業(yè)考核指標(biāo)由“生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理、安全管理、持續(xù)發(fā)展”四大類組成，實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)考核有效補(bǔ)充綜合考核，既不出現(xiàn)專項(xiàng)考核過多也不出現(xiàn)專項(xiàng)考核與綜合考核脫節(jié)。進(jìn)行集成后，公司績效管理體系架構(gòu)見圖1。

注：其中灰色部分表示未來可能接入的單項(xiàng)考核

3.2 策略2：形成從理念到落地實(shí)施的運(yùn)作體系，再到保障實(shí)施的制度規(guī)范的SPAS高績效管理頂層設(shè)計(jì)框架，引導(dǎo)體系建設(shè)

SPAS高績效管理頂層設(shè)計(jì)框架從系統(tǒng)和完整的角度完成了體系設(shè)計(jì)，詳見圖2。

3.2.1 體系框架解讀

（1）以公司的“戰(zhàn)略發(fā)展和持續(xù)增長”為管理目標(biāo)。

（2）以“戰(zhàn)略引導(dǎo)”“閉環(huán)遞進(jìn)”“敏捷高效”和“精準(zhǔn)激勵(lì)”為體系特征。

（3）構(gòu)建“績效計(jì)劃→績效輔導(dǎo)與監(jiān)控→績效考核與評(píng)價(jià)→績效反饋和結(jié)果應(yīng)用”螺旋遞進(jìn)式的閉環(huán)管理流程。

（4）制定以“部門職能”“績效管理制度”“績效考核辦法”和“目標(biāo)責(zé)任書”為核心內(nèi)容的績效管理制度規(guī)范。

（5）建立健全包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算薪酬、組織架構(gòu)和績效文化在內(nèi)的績效管理體系配套機(jī)制。

3.2.2 體系特征解讀

（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)（Strategy）。力求全面落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司經(jīng)營管理活動(dòng)，以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析，引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

（2）閉環(huán)遞進(jìn)（Progress）。力求階段內(nèi)良性循環(huán)和階段間螺旋上升，構(gòu)建一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)PDCA全過程管理。

（3）敏捷高效（Agility）。力求快速反饋，關(guān)注過程控制，在績效執(zhí)行過程中及時(shí)溝通、反饋和指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)修正和達(dá)成。

（4）精準(zhǔn)激勵(lì)（Stimulation）。力求激勵(lì)效應(yīng)最大化，從價(jià)值貢獻(xiàn)激勵(lì)、分類分層激勵(lì)、多元組合激勵(lì)等方面達(dá)到精準(zhǔn)激勵(lì)。

3.3 策略3：構(gòu)建三級(jí)四類組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)，確?？冃Ч芾砘顒?dòng)順利實(shí)施

公司績效管理組織分為三級(jí)四類（績效管理委員會(huì)、績效管理辦公室、績效考核小組、各單位負(fù)責(zé)），分別由管理層績效管理委員會(huì)、推動(dòng)層績效考核小組與績效管理辦公室和落實(shí)層各職能部門與下屬單位組成。

3.4 策略4：完善PDCA全過程閉環(huán)式績效運(yùn)作流程，解決績效運(yùn)作過程中存在指標(biāo)設(shè)計(jì)、過程監(jiān)管、考核方式和獎(jiǎng)懲力度的問題

3.4.1 以“KPI”為核心的績效計(jì)劃子系統(tǒng)

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)分解并結(jié)合部門職責(zé)，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，優(yōu)化了指標(biāo)體系，形成考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。具體年度指標(biāo)采用“關(guān)鍵績效指標(biāo)庫+當(dāng)年度重點(diǎn)工作”方式確定考核指標(biāo)，指標(biāo)選擇原則為“定性定量，過程結(jié)果，上承下達(dá)，宜少宜精”。職能部門指標(biāo)由KPI+PPI+非權(quán)重指標(biāo)構(gòu)成，所屬企業(yè)和模擬法人單位考核指標(biāo)由KPI+非權(quán)重指標(biāo)構(gòu)成，所屬企業(yè)加大領(lǐng)導(dǎo)班子獎(jiǎng)懲力度，發(fā)揮其自主管理能力。

3.4.2 以交叉式“月/季工作重點(diǎn)分析”為核心的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控子系統(tǒng)

重視過程管理，形成“即時(shí)性績效輔導(dǎo)+月度績效監(jiān)控+季度績效講評(píng)”實(shí)行充分的溝通、績效回顧和檢討，以“縱向生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)和橫向整體情況全面分析”的形式，既對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等專業(yè)進(jìn)行縱向分析、也對(duì)公司整體運(yùn)行情況進(jìn)行橫向分析，更好的對(duì)績效活動(dòng)和階段性成效進(jìn)行內(nèi)在關(guān)聯(lián)性進(jìn)行挖掘，提出有效的整改措施，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.4.3 以“科學(xué)評(píng)價(jià)”為核心的績效考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)

取消主觀性過強(qiáng)但結(jié)果不能很好的反應(yīng)真實(shí)績效的部門間互相評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)方法，引入對(duì)部門和所屬單位行為更為了解的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)方法，使得考核結(jié)果更為可靠。

3.4.4 以“精準(zhǔn)激勵(lì)”為核心的績效反饋和結(jié)果應(yīng)用子系統(tǒng)

建立“績效工資+專項(xiàng)獎(jiǎng)”激勵(lì)模式。機(jī)關(guān)職能部門通過績效考核結(jié)果分級(jí)，對(duì)應(yīng)不同績效系數(shù)，于季度進(jìn)行扣罰，年度進(jìn)行匯總后實(shí)施獎(jiǎng)懲，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，按價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所屬公司加大績效工資比例，領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核成績與企業(yè)成績掛鉤，并實(shí)施雙倍獎(jiǎng)懲，推動(dòng)所屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)揮其管理才能。專項(xiàng)獎(jiǎng)是對(duì)單項(xiàng)考核并入綜合考核體系的有效補(bǔ)充，更好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的超目標(biāo)行為、創(chuàng)新行為等。

3.5 策略5：加強(qiáng)全員績效管理理念和技術(shù)培訓(xùn)

組織對(duì)全員進(jìn)行績效管理理念相關(guān)培訓(xùn)，宣貫全新的績效管理理念，并對(duì)具體實(shí)施人員進(jìn)行績效管理工具方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，糾正對(duì)績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓全員從思想上接受績效管理，并能主動(dòng)的實(shí)施績效管理。

4 成效及下一步工作展望

目前，公司正處于新舊體系逐步轉(zhuǎn)換的過程中，改進(jìn)措施實(shí)施以來，公司搭建起了更加完善科學(xué)的體系框架，績效管理實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，公司員工績效管理意識(shí)有所增強(qiáng)，職能部門和所屬企業(yè)基本能夠按照預(yù)期節(jié)點(diǎn)完成生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，取得了較好成效。

未來，還將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化完善，并逐步向各基層單位延伸，確保下屬各單位與公司的高績效管理體系實(shí)現(xiàn)自上而下的制度統(tǒng)一、辦法統(tǒng)一、體系統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)績效管理標(biāo)準(zhǔn)化;并擇機(jī)引入績效管理信息系統(tǒng)，及時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)變化，優(yōu)化績效管理流程，提高績效管理效率。