潘楷文

就在今年的5月6日，一場遲到10年的審判在法國巴黎拉開序幕，被告是法國電信業(yè)巨頭Orange公司的前身——法國電信公司及7名前任高管，他們被控在10年前對該公司的“員工自殺潮”負有不可推卸的責(zé)任。針對此案的調(diào)查持續(xù)數(shù)年，積攢了100多萬頁的卷宗。文件中的數(shù)字令人觸目驚心：僅在2008年和2009年，法國電信就有至少35名員工自殺，另有12人自殺未遂。為此，一個全新的名詞就此誕生：職場精神騷擾，又稱心理騷擾。

據(jù)法國《世界報》報道，這樁該國迄今最大的“精神騷擾案”中，法國電信前CEO迪迪?！ぢ“偷隆⑶叭肆Y源總監(jiān)奧利維爾·巴貝羅和前執(zhí)行副董事路易-皮埃爾·瓦內(nèi)斯等出現(xiàn)在被告席上。檢察官相信，這3人“制定企業(yè)戰(zhàn)略，制造令人焦慮的工作氛圍”，踐踏員工的自尊，破壞他們的心理健康，讓他們感受到無所不在的壓力，且無處可逃，這種畸形的工作氛圍最終釀成了幾十個悲劇。

成本迷信，忽略人的價值

在上世紀90年代以前，當(dāng)時的法國電信還是一家國有企業(yè)，并一直在法國占據(jù)壟斷地位。1990年，歐盟頒布《電信服務(wù)指令》和《開放網(wǎng)絡(luò)條款指令》，要求電信服務(wù)全面自由化。從1997年起，法國電信開始了漫長的私有化進程，并于2013年改名為Orange，不過其最大股東仍是法國政府。隆巴德?lián)蜟EO時，該公司有10萬名法國員工，為了進一步提升股價，獲取更大利益，隆巴德打算從降低企業(yè)運營成本入手，聲稱要削減150億歐元成本。最后，隆巴德沒有選擇組織變革、生產(chǎn)流程革命、技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新等方式來提高生產(chǎn)效率，而是選擇了簡單粗暴的大裁員。經(jīng)過核算，隆巴德計劃裁員2.2萬人，并對至少1萬名員工進行“上崗再培訓(xùn)”。

由于法國電信的大多數(shù)員工是公務(wù)員，簽訂的是無固定期限勞動合同。在法國，解除這類勞動關(guān)系的過程十分漫長，且解雇一名以上的此類員工必須向政府匯報。為了達成目標(biāo)，公司執(zhí)行副董事瓦內(nèi)斯出面了，此人雖然頭腦聰明，卻是出了名的沒有人情味兒。為了達成削減成本的目標(biāo)，瓦內(nèi)斯發(fā)明了一種叫“恐懼管理”的方法，就是不斷刺激員工的腎上腺素，給他們制定無法實現(xiàn)的長期目標(biāo)，并逼迫他們離職。為此，公司開始大量裁員，部門不斷重組，人員被迫調(diào)動。工作條件不斷惡化，員工身心飽受摧殘，絕望情緒四處蔓延，員工的處境越來越艱難。

為了進一步削減勞動力成本，針對員工的“精神騷擾”愈演愈烈。據(jù)美國《紐約時報》報道，法國電信頻繁調(diào)動員工的崗位，讓公司“不想要”的員工去干“下等差事”，以孤立、威脅、減薪等手段逼他們提出辭職。根據(jù)法庭文件，隆巴德2007年在公司高層會議上說，“那些以為能像過去一樣高枕無憂的人大錯特錯。在海邊曬太陽、撿貝殼的日子一去不復(fù)返了?！薄叭兆釉絹碓讲缓眠^。各部門都面臨調(diào)整甚至關(guān)閉，每次變動都非常難熬，因為你必須重新學(xué)習(xí)一切?！币幻诜▏娦殴ぷ髁?0年的匿名員工訴說道，“8年里，我搬了4次家，換了3個工種。當(dāng)你還是25歲或者30歲時，這不算太難，但50歲以后就完全不同了……”重重壓力之下，員工“自殺潮”終于爆發(fā)。在“自殺潮”的巔峰期，法國電信的利潤創(chuàng)下歷史新高。公司股票分紅節(jié)節(jié)攀升，2008年達到每股分紅1.4歐元。

落后不可怕，可怕的是落后的思想

法國電信的悲劇，其實在歷史上也曾經(jīng)上演過，特別是電氣化革命時期，企業(yè)主同樣面臨著如何降低成本，提高勞動生產(chǎn)率的問題。當(dāng)時，美國在福特工業(yè)的引領(lǐng)下，率先開始了流水線作業(yè)，大工業(yè)生產(chǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)實。那時的企業(yè)主們普遍認為，最有效激勵員工的因素就是工資報酬，并認為人就是機器的一部分，要想辦法讓人和機器完美結(jié)合，讓人成為機器。這種完全忽略人的價值，把人當(dāng)成機器的觀點，在21世紀的法國電信又上演了一次。在這種管理思想的指導(dǎo)下，自然而然就延伸出了另一種認識，就是強調(diào)指標(biāo)和利益，也就是大眾熟知的KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果一位員工無法完成KPI，無法給企業(yè)帶來增長，那么就應(yīng)該被裁掉，就像換掉機器上已經(jīng)陳舊的零部件，這正是隆巴德和高管團隊們的思想根源，因為在他們眼里，人不重要，而當(dāng)下的利益更重要。

在電氣化時代的美國企業(yè)，甚至當(dāng)下的許多企業(yè)，包括法國電信，企業(yè)主們心中還都存在著一個對于人性的基本假設(shè)，即員工都是自私的，都是懶惰的，這在隆巴德的言論中展現(xiàn)得淋漓盡致。于是乎，在這種假設(shè)前提下，工廠流水線把工作拆分得越來越細，將工人看成是流水線機器上的一部分，每個人都在從事固定的、枯燥的工作。電影大師卓別林的電影《摩登時代》，就充分展現(xiàn)了這一場面。同樣在這種思想與人性假設(shè)的指導(dǎo)下，企業(yè)主們設(shè)計出了計件工資制，并用KPI進行精細化管理。

雖然，在這種思想的影響下，當(dāng)時美國工業(yè)生產(chǎn)效率的確大幅提升。但隨之的問題也來了，怠工、罷工、勞資關(guān)系緊張，甚至游行，沖突，流血事件此起彼伏。從短期來看，企業(yè)主確實賺了更多的錢，但從社會發(fā)展和企業(yè)成長長遠的角度來看，企業(yè)的財富總量是在縮水的，因為人力成本不但沒有下降，反而上升了。許多企業(yè)主為了安撫工人，給工人加薪，提高工資待遇，但效果并不好，工人們繼續(xù)鬧。就像法國電信“員工自殺潮”的問題，雖然短時間內(nèi)企業(yè)的股價上升，隆巴德和大股東們都賺得盆滿缽滿，但“員工自殺潮”就像一個永久性的污點，深深刻在了大眾心中，這種印象在短時間內(nèi)是無法根除的。表面上來看，隆巴德確實降低了法國電信的人力成本，但卻給這家企業(yè)今后引進和保留優(yōu)秀人才，筑起了高高的圍墻，法國電信要花比之前成百上千倍的代價去洗掉污點，污點洗不掉，這家企業(yè)的信用成本就永遠降不下來。

霍桑工廠與霍桑實驗

上述的問題，同樣出現(xiàn)在上世紀30年代美國的霍桑工廠。霍桑工廠隸屬于美國西部電氣公司（Western Electric），這是一家擁有超過150年之久的公司，創(chuàng)始人是格雷和巴頓，該公司專門為美國電報電話公司生產(chǎn)和供應(yīng)電信設(shè)備。工廠位于美國芝加哥西部，雇傭的各類工人總數(shù)高達25000多名?？梢院敛豢鋸埖卣f，這家企業(yè)紅火了100年，幾乎稱霸了整個電氣時代，他們生產(chǎn)過電報、電話、最早的音響、擴音器，還有最早的無線電話，甚至做過火箭設(shè)備，在上世紀60年代是NASA火箭發(fā)射設(shè)備的主要供應(yīng)商之一，跟今天的華為有些相似?？上У氖?，這家百年老店因為錯過了信息技術(shù)革命的浪潮，從上世紀80年代就開始走下坡路，慢慢分裂為幾家公司，最后分裂出的公司也相繼倒閉，特別是一些電話業(yè)務(wù)，慢慢被手機，尤其是智能手機所取代，高端音響也被像Bose等品牌占領(lǐng)，這家百年老店不得不退出歷史舞臺。雖然西部電氣消失在了歷史長河中，但他曾經(jīng)的一個工廠，就是霍桑工廠，卻因為一個著名的實驗永載了史冊。

上世紀30年代的霍桑工廠不僅設(shè)備完善，福利優(yōu)越，而且配有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。就是這么好的條件，在那里工作的工人們依然憤憤不平，工廠的生產(chǎn)效率也不理想。為了找出原因，霍桑工廠董事會決定花重金從哈佛大學(xué)聘請專家團隊進駐工廠，開展了一項為期8年的實驗研究。按照原定設(shè)想，霍桑工廠希望能夠找出影響工人生產(chǎn)效率的因素。研究人員分別從廠房照明強度、工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等方面設(shè)計了一系列實驗，結(jié)果卻讓專家們驚訝。

研究人員首先從照明條件開始，選擇從事裝配電話線的女工作為被試對象，把她們分為實驗組和對照組，讓她們在兩種不同的照明房間里做相同的工作。對照組的照明度沒有變化，實驗組的照明度則從明亮到昏暗不斷變化。結(jié)果卻是，不管是照明度上升、下降，還是像對照組那樣照明度沒有任何變化，女工的產(chǎn)量都在上升。接下來，研究人員開始研究工資報酬、工作時間與休息時間比例等對工作效率的影響。他們將原本的集體工資制改為個人計件工資制;休息時間改為上午和下午各增加一次休息，時間為5 分鐘;提供茶點，工作日也有所縮短。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一系列的改變后，工人的效率確實提升了。但是，當(dāng)研究人員廢除了這些優(yōu)厚的條件，產(chǎn)量依舊是上升的。也就是說，無論研究人員怎么改變環(huán)境條件，工人的產(chǎn)量都在上升，這讓研究人員百思不得其解。

梅奧教授的重大發(fā)現(xiàn)

就在這時，著名心理學(xué)家伊爾頓·梅奧出現(xiàn)了。梅奧是澳大利亞人，攻讀了哲學(xué)、邏輯學(xué)和心理學(xué)三個學(xué)位，先后在昆士蘭大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院任教，1926年進入哈佛商學(xué)院，擔(dān)任工業(yè)研究部副教授。1927年冬天，梅奧正式進入霍桑工廠，自從他加入實驗后，梅奧一改之前的實證研究方法，而是把關(guān)注點放在了當(dāng)事人身上。為此，他發(fā)明了一種全新方法，就是一直沿用到現(xiàn)在，并在社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)中被廣泛使用的結(jié)構(gòu)化訪談法。梅奧發(fā)現(xiàn)，實驗方法固然好，但有些深層次問題，比如社會關(guān)系、動機或價值觀等，實驗是無法很好驗證的。于是，從1928 年到1930 年，梅奧等人訪談了數(shù)千名工人，在訪談中梅奧就發(fā)現(xiàn)，許多工人是在利用訪談的機會發(fā)泄對管理層的不滿，細數(shù)自己在工作崗位上遭遇的不公平待遇。

訪談之后，梅奧所訪談工人的工資待遇、福利條件等都沒有發(fā)生變化，但是工人的積極性卻提高了，勞動效率也提高了。梅奧認為，雖然外在環(huán)境沒有改變，但工人在訪談中發(fā)泄了情緒，內(nèi)心感受變得不同了，工人內(nèi)心感受的變化直接導(dǎo)致了他們行為上的變化。這時，梅奧才真正弄明白，原來影響工人勞動效率的并不是工作環(huán)境、工資報酬、休息時間這些外在的因素，而是內(nèi)在因素，是工人在心理上發(fā)生了變化。工廠產(chǎn)量低，也就是工人的積極性比較低，而工人的積極性取決于工人的心理因素和社會需要的滿足。那些被挑選出來接受實驗的工人，都覺得自己受到了管理層的重視，特別是他們還受到了工廠其他工友們的關(guān)注，覺得自己跟其他人不一樣，因此產(chǎn)生了自豪感，在測試中就有了更高的積極性，產(chǎn)量也就更高了。

被“看見”的力量

時至今日，霍桑實驗依然是眾多商學(xué)院課堂上必講的經(jīng)典案例之一。霍桑實驗不僅證明了“人不是機器”，還很好地回答了員工的動力的來源，就是自己的工作和價值被他人“看見”，被社會認可，這同時也反映出人性的本來面目，就是被看見、被關(guān)注。

德國皇帝腓特烈二世曾經(jīng)做過一個殘酷的實驗，他將很多個剛出生的嬰兒從父母身邊帶走，關(guān)在一起，讓負責(zé)養(yǎng)育的護工，只給予物質(zhì)滿足，但不能有任何情感互動，比如撫摸等，結(jié)果這些嬰兒無一例外都死掉了。1959年，心理學(xué)家哈里·哈洛用恒河猴做了類似的殘酷實驗。他讓新生的恒河猴一出生就和母親分離，并在之后的165天中同兩個“替代母親”在一起。這兩個“替代母親”都是用鐵絲架做的，一個是“鐵絲媽媽”，小猴子可以在這兒喝到奶;一個是“布偶媽媽”，就是在鐵絲架上放了毛茸茸的布，頭型也弄成了恒河猴的樣子。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，小猴子寧愿挨餓，也要和“布偶媽媽”待在一起。心理學(xué)家哈洛認為，這證明對哺乳動物而言，身體碰觸，是比奶水養(yǎng)育還要重要的事物。然而，這只是這個實驗的開始，后來哈洛還發(fā)展了一系列殘酷的實驗，最終得出的結(jié)論是，對靈長類動物而言，愛的存在有觸摸、運動和玩耍三個變量。哈洛殘酷實驗中的猴子，雖然大多數(shù)都存活了下來，但都像是得了精神病，而腓特烈二世研究中的人類嬰孩，無一例外都死掉了。這就充分說明，如果缺乏情感的回應(yīng)，靈長類動物會有精神問題;而如果沒有情感回應(yīng)，至少人類嬰兒的正常心理就不能形成，或者寧愿死亡。

回到法國電信的案例，那些自殺的員工，或許有各種各樣的理由，但毫無疑問，他們都是在這家企業(yè)工作時間較長的員工，他們已經(jīng)跟這家企業(yè)形成了親密的情感紐帶。隆巴德的做法，無異于將這些老員工置于“無回應(yīng)之地”，完全不在乎員工需要被企業(yè)權(quán)威看見、關(guān)注與認可的需求。這種需求不是利益訴求那么簡單，它是一種情感上的訴求。精神分析學(xué)派有一句名言：無回應(yīng)之地，即是絕境。西班牙則有詩歌說：死亡，即是無回應(yīng)之地。也就是說，如果缺乏情感回應(yīng)，故意無視人的存在，那就相當(dāng)于把人處于絕境，甚至是死亡之地。霍桑實驗和恒河猴實驗充分表明，企業(yè)與員工的情感互動遠勝于利益。如果企業(yè)主只關(guān)注利益，而疏于員工的情感需求，把員工當(dāng)“機器”，那企業(yè)主就與“鐵絲架猴子”沒什么兩樣。如果企業(yè)與員工之間只有物質(zhì)利益關(guān)系，而缺乏基本的情感互動，那這種關(guān)系的質(zhì)量就是虛假的。如果企業(yè)與員工之間只存在虛假的關(guān)系，那這家企業(yè)將會失去最大的財富，那就是人才。

（責(zé)編：南名俊岳）