吳碉

摘要：在國家創(chuàng)新驅動發(fā)展的大背景下，軍工企業(yè)如何順應發(fā)展要求，調整固化的體制機制，更好地服務于創(chuàng)新，激發(fā)活力，是當下眾多軍工企業(yè)面臨的關鍵問題。文章基于某軍工企業(yè)的全面創(chuàng)新改革，分析軍工企業(yè)管理模式提升的必要性，并結合實際提出改革方案，為軍工企業(yè)的發(fā)展諫言獻策。

關鍵詞：軍工企業(yè);創(chuàng)新改革;管理模式

中圖分類號：F426.48 文獻標志碼：A 文章編號：2095-2945（2019）12-0023-02

引言

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，對于具有一定特殊性的軍工企業(yè)來說更是如此。在我國改革強軍的新形勢下，不僅要求軍工企業(yè)具有更強的技術實力和研發(fā)能力，更要求軍工企業(yè)積極發(fā)揮管理機制體制的作用，激發(fā)研發(fā)人員的活力，把控各項環(huán)節(jié)，保證產品質量。雖然，大部分軍工企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，并不缺乏規(guī)章制度，甚至可以說規(guī)章制度涵蓋工作的各方面，但管理效果卻不盡人意，還不能最大化的發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新力，還引得技術人員怨聲載道。本文重點基于某軍工企業(yè)管理模式創(chuàng)新改革方案，對如何促進軍工企業(yè)管理水平的提升給出一些探討性的思考和建議。

l軍工企業(yè)的管理現(xiàn)狀及問題

1.1市場調研和分析能力弱

市場活動是關乎企業(yè)生存發(fā)展的必不可少的一項重要工作，企業(yè)的管理層需要根據(jù)市場信息來進行決策，制定企業(yè)的長期和短期發(fā)展戰(zhàn)略。當前軍工企業(yè)由于其產品特點和人力資源的限制，對于市場營銷方面的工作投入較少。很多企業(yè)雖然設有固定的市場部門和崗位，承擔市場調研、分析和客戶維護的工作，但并沒有發(fā)揮作用，市場調研范圍小，深度不夠，僅僅是通過市場人員個人的關系網了解調查，單打獨斗多，協(xié)作配合少，導致信息不新不全，數(shù)據(jù)信息量不足，無法進行專業(yè)的市場分析，也難以為管理者提供科學決策的依據(jù)。

1.2管理模式陳舊，企業(yè)科研生產效率低

軍工企業(yè)大多是國有企業(yè)，具有一定的特殊性，肩負著普通企業(yè)所不具有的使命，并不單純以追求企業(yè)利潤最大化作為企業(yè)經營的目標。大多數(shù)軍工企業(yè)具有十分完善的規(guī)章制度體系，如保證產品質量的ISO9001質量標準體系，采購管理體系，以及涉及管理方方面面的管理制度和流程。但往往這些管理制度和體系在應用到實際的管理工作中效果并不是很明顯，甚至有些過于繁瑣，影響企業(yè)的效率和員工的積極性和創(chuàng)造性，因此，規(guī)章制度僅僅是管理機制的一部分，不能單純的依靠規(guī)章制度來促進企業(yè)的發(fā)展。當前一些不合理的管理機制體制影響著企業(yè)創(chuàng)新能力發(fā)展，各個組織與環(huán)節(jié)相互關聯(lián)作用發(fā)揮不好，無法保證高效順暢的科研流程，很大程度上影響了產品產出的效率。因此，尋找適合企業(yè)自身特點的管理模式并提升效率是當前軍工企業(yè)亟待解決的問題。

1.3科技成果轉化難，缺乏技術轉化產品的機制

很多軍工企業(yè)并不缺乏技術攻關的人才，但卻缺乏如何將已突破的關鍵技術轉化為新產品、發(fā)展新產業(yè)的渠道和機制。有些時候，企業(yè)和技術人員投入大量精力突破了關鍵技術，也得到了科技管理部門的認可，但卻無法將技術變成產品，應用到裝備上來。有些技術甚至石沉大海，多年后又被重新提出，進行重復研究，浪費了人力財力物力?？萍汲晒D化渠道的不暢通導致企業(yè)的創(chuàng)新意識不強。因此，如何完善科技成果轉化機制，建立科技成果轉化激勵制度，是當前軍工企業(yè)面臨的另一重要問題。

2軍工企業(yè)創(chuàng)新改革措施思考

2.1擴展市場細分維度，加大市場投入

軍工企業(yè)市場能力弱，與我國長期計劃經濟體制和軍工企業(yè)的長期壟斷性經營有著密切的關系。近年來，隨著市場經濟的推進，軍隊改革的進行，軍工類項目也陸續(xù)以競標的方式進行，各領域也涌現(xiàn)出一批“國家隊”以外的“黑馬”，無論在技術水平還是成本方面都較傳統(tǒng)軍工企業(yè)有明顯優(yōu)勢。因此，了解市場和競爭對手，才能制定企業(yè)的經營策略，選擇適合企業(yè)發(fā)展的道路。加強市場工作首先要對客戶進行精準的細分，有些企業(yè)以客戶群體進行劃分，有些企業(yè)以技術領域進行劃分，如果要有更全面的市場信息，可以擴大維度，結合客戶、技術領域、地理等多維度，融會貫通，將信息多方面的整合起來。其次，要設立專門的人員，結合最先進的信息化手段，如大數(shù)據(jù)或者云，將整合后的信息進行深入的分析和對比，形成結論，提供給管理者進行決策。同時，還要保證數(shù)據(jù)的時效性，確保管理者獲得最新的市場信息。這些都需要經費和資源的大力投入。最后，要尋求政府對傳統(tǒng)軍工企業(yè)的支持，一方面保護企業(yè)已有的知識產權和成果，一方面爭取更多的研發(fā)投入，提高企業(yè)的競爭力，滿足建設現(xiàn)代化國防的需要。

2.2明確研發(fā)創(chuàng)新部門使命與定位，最大限度發(fā)揮技術人員創(chuàng)新能力

研發(fā)部門作為軍工企業(yè)的中樞，是聚焦前沿領域關鍵技術、開展創(chuàng)新性研發(fā)工作的部門。習總書記在十八屆中央政治局第九次集體學習時的講話中曾指出，人才資源是第一資源，也是創(chuàng)新活動中最為活躍、最為積極的因素。軍工企業(yè)要重新激發(fā)活力必須重視創(chuàng)新人才，提升創(chuàng)新人才的地位和待遇。傳統(tǒng)的軍工企業(yè)拉不開創(chuàng)新性人才和普通技術人員的差距，為了維護職工隊伍的穩(wěn)定，在薪酬福利方面存在平均主義，導致很多有能力的技術人員心里產生芥蒂，不愿意為企業(yè)多付出。且很多研發(fā)部門的人員經常被企業(yè)中固有的繁瑣流程和手續(xù)所牽絆，無法全身心的投入到技術攻關和創(chuàng)新工作中，也極大的影響了企業(yè)的效能。重視研發(fā)部門的存在的問題，釋放研發(fā)人員的能量，開辟創(chuàng)新特區(qū)管理模式，才能營造良好的創(chuàng)新氛圍。世界聞名的美國國家級研發(fā)機構DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency，國防高級研究計劃局）是一個可供全世界研發(fā)機構借鑒管理成功經驗的樣板，該機構的管理模式主要可以歸結為幾點：明確成立的初始使命，即“改變世界”、扁平化的管理、重點關注極具前瞻性、高風險、高收益的項目、靈活的機構設置、公開透明的良性競爭模式。這些成功的經驗無法照搬硬套，但是可以給國內的軍工企業(yè)以積極的啟示。什么樣的管理制度和決策程序有助于激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新力，如何減少不必要的官僚主義影響，如何建立順暢的溝通機制。

2.3以項目為核心，各部門協(xié)調運轉，高效產出

項目是大多數(shù)軍工企業(yè)的核心，軍工企業(yè)的生存發(fā)展很大程度上仰仗項目的產出，尤其在軍工企業(yè)改制后，項目是企業(yè)的主要經營收入來源。項目管理的各個環(huán)節(jié)，包括市場、客戶、采購、加工、檢驗、售后等，應更好地服務于項目的產出。除了日常辦公必需的輔助性的管理程序及行政采購外，企業(yè)的運營應圍繞項目開展相關工作，以項目為中心、以客戶需求為驅動力，組建機動性的項目團隊，各部門分派人員參與進來，進行明確的分工，將每一個環(huán)節(jié)落實到人。舉例來說，生產加工部門自負盈虧，成立不同車間小組，以業(yè)務量和業(yè)務質量作為考核依據(jù)，將業(yè)務部門當做客戶，按時保質保量完成加工任務，且提供及時的售后服務。軍工企業(yè)內部的生產加工部門往往“吃大鍋飯”，不背負生產進度的壓力，反而需要業(yè)務部門不斷催促才能夠按時完成加工進度，項目經常因為加工時間過長，或者由于首次試制設計人員在調試過程中對加工件進行更改，而變更手續(xù)過于繁瑣導致項目進度拖延。此時，如果工人不干或者干的慢，就賺不到錢，影響每個人的收入，自然就會提高效率、提升質量，從而使得項目順利進行。再比如其他環(huán)節(jié)部門采用點對點定期反饋的考核方式作為輔助考核。以此方式來確保產品的產出更加高效。

2.4重視成果轉化與激勵，加快資源庫建設步伐

技術成果是企業(yè)的一筆財富，但無法產生直接的經濟效益。建立合適的企業(yè)技術轉化渠道，可以有效提高科技成果轉化率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。當前軍工企業(yè)多采用自主轉化的方式，利用企業(yè)自身或產學研聯(lián)合研發(fā)新技術，不接受科技中介機構支持和幫助。這種方式受企業(yè)自身科研能力和水平影響，局限較大，可能會使新技術失去占領市場的最佳時機。因此，首先要根據(jù)國家的需求和企業(yè)的技術能力制定技術發(fā)展的整體規(guī)劃，明確技術開發(fā)、技術擴散、形成產品是在一個組織內完成還是在多個組織內完成。其次，根據(jù)規(guī)劃調整組織架構，適應要求，并建立技術成果轉化激勵制度，調動研究人員的積極性，發(fā)揮每個人的特長和才能，以最短的時間將技術轉化為效益。此外，還可以采取其他的科技成果轉化模式，例如利用科技中介機構，將科技成果的部分或全部轉賣給其他企業(yè)或機構進行后續(xù)產品開發(fā)，或者尋找合作企業(yè)以合股或利潤分成的方式把科技成果投入到一個現(xiàn)成的企業(yè)進行生產。

3堅定信念，正確面對轉型期可能出現(xiàn)的各類問題和質疑

改革是一個艱苦和漫長的過程，必須堅定信念，堅信管理模式的變革是軍工類企業(yè)發(fā)展的必經之路，也是前進的動力。但是俗話說，牽一發(fā)而動全身，更何況是涉及到整個企業(yè)生存發(fā)展的改革問題。企業(yè)內部和外部會對改革產生不同聲音，作為改革的倡導者，要有堅定的信念，堅信改革的正確性和改革方案的合理性，并且接受改革過程中合理的質疑和建議。改革如同割毒瘤，會有“陣痛”，企業(yè)的改制，會導致一些員工享受平均主義的狀況發(fā)生變化，會傷害一部分人的利益，會有人思想不通，從而產生質疑甚至反對的聲音。海不辭水，故能成其大，山不辭土石，故能成其高，這需要傳達改革的重要意義同時，接納員工的思想，積極宣貫改革的階段性成績，使員工相信企業(yè)改制是順應時代發(fā)展要求，創(chuàng)新改革才能帶來新的生產力，從而平穩(wěn)度過改革“陣痛期”。

4結束語

軍工企業(yè)只有順應“創(chuàng)新驅動發(fā)展”戰(zhàn)略的要求，尋求適應企業(yè)發(fā)展的管理模式，在時代的大背景下，制定企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，積極探索創(chuàng)新管理體制機制模式，才能真正實現(xiàn)新時代下軍工企業(yè)的價值。