河南新眾康醫(yī)藥有限公司 高艷

1 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部控制的意義

1.1 提升經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)日益全球化發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為一種重要的企業(yè)組織形式。為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，及貫徹企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)子公司的內(nèi)部控制則有利于提高工作效率，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化， 從而促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1.2 有利于控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展

單個(gè)子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，有自己的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣性決定了企業(yè)集團(tuán)也面臨著風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自內(nèi)部和外部不同風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)子公司內(nèi)控控制有利于控制(規(guī)避)風(fēng)險(xiǎn)，提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

1.3 保證資產(chǎn)安全完整，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)收益最大化

集團(tuán)企業(yè)是由不同類型、不同區(qū)域、不同規(guī)模的子公司組成的，資產(chǎn)的多樣化、繁雜化決定了集團(tuán)資產(chǎn)管理的難度，加強(qiáng)各子公司的內(nèi)部控制可以對(duì)資金及各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，杜絕濫用職權(quán)、貪污腐敗、盜竊資產(chǎn)等違法行為的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)收益最大化。

1.4 提升信息披露的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

集團(tuán)公司決策層在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中管理企業(yè)，所有與企業(yè)相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性起著至關(guān)重要的作用，加強(qiáng)內(nèi)部控制提升所獲信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2 企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部控制存在的問題

2.1 子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)力制衡機(jī)制不能發(fā)揮作用

集團(tuán)公司都建立了科學(xué)完善的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，管理較完善，但對(duì)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立卻不夠重視?；蛘呤请m然形式上建立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但是在實(shí)際管理中卻形同虛設(shè)，大多存在由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)，相關(guān)職責(zé)并未落實(shí)到位，未實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)控，導(dǎo)致集團(tuán)公司通過(guò)董事會(huì)對(duì)子公司的管控?zé)o法有效進(jìn)行。

2.2 集團(tuán)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分不合理，造成對(duì)子公司的管理效率低下

集團(tuán)公司由于擴(kuò)張較快，規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)流程相對(duì)復(fù)雜，各職能部門眾多，但是在內(nèi)部機(jī)構(gòu)的管理上卻沒有跟上快速發(fā)展的腳步，部門間的權(quán)責(zé)劃分不清晰，對(duì)子公司的管理上，部門之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，一方面集團(tuán)公司職能機(jī)構(gòu)和子公司之間的業(yè)務(wù)流程煩瑣，管理過(guò)細(xì)，甚至各職能部門間職責(zé)重疊，有些事務(wù)多頭管理，造成管理效率低下，給子公司的工作增加了負(fù)擔(dān)；另一方面又存在著對(duì)子公司的戰(zhàn)略決策等重要事務(wù)上監(jiān)管無(wú)力，沒有真正發(fā)揮出資人的管理職能。

2.3 子公司人力資源配置不完善，造成子公司的工作效率低下

集團(tuán)公司在不斷擴(kuò)大發(fā)展的過(guò)程中，優(yōu)質(zhì)的人力資源配置能滿足集團(tuán)公司內(nèi)部控制的需要。但子公司往往由于規(guī)模小，人員的知識(shí)水平、能力有限，子公司的人員素質(zhì)不能與崗位相匹配，在內(nèi)部控制活動(dòng)中起不到相應(yīng)的作用，存在工作效率低、不負(fù)責(zé)任，容易造成子公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的后果，這也進(jìn)一步制約了集團(tuán)公司的良性發(fā)展。

2.4 集團(tuán)公司內(nèi)部控制監(jiān)督體制權(quán)責(zé)不清，造成子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展受到限制

集團(tuán)公司為了控制監(jiān)督子公司，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)層面、子公司層面設(shè)置內(nèi)部控制監(jiān)督部門，集團(tuán)監(jiān)事會(huì)、審計(jì)部，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行控制監(jiān)督。但集團(tuán)內(nèi)部控制監(jiān)督部門由于管理水平參差不齊，工作職責(zé)劃分不清，監(jiān)督管控環(huán)節(jié)太多，管控措施復(fù)雜，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。子公司由于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單，子公司的監(jiān)督部門的內(nèi)部管控，不僅影響領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)決策，并對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行時(shí)效性造成滯后。當(dāng)實(shí)施監(jiān)督管控成本大于控制效果而產(chǎn)生損失時(shí)，就會(huì)造成子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展受到限制。

3 集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司內(nèi)部控制的對(duì)策建議

3.1 優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，建立科學(xué)的公司治理架構(gòu)

3.1.1 完善子公司的治理架構(gòu)

集團(tuán)公司可以根據(jù)公司法等法律規(guī)范、公司章程及企業(yè)內(nèi)部控制的要求，幫助子公司建立規(guī)范高效的公司治理架構(gòu)?？茖W(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，不僅能處理好子公司內(nèi)部多層次的委托—代理關(guān)系，減少代理問題，還可以保證各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按規(guī)定的程序和授權(quán)進(jìn)行，使子公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)合法、合規(guī)、合理，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使各利益相關(guān)者的利益得以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)合法有效的治理結(jié)構(gòu)讓子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及各級(jí)管理人員履行職責(zé)，維護(hù)股東的權(quán)益。

3.1.2 向子公司派駐高級(jí)管理人員

集團(tuán)公司依據(jù)對(duì)子公司的控股權(quán)可以選派董事、監(jiān)事及財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員到子公司參與組建子公司的決策層，按照權(quán)力制衡的原則，設(shè)置崗位職責(zé)權(quán)限、議事程序和工作流程，將決策和執(zhí)行、監(jiān)督相互分離，同時(shí)應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和進(jìn)行集體決策子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)、內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及薪酬體系、重大財(cái)務(wù)支出等，任何人不能擅自決策或者改變集體決策意見，形成科學(xué)的決策機(jī)制。監(jiān)事會(huì)要聘請(qǐng)具有法律、財(cái)務(wù)等方面專業(yè)知識(shí)的人員組成，如果子公司規(guī)模太小，也可只設(shè)立監(jiān)事一職取代監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事要監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)，并向股東會(huì)負(fù)責(zé)。

3.1.3 重視子公司決策機(jī)構(gòu)的權(quán)力制衡

子公司要按照精簡(jiǎn)高效的原則，根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略等要求來(lái)設(shè)立決策機(jī)構(gòu)，按照權(quán)力制衡和不相容職務(wù)分離的原則來(lái)進(jìn)行決策機(jī)構(gòu)人員的選擇，避免內(nèi)部重要機(jī)構(gòu)對(duì)決策毫無(wú)發(fā)言權(quán)，從而導(dǎo)致決策領(lǐng)導(dǎo)“一人獨(dú)大”，決策意見過(guò)于統(tǒng)一，導(dǎo)致舞弊行為的發(fā)生，還應(yīng)建立各職能部門相互牽制的制度，將不相容職務(wù)進(jìn)行分離。

3.2 科學(xué)劃分各職能部門的職責(zé)權(quán)利，簡(jiǎn)化與子公司之間的業(yè)務(wù)流程

為切實(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，集團(tuán)公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況，理順各職能部門間的關(guān)系，明確各職能部門的職責(zé)權(quán)利，尤其是合理設(shè)置下級(jí)對(duì)口部門或崗位，從提高管理效率和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，科學(xué)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司和子公司間的業(yè)務(wù)流程，避免多頭管理或出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，例如業(yè)務(wù)部門對(duì)口管理子公司的業(yè)務(wù)工作，財(cái)務(wù)部門對(duì)口管子公司的財(cái)務(wù)工作，人力資源部門要對(duì)口管理子公司的人事工作，涉及到多部門參與的業(yè)務(wù)流程要充分地溝通協(xié)調(diào)后制定，做到資源共享，充分利用信息系統(tǒng)，減少重復(fù)工作。

3.3 建立完善子公司的人力資源體系，優(yōu)化子公司的人力資源配置

為了滿足子公司的人力資源配置，集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為企業(yè)培育適用人才。

(1)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化子公司的人力資源配置，加強(qiáng)子公司的人力資源管理，通過(guò)多渠道建立管理人才庫(kù)，同時(shí)集團(tuán)人力資源按照子公司的實(shí)際工作需要建立科學(xué)的人才配置結(jié)構(gòu)，為公司的發(fā)展積累力量。

(2)集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)子公司人力資源的人員培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，建立全員培訓(xùn)制度，建全管理人員輪訓(xùn)制度和技術(shù)核心人員系統(tǒng)培訓(xùn)制度，提升經(jīng)營(yíng)管理者的管理能力和技術(shù)人員的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力。

(3)集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)子公司的人才招聘工作，通過(guò)多渠道、多樣化的招聘方式，確保人才的招聘工作透明化和公開化，使招聘工作向科學(xué)化邁進(jìn)。優(yōu)化用人制度和加強(qiáng)考核獎(jiǎng)懲任免等人事制度，通過(guò)多維度的考核方式，真正的建立“能者上、平者讓、勇者下”的人才淘汰機(jī)制，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

3.4 集團(tuán)公司要明確內(nèi)部控制監(jiān)督體制權(quán)責(zé)

集團(tuán)公司內(nèi)控監(jiān)督部門在企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，股東大會(huì)應(yīng)明確監(jiān)事會(huì)、審計(jì)部的權(quán)責(zé)，在職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)子公司進(jìn)行管控，對(duì)非內(nèi)控關(guān)注點(diǎn)，盡量減少監(jiān)督流程，避免監(jiān)管成本過(guò)高。管控重點(diǎn)應(yīng)在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行深入的監(jiān)督和檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行有效的監(jiān)督，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展保駕護(hù)航。

3.4.1 切實(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司審計(jì)部門的監(jiān)督與評(píng)價(jià)作用

在內(nèi)部控制監(jiān)督體系中，審計(jì)部的總體維護(hù)股東經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者經(jīng)濟(jì)權(quán)利的有效制約，防止管理者借用職權(quán)與工作方便謀私，維持企業(yè)業(yè)務(wù)秩序。審計(jì)部的職責(zé)主要是以財(cái)務(wù)類問題為主，財(cái)務(wù)是公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)綜合的反映和結(jié)果。具體職責(zé)有以下幾點(diǎn)。

第一，對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，評(píng)價(jià)和監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露。財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露是審計(jì)部的主要職責(zé)所在。審計(jì)部應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)進(jìn)行深入的檢查和評(píng)價(jià)，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)告的關(guān)鍵會(huì)計(jì)政策和處理方法，資產(chǎn)負(fù)債表表外的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的影響，公司的盈利、財(cái)務(wù)信息、收益預(yù)測(cè)等信息，出具高質(zhì)量的財(cái)務(wù)報(bào)告。根據(jù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，提出相關(guān)意見或獎(jiǎng)懲方面的建議，不僅客觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果可靠，還能幫助投資者對(duì)公司的前景作出有根據(jù)的決策。

第二，審計(jì)部監(jiān)控公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)部要定期評(píng)估管理層有關(guān)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)方面所存在的缺陷，發(fā)現(xiàn)任何控制和流程上的低效和無(wú)效，甚至任何與控制和流程不相符的事項(xiàng)都要評(píng)估，并要與管理層討論主要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及管理層所采取的監(jiān)控和控制風(fēng)險(xiǎn)的步驟，評(píng)價(jià)管理層采用的是不是風(fēng)險(xiǎn)最小化策略。在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)設(shè)置上避免舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況安全有效。對(duì)企業(yè)的內(nèi)控管理過(guò)程中，能夠?qū)ζ髽I(yè)決策的授權(quán)審批權(quán)限進(jìn)行有效的評(píng)估，并對(duì)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查，確保企業(yè)內(nèi)部不發(fā)生相互勾結(jié)及徇私舞弊的現(xiàn)象，保證公司運(yùn)營(yíng)合規(guī)。

3.4.2 重視集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作與職能發(fā)揮

監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)是檢查公司財(cái)務(wù)，監(jiān)督?jīng)Q策層和管理層在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程，是否存在違反法律、法規(guī)或者公司章程規(guī)定的行為。當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)予以糾正，并可提議召開臨時(shí)股東大會(huì)。監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)。

第一，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行有效的監(jiān)督，規(guī)范管理層履行職責(zé)。監(jiān)事會(huì)通過(guò)監(jiān)督子公司董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的職責(zé)履行情況，對(duì)企業(yè)的決策流程進(jìn)行檢查，確保公司在重大事項(xiàng)的決策實(shí)行集體民主決策，保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性，避免公司的主要負(fù)責(zé)人獨(dú)攬事務(wù)。

第二，監(jiān)事會(huì)要對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作出相關(guān)的判斷，通過(guò)專家進(jìn)行調(diào)研和論證，要求管理層對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)最小化策略，確保企業(yè)決策的有效性和正確性。監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的管理層進(jìn)行規(guī)范化監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)管理層有效合理地進(jìn)行決策，規(guī)避由于公司主要負(fù)責(zé)人一人獨(dú)攬的弊病，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)方面的安全和有效性。

內(nèi)部控制相對(duì)于企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)，是一個(gè)循環(huán)互動(dòng)的完整體系，串起各項(xiàng)管理制度，打通各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，讓集團(tuán)公司和子公司的管理和運(yùn)營(yíng)更加有效。內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我制約，處于公司的中樞系統(tǒng)的重要位置。集團(tuán)公司規(guī)模越大，其重要性越顯著，所以健全的內(nèi)部控制體系，能夠規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供安全保障，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。