胡 剛

財務管理是國際化企業(yè)集團管理的核心，而資金管理又是其中的重中之重。采用司庫管理模式可以進一步提升國際化企業(yè)集團資金管理的科學性、高效性、安全性，國際化企業(yè)集團在司庫管理體系建設的過程中，由于自身的實際情況不同，采用的架構模式也各不相同。

一、國際化企業(yè)集團司庫管理體系建設的必要性與管理目標

司庫指的是負責管理企業(yè)資金的個人或者部門，是企業(yè)資金管理當中的關鍵內容，其實質就是企業(yè)相關部門利用合適的管理方式對企業(yè)的相關金融資產進行管理，或者是在此過程中的一系列管理活動。在激烈的市場競爭環(huán)境下，國際化企業(yè)集團進行司庫管理體系建設是十分必要的。一是提升資金集中水平，司庫管理體系下，集團子孫公司的資金由總部集中進行管理和調度，從而有效提升國際化企業(yè)集團的資金集中水平。二是提升風險管理能力，總部收攏資金后，可以進一步增強對子孫公司的資金管理和控制能力，增強對子孫公司各項經(jīng)營管理風險的監(jiān)管和控制，從而提升國際化企業(yè)集團的風險控制能力。三是增加集團經(jīng)濟利益，司庫管理體系將子孫公司的資金全部歸攏到總部，進行統(tǒng)一的調配和實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，保證集團能夠獲得最大的經(jīng)濟利益。四是提升決策水平，由于集團對現(xiàn)金流向的掌握更加清楚，從而以此為基礎可以準確的反映出集團的業(yè)務關鍵所在，幫助集團識別關鍵客戶，為正確決策提供支持。

國際化企業(yè)集團司庫管理體系建設的管理目標主要有兩點：一是將集團內部現(xiàn)金、流動性金融資產等整合到一起，通過合理化配置、有效運營，保證各類資源都能發(fā)揮其最大價值；二是對集團內部各類資源進行協(xié)同管理，如與外部銀行關系的維護、實現(xiàn)集團整體資產負債結構的匹配等，從而保證集團內部盈利、風控等要素之間的平衡發(fā)展，為集團統(tǒng)一戰(zhàn)略目標的達成提供保障。

二、國際化企業(yè)集團司庫管理體系的職能分析

（一）流動性管理。流動性管理是對集團的資金流動情況進行管理和控制，其核心是資金的集中管理。在進行流動性管理時，集團需要做好賬戶架構設計工作，并且建立高效率的支付結算體系，制定科學合理的應收應付款政策，對集團內部的現(xiàn)金流情況進行準確的把握，同時還要掌握金融貨幣市場的波動情況，這樣才能有效發(fā)揮司庫管理的資金集中和規(guī)模效應，從而盡力減少資金占用情況，提升資金流轉效率。當然，流動性管理還應當保證支付結算的安全性和及時性。

（二）融資管理。融資管理就是根據(jù)集團的資金需求和業(yè)務開展情況，合理利用金融市場當中的各種融資工具，建立低成本的融資渠道，并且對其進行必要的維護。國際化企業(yè)集團司庫管理體系在進行融資管理的過程中，通常涉及以下幾方面的工作內容，制定合適的融資策略與方案、開展綜合授信、與融資相關人員或組織進行融資條款的協(xié)商，同時還需要進行各類融資的跟蹤管理，根據(jù)融資指令尋找合適的交易對象并完成交易等。

（三）投資管理。投資管理與融資管理一樣，需要根據(jù)集團的實際情況合理利用各種投資工具、技術、手段等，進行投資渠道的建立和維護，采用最合適的方法來滿足集團的投資需求，從而達到集團資產增值的目的。國際化企業(yè)集團司庫管理體系在進行投資管理的過程中，通常涉及以下幾方面的工作內容，包括制定合適的現(xiàn)金投資策略與方案、下達相應的投資交易指令、做好投資統(tǒng)計分析，同時還要根據(jù)投資交易指令尋找交易對象完成投資交易等。

（四）風險管理。風險管理主要是對司庫管理過程中所面臨的市場、信用、流動性、操作等方面的風險進行管理。市場風險包括利率、匯率等方面的風險，以及投資風險等；而信用風險主要是交易結算過程中面臨的受交易對象信用情況影響的風險，以及產業(yè)鏈金融風險等；流動性風險包括來自市場的流動性風險，以及融資渠道中存在的流動性風險；操作風險主要是來自員工操作錯誤、系統(tǒng)故障以及交易欺詐等方面的風險。集團司庫管理體系應當對這些風險進行有效識別和評價，做好風險監(jiān)控和分析工作，同時還要制定相應的風險應對方案。

（五）外部關系維護和內部定價管理。國際化企業(yè)集團司庫管理體系一個重要的功能就是要做好與銀行、投資公司、其他中介機構等外部關系維護工作，具體包括與外部機構進行對接、洽商，以及對外提供相應的信息，解答疑問等。內部定價管理有利于集團對子孫公司的經(jīng)營業(yè)績進行客觀、公正的評價，從而調動其積極性，同時還有利于子孫公司與集團整體目標的協(xié)調一致。

三、國際化企業(yè)集團司庫管理體系常見模式

國際化企業(yè)集團在集團CEO 下轄CFO、CSO、CIO、CHO 等，由CFO 負責相應的司庫管理工作，一般按照集權與分權相結合的原則，結合國際化企業(yè)集團境內外業(yè)務實際，按照集團總部承擔司庫管理分析決策類職能、境內外財務公司或者獨立的結算中心負責具體日常重復操作類業(yè)務職能來設置。集團總部為總部司庫中心，境內外下屬財務公司或結算中心相當于司庫運營平臺。因此，國際化企業(yè)集團司庫管理體系一般為集團總部司庫中心與境內外下屬運營平臺聯(lián)動的模式。

四、國際化企業(yè)集團司庫管理體系建設

（一）做好職能切分。建設國際化企業(yè)集團司庫管理體系要正確區(qū)分集團總部司庫中心與運營服務平臺的職能分工。集團總部司庫中心的職能應當側重于統(tǒng)籌和決策分析，運營服務平臺的職能主要是協(xié)助，重點內容是進行相關的日常操作，當然，國際化企業(yè)集團要依據(jù)境內、境外業(yè)務做好區(qū)分。以綜合管理為例，集團司庫總部中心除了制定管理辦法、總體規(guī)劃外，還應當負責組織相關工作的開展、制定相應的組織架構、做好人員配備和統(tǒng)籌管理工作；而運營服務平臺主要負責制定相應的業(yè)務操作規(guī)程、流程等，并且維護司庫的日常運行，做好平臺操作崗位的搭建和員工管理工作。

（二）重組業(yè)務流程。國際化企業(yè)集團總部司庫中心及其下屬運營服務平臺通常在整合前都有自己固定的業(yè)務操作流程，在整合過程中，必然要對其進行調整和重組，以此來促進國際化企業(yè)集團司庫管理水平的提升。一是全覆蓋，在進行業(yè)務流程重組時，應當注意覆蓋總部和運營平臺的所有業(yè)務和模塊等；二是突出客戶理念，堅持以客戶為中心，為集團總部和各子孫公司提供最佳的財務服務；三是總體最優(yōu)，在進行業(yè)務流程的調整和重組時，應當從集團總體的角度出發(fā)進行業(yè)務流程的設計調整；四是以信息技術為支撐，積極利用先進的信息技術來提升業(yè)務處理效率和質量。

（三）搞好信息系統(tǒng)建設。信息系統(tǒng)是國際化企業(yè)集團司庫管理體系順利發(fā)揮計劃、控制、分析等功能的基礎硬件。在建設過程中應當遵循以下幾項原則：一是統(tǒng)一規(guī)劃，根據(jù)集團的現(xiàn)實需求對其進行統(tǒng)一規(guī)劃，在保證其滿足當前業(yè)務需要的同時，也應當保證其日后能夠繼續(xù)進行相應功能的拓展；二是分步實施，根據(jù)業(yè)務的緊急性、重要性，確定模塊建設順序；三是安全適用，既要保證系統(tǒng)的應用安全，也要保證操作簡便。