上海振華重工(集團(tuán))股份有限公司 楊濡菲

企業(yè)開展內(nèi)部控制管理，主要使用的方法是對財務(wù)和資金進(jìn)行管理，因此需要建立企業(yè)財務(wù)管理制度，此外，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)建立和使用中的新問題，并提出改進(jìn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的解決方案。隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理理念不斷深化，企業(yè)管理方法上要建立財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化體系，這種體系建立完成后，有利于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理，并且可以對企業(yè)經(jīng)營決策提供服務(wù)。因此這種管理方法非常適合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理。

1 財務(wù)共享中心模式概念

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，集團(tuán)公司下設(shè)子公司、分公司，子公司再設(shè)立分公司，各個公司之間獨立性非常強(qiáng)，每一個公司都會設(shè)立財務(wù)部門來開展日常工作及上報財務(wù)工作。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式成本高，已經(jīng)不再滿足企業(yè)財務(wù)管理需要。為改變這種情況，企業(yè)積極探索新的財務(wù)管理辦法，因此共享財務(wù)管理中心應(yīng)運而生。

財務(wù)共享中心是一種新型管理模式，受到企業(yè)的大力推薦。財務(wù)管理共享中心主要是把各個企業(yè)財務(wù)內(nèi)容集中在一個地方辦公，將相似的辦公內(nèi)容集中化處理，財務(wù)共享中心處理絕大多數(shù)財務(wù)數(shù)據(jù)，節(jié)約了管理成本，提高了管理效率，同時還統(tǒng)一了企業(yè)財務(wù)核算，也統(tǒng)一了業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。

2 財務(wù)共享中心模式下業(yè)財一體化建設(shè)的意義

2.1 強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制

一方面隨著企業(yè)不斷發(fā)展管理層次增多，出現(xiàn)了信息傳遞不及時的情況；另一方面在傳統(tǒng)的管理模式下，雖然各分子公司的財務(wù)經(jīng)理由總部委派，但同時又接受分子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。這種管理模式導(dǎo)致潛在的財務(wù)風(fēng)險難以被集團(tuán)總部及時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享中心的建立能夠有效地從制度上規(guī)避這一缺陷。一則財務(wù)共享中心模式削弱了分子公司管理人員對會計處理的影響，保證了財務(wù)人員的獨立性[1]，也保證了會計信息的真實性、完整性和準(zhǔn)確性，加深了總部對各分子公司業(yè)務(wù)的參與；二則財務(wù)共享中心收集匯總了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠參考類似業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)判斷某項經(jīng)營與資金情況是否出現(xiàn)異常，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險。使用財務(wù)共享中心模式，強(qiáng)化了總部對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部控制。

2.2 加強(qiáng)資金風(fēng)險管控

集團(tuán)總部最初使用財務(wù)資金部門統(tǒng)一管理資金，總部根據(jù)各分子公司定期報告的資金計劃來統(tǒng)籌各個公司間的資金需求并安排企業(yè)的財務(wù)資金收付。采用財務(wù)共享中心模式后，各分子公司業(yè)務(wù)條線審批報銷事項，財務(wù)共享中心復(fù)核相關(guān)事項并安排資金收付?？偛抠Y金管理通過對網(wǎng)上銀行的有效利用，來實現(xiàn)對所有分子公司銀行資金賬號的實時監(jiān)控和統(tǒng)一管理，在分離了資金審批和資金收付的基礎(chǔ)上，提高資金風(fēng)險管控能力。

2.3 進(jìn)一步提供管理咨詢服務(wù)

由于各分子公司經(jīng)營地域和業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，以及財務(wù)人員個人職業(yè)能力存在的差異，各分子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計處理得不到統(tǒng)一。建立財務(wù)共享中心模式后，通過對財務(wù)人員開展定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，總部制定的財務(wù)規(guī)章在扁平化的管理機(jī)構(gòu)下得以落實到位，從制度上統(tǒng)一了會計核算政策、統(tǒng)一了會計估計方法、進(jìn)一步促使集團(tuán)內(nèi)各公司業(yè)務(wù)處理流程的統(tǒng)一，減少了財務(wù)人員主觀判斷差異，保證了財務(wù)信息的客觀性，提高了財務(wù)信息質(zhì)量，增強(qiáng)了財務(wù)信息的可比性。

同時大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成在財務(wù)共享中心，集團(tuán)總部成為了公司的數(shù)據(jù)中心，會計核算、資金使用、財務(wù)報告等與各分子公司相關(guān)的一切信息都被匯總存儲并可隨時調(diào)閱。

綜上，使用財務(wù)共享中心提高了管理會計的工作質(zhì)量，無論是經(jīng)營項目的成本收益專項分析，還是各分子公司經(jīng)濟(jì)效益分析，以及負(fù)責(zé)人的績效考核等，也為相同類型的經(jīng)營事項提供了參考，在經(jīng)營過程中業(yè)務(wù)人員取得相關(guān)信息進(jìn)行對比分析、總結(jié)經(jīng)驗，進(jìn)一步提高項目的經(jīng)營效益。

3 基于財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)現(xiàn)狀

3.1 業(yè)務(wù)管理流于形式

財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)人員集中辦公，業(yè)務(wù)人員則分散于各個分子公司，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員溝通有限，若財務(wù)人員安于簡單的財務(wù)單據(jù)處理，不曾結(jié)合業(yè)務(wù)情況復(fù)核原始憑證的真實性、合理性和合規(guī)性，那么對業(yè)務(wù)具體情況的分析就會流于形式。此外，多元化集團(tuán)企業(yè)不同產(chǎn)業(yè)模式兼有的經(jīng)營業(yè)態(tài)，其業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度更甚，若財務(wù)人員不能充分發(fā)揮主觀能動性，深入了解業(yè)務(wù)情況。在這種情況下提供的財務(wù)分析也難以為企業(yè)的業(yè)務(wù)決策提供有力的支持。

3.2 財稅風(fēng)險及機(jī)會成本增加

財務(wù)成本和機(jī)會成本增加主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在財務(wù)共享中心模式之下，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的溝通存在局限性，財務(wù)工作人員對各分子公司開展的業(yè)務(wù)缺乏全面認(rèn)識，尤其有的業(yè)務(wù)存在特殊性，但是財務(wù)中心工作人員未能有效了解該業(yè)務(wù)特殊性，造成財稅風(fēng)險。二是傳統(tǒng)財稅管理模式，財稅工作人員可以隨時實現(xiàn)和當(dāng)?shù)囟悇?wù)局溝通，及時解決工作中遇見的問題。但是在財務(wù)共享中心管理模式下，財務(wù)管理人員集中在集團(tuán)辦公中心，這種辦公方式，造成財務(wù)人員很少有機(jī)會和各分子公司屬地的財稅部門溝通，財稅人員不能根據(jù)各個公司的業(yè)務(wù)特性和當(dāng)?shù)氐呢敹愓?，實施不同的稅?wù)和會計處理。同時在當(dāng)?shù)囟愂諆?yōu)惠政策方面，由于缺少溝通和交流，信息獲取不及時，影響企業(yè)稅務(wù)籌劃，或?qū)⒃斐蓳p失。

3.3 個別崗位財務(wù)人員流動性增大

在傳統(tǒng)管理模式下，位于低級組織中的財務(wù)人員，很多情況下都是身兼多職，他們熟悉財務(wù)全流程，可以在多個財務(wù)崗位上勝任。但是在財務(wù)共享中心管理模式中，雖然實現(xiàn)專業(yè)化管理，可以把財務(wù)人員分成稅務(wù)會計、管理會計和核算會計等。理論上財務(wù)共享中心，弱化了財務(wù)核算功能，提高了財務(wù)管理功能。但在實際工作時，很多財務(wù)工作人員還是需要從事財務(wù)核算基礎(chǔ)工作，這些工作相對傳統(tǒng)財務(wù)會計工作內(nèi)容，核算更加單一，從事的工作只是財務(wù)流程的一個環(huán)節(jié)或者是幾個環(huán)節(jié)，每天財務(wù)工作人員都重復(fù)相同工作[2]，導(dǎo)致接觸到的財務(wù)知識越來越狹窄，無法有效提高個人的工作能力。由于沒有提升空間和工作枯燥，很多財務(wù)工作人員選擇離職，造成財務(wù)共享中心呈現(xiàn)人員流動性增大的趨勢。

4 財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)

4.1 建立業(yè)財溝通機(jī)制

在企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面，主要是要建立業(yè)務(wù)和財務(wù)溝通機(jī)制。企業(yè)在發(fā)展過程中需要業(yè)務(wù)和財務(wù)緊密合作。二者在溝通合作中不僅要找出存在的問題，還需要尋求合理解決措施，及時規(guī)避風(fēng)險；同時二者在密切合作中，還要相互支持，使企業(yè)獲得更大發(fā)展。為此企業(yè)管理需要對內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建立財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的有效溝通機(jī)制，企業(yè)不能采用統(tǒng)一固化的管理模式來處理業(yè)務(wù)，需要根據(jù)實際業(yè)務(wù)的特殊性實施管理。同時在財務(wù)共享中心，財務(wù)人員需要參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中去，比如參加相關(guān)的業(yè)務(wù)討論會議及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這樣有利于建立業(yè)務(wù)部門和財務(wù)中心的信任機(jī)制，在信任基礎(chǔ)上財務(wù)人員才能充分了解業(yè)務(wù)的風(fēng)險點，從中發(fā)掘有價值的財務(wù)信息。

4.2 合理劃分財務(wù)崗位

合理分工財務(wù)人員職能，培養(yǎng)高素質(zhì)人員?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理工作，要充分利用企業(yè)的信息化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，可以使用計算機(jī)技術(shù)來完成簡單、重復(fù)的財務(wù)核算工作，這樣不僅節(jié)約人力成本，還能提升核算準(zhǔn)確性。財務(wù)人員則轉(zhuǎn)向價值更高的財務(wù)工作：從重復(fù)核算中分離出來的財務(wù)人員轉(zhuǎn)向財務(wù)管理工作，增強(qiáng)對經(jīng)營的財務(wù)分析決策職能，對企業(yè)開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測工作和事中控制工作。為了勝任財務(wù)管理工作，財務(wù)人員需要提高專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)。因此需要對財務(wù)人員開展培訓(xùn)工作，除了對財務(wù)的理論知識培訓(xùn)以外，還要培養(yǎng)財務(wù)人員的風(fēng)險控制意識等，提高其個人價值，幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，向財務(wù)人員提供更廣闊的發(fā)展前景。

4.3 深化預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)財一體化

全面預(yù)算管理對企業(yè)的管理起到非常重要的作用，使用全面預(yù)算管理方法可以實現(xiàn)對內(nèi)部各部門、各公司的財務(wù)和非財務(wù)資源控制、考核和分配；使用全面預(yù)算管理可以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，全面完成各項經(jīng)營指標(biāo)。

開展企業(yè)全面預(yù)算管理，需要財務(wù)部門牽頭，其他職能部門也需要抽調(diào)相應(yīng)人員參與其中，制定預(yù)算時需要財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員做好充分溝通。同時企業(yè)所有資金都要列入到預(yù)算管理中，而且還要根據(jù)實際情況采用滾動預(yù)算管理，把企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)相結(jié)合，在動態(tài)中把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向，統(tǒng)籌資金使用，確保企業(yè)發(fā)展需要的資金。

4.4 加強(qiáng)業(yè)財信息傳遞

財務(wù)共享中心模式下，不僅需要對已經(jīng)完成的業(yè)務(wù)開展核算工作，更需要在業(yè)務(wù)開展前進(jìn)行預(yù)測分析、實施中加以控制來獲得更大價值。無論是預(yù)測分析還是及時控制都需要財務(wù)人員實時了解業(yè)務(wù)開展情況，為了解決信息傳遞不及時問題，可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，由專職人員來完成業(yè)務(wù)信息憑證傳遞，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員在獲得這些信息以后，進(jìn)行財務(wù)核算，開展業(yè)務(wù)財務(wù)分析。同時專職人員對原始資料妥當(dāng)保存。這樣實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)共享，并且能夠有效保證信息傳遞的及時性。

5 結(jié)語

綜上所述，對財務(wù)共享中心模式的業(yè)才一體化建設(shè)方法上，主要包括四個方面，分別是建立業(yè)財溝通機(jī)制；合理分工財務(wù)人員職能；深化全面預(yù)算管理；加強(qiáng)業(yè)財信息傳遞。抓好這四個方面建設(shè)工作，實現(xiàn)財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)。