江南大學(xué) 劉曉宏

開(kāi)放創(chuàng)新已成為組織創(chuàng)新的新范式。它最初是由Chesbrough 2003年出版的“開(kāi)放創(chuàng)新：創(chuàng)造技術(shù)并從中獲利的新要求”一書(shū)中提出的。開(kāi)放創(chuàng)新假設(shè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該使用外部的思想和內(nèi)部的思想以及內(nèi)部和外部的市場(chǎng)途徑來(lái)推動(dòng)他們的創(chuàng)新。開(kāi)放的創(chuàng)新過(guò)程將內(nèi)部和外部的思想結(jié)合在一起，形成平臺(tái)、架構(gòu)和系統(tǒng)。開(kāi)放創(chuàng)新流程使用業(yè)務(wù)模型來(lái)定義這些體系結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的需求。這些業(yè)務(wù)模型訪問(wèn)外部和內(nèi)部的想法，以創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)定義內(nèi)部機(jī)制來(lái)獲取某些價(jià)值。

2014年，Chesbough和Bogers將開(kāi)放式創(chuàng)新定義為“基于跨組織邊界的有目的地管理知識(shí)流動(dòng)的分布式創(chuàng)新過(guò)程”。它提供了關(guān)于企業(yè)如何利用知識(shí)的流入和流出來(lái)提高創(chuàng)新成功的見(jiàn)解。開(kāi)放創(chuàng)新有兩種重要類型：外部開(kāi)放創(chuàng)新(outbound)和內(nèi)部開(kāi)放創(chuàng)新(inbound)。外部開(kāi)放創(chuàng)新無(wú)論是在學(xué)術(shù)研究還是行業(yè)實(shí)踐得到了最大的關(guān)注。

越來(lái)越多的企業(yè)不能僅依靠?jī)?nèi)部的知識(shí)來(lái)源，因此它們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶或研究機(jī)構(gòu)建立關(guān)系，目的是提高創(chuàng)新產(chǎn)出、提高創(chuàng)新能力或趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。開(kāi)放式創(chuàng)新最初是大企業(yè)的典型行為，但越來(lái)越多地被各種規(guī)模的企業(yè)所實(shí)施，并能將創(chuàng)新績(jī)效提高到一定的水平。

開(kāi)放創(chuàng)新打破了縱向一體化的研發(fā)模式，在19世紀(jì)末和20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，這種模式對(duì)大公司的成功至關(guān)重要。公司將外部知識(shí)來(lái)源作為創(chuàng)造性努力的組成部分，是創(chuàng)新實(shí)踐和研究的根本轉(zhuǎn)變。發(fā)現(xiàn)新技術(shù)的公司在商業(yè)化過(guò)程中可能沒(méi)有優(yōu)勢(shì)或能力，這為與用戶、買家、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、大學(xué)和公司以外的其他實(shí)體合作創(chuàng)造了強(qiáng)大的動(dòng)力，從而與一組不同的外部行動(dòng)者結(jié)成伙伴關(guān)系，公司可以增加獲得寶貴的新知識(shí)和補(bǔ)充資產(chǎn)的可能性，從而提高其創(chuàng)新業(yè)績(jī)。也就是說(shuō)，不同的組織結(jié)構(gòu)伴隨著開(kāi)放創(chuàng)新進(jìn)程的結(jié)果。然而，關(guān)鍵的問(wèn)題仍然存在：開(kāi)放的創(chuàng)新進(jìn)程是如何開(kāi)始的，是以何種形式開(kāi)始的？企業(yè)是否積極主動(dòng)地選擇開(kāi)放創(chuàng)新，或者在何種情況下開(kāi)放創(chuàng)新是最可行的戰(zhàn)略行動(dòng)方針？

另外，根據(jù)不同的配置，是否所有從事開(kāi)放創(chuàng)新的公司都以類似的方式參與？

1 企業(yè)開(kāi)放創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

制定創(chuàng)新政策的人面臨的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是不確定性。在公共政策、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)之間，對(duì)于哪些政策可以促進(jìn)創(chuàng)新還存在不確定性。就規(guī)模和方向而言，創(chuàng)新對(duì)增長(zhǎng)的實(shí)際影響也存在不確定性。Robertsolow就說(shuō)明，“除了生產(chǎn)力統(tǒng)計(jì)之外，我們到處都看到計(jì)算機(jī)時(shí)代。”在影響方面，我們還需要承認(rèn)，創(chuàng)新并不總是導(dǎo)致各組織同樣的結(jié)果。

事實(shí)上，雖然創(chuàng)新可以是偉大的校平器，但它也可以是偉大的除法器。盡管許多人認(rèn)為創(chuàng)新對(duì)增長(zhǎng)的影響有些令人失望，當(dāng)前的創(chuàng)新趨勢(shì)為樂(lè)觀提供了充分的理由。我國(guó)大部分的企業(yè)屬于技術(shù)追趕型的，對(duì)于技術(shù)追趕型的企業(yè)來(lái)講，除了在知識(shí)版圖上尋找新思想來(lái)源，公司之間可能會(huì)互相依賴，它們認(rèn)識(shí)到通過(guò)橫向聯(lián)盟，可能夠解決關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。然而，隨著開(kāi)放聯(lián)盟的形成，每個(gè)聯(lián)盟伙伴可能不會(huì)提供相同的投入或?qū)で笸耆嗤慕Y(jié)果。

本文關(guān)注的聯(lián)盟是Pisano和Verganti提出的聯(lián)盟類型，具有扁平的治理和封閉的成員。在這些橫向開(kāi)放式創(chuàng)新聯(lián)盟中，合作伙伴的互動(dòng)受到技術(shù)和戰(zhàn)略因素的推動(dòng)。它們的貢獻(xiàn)可能因其技術(shù)的互補(bǔ)性和可轉(zhuǎn)讓的程度而有所不同，但也可能是出于機(jī)會(huì)主義的動(dòng)機(jī)。橫向伙伴更有可能濫用合作關(guān)系獲取和利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)，以獲取自己的利益。機(jī)會(huì)主義的可能性隨著企業(yè)的結(jié)構(gòu)、過(guò)程、文化和知識(shí)基礎(chǔ)之間的相似性而增加。從企業(yè)外部整合和商業(yè)化的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程既受到技術(shù)現(xiàn)實(shí)的影響，也受到競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的影響。

開(kāi)放創(chuàng)新范式說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的橫向協(xié)作是一種重要的聯(lián)盟組織形式。與傳統(tǒng)的開(kāi)放創(chuàng)新方法不同的是，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)作為合作伙伴的集合。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟是常見(jiàn)的，然而，在具有核心戰(zhàn)略的項(xiàng)目上開(kāi)放創(chuàng)新進(jìn)程的過(guò)程則不那么普遍。即使在那些表現(xiàn)出看似平淡無(wú)奇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)一些不太可能出現(xiàn)的聯(lián)盟伙伴。雖然與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作不可避免地伴隨著對(duì)機(jī)會(huì)主義和知識(shí)泄露的恐懼，但這些擔(dān)憂可能被這樣一種恐懼所掩蓋，那就是擔(dān)心在可能形成產(chǎn)業(yè)的技術(shù)空間上落后太遠(yuǎn)了。這些技術(shù)落后的公司面臨著四種基本的選擇：僅嘗試追趕、保持落后、通過(guò)收購(gòu)來(lái)追趕或者合作開(kāi)放。從戰(zhàn)略上講，前兩種選擇都是帶有固定風(fēng)險(xiǎn)的，在寡頭壟斷行業(yè)，通過(guò)收購(gòu)來(lái)追趕可能是不太可能的。套用阿瑟·柯南·道爾的著名角色“神探夏洛克·福爾摩斯”，一旦你消除了不可能的事情，那么剩下的，無(wú)論多么的不可能，都必須是首選的選擇。

當(dāng)一群落后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合起來(lái)研發(fā)時(shí)會(huì)發(fā)生什么？?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵因素可能說(shuō)明橫向開(kāi)放創(chuàng)新聯(lián)盟的潛在激勵(lì)機(jī)制。第一，雖然高層管理人員可能非常重視整個(gè)公司的技術(shù)能力，但在實(shí)踐中，知識(shí)轉(zhuǎn)移往往發(fā)生在研發(fā)項(xiàng)目層面。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的開(kāi)放合作很可能集中在非常具體的項(xiàng)目級(jí)研發(fā)成果上。換句話說(shuō)，合作者非常關(guān)注他們產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此開(kāi)放被包含在一個(gè)明確的技術(shù)空間中。第二，新興技術(shù)落后的公司可能在更廣泛的資源基礎(chǔ)和目標(biāo)方面存在差異。因此，聯(lián)盟成員期望從開(kāi)放創(chuàng)新聯(lián)盟中獲得不同的回報(bào)。

2 實(shí)物期權(quán)與創(chuàng)新聯(lián)盟

實(shí)物期權(quán)方法是分析投入成本高和技術(shù)高度不確定性的合適視角。然而，在成熟的寡頭壟斷行業(yè)中，與技術(shù)早期形成密切相關(guān)的探索性研發(fā)是非常昂貴的，沒(méi)有一家公司，無(wú)論規(guī)模多么大或資金多么充裕，都無(wú)法承擔(dān)起涵蓋每一項(xiàng)重要技術(shù)的封閉創(chuàng)新戰(zhàn)略。這就造成了緊張氣氛：落后的公司無(wú)法在每一條技術(shù)途徑上試圖迎頭趕上，但隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和技術(shù)變革步伐的加快，它們也不能被甩在后面，因此，在這種情況下的實(shí)物期權(quán)辦法具有獨(dú)特的形式。實(shí)物期權(quán)是指涉及實(shí)物資產(chǎn)投資的期權(quán)合同。例如，這些期權(quán)合同包括擴(kuò)大或減少對(duì)實(shí)際資產(chǎn)的投資，推遲或完全放棄對(duì)資產(chǎn)的投資。與金融期權(quán)類似，實(shí)物期權(quán)投資提供了繼續(xù)投資資產(chǎn)的權(quán)利，而不是義務(wù)。鑒于潛在風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)是減少下行損失，增加投資的上行利潤(rùn)。管理者可以通過(guò)觀察現(xiàn)值，然后相應(yīng)地行使不同的實(shí)物期權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。通過(guò)分階段投資，管理者可以從現(xiàn)值觀察或?qū)W習(xí)，以更新未來(lái)的投資戰(zhàn)略。

實(shí)物期權(quán)投資的一個(gè)很好的例子發(fā)生在20世紀(jì)90年代美國(guó)的蜂窩電話行業(yè)。當(dāng)手機(jī)技術(shù)從模擬變?yōu)閿?shù)字時(shí)，當(dāng)時(shí)美國(guó)有三項(xiàng)相互競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即時(shí)分多址(TDMA)、全球移動(dòng)通信系統(tǒng)(GSM)和碼分多址(CDMA)。隨著任何重大的技術(shù)變革，商業(yè)不確定性的水平都會(huì)上升。對(duì)于手機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，不確定的是新的數(shù)字技術(shù)對(duì)既定的模擬技術(shù)的實(shí)際好處，以及在相互競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)中的決定。總部設(shè)在美國(guó)的摩托羅拉公司是模擬技術(shù)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在1994年市場(chǎng)份額為60%。

公司自20世紀(jì)90年代初以來(lái)正在試驗(yàn)TDMA和GSM標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，位于芬蘭的諾基亞公司擁有非常小的市場(chǎng)份額。與摩托羅拉相比，自20世紀(jì)90年代初，歐洲各國(guó)政府從模擬系統(tǒng)到GSM系統(tǒng)強(qiáng)制實(shí)施以來(lái)，諾基亞更加致力于數(shù)字技術(shù)。然而，諾基亞不僅在GSM中而且在TDMA和CDMA中投資。20世紀(jì)90年代末，隨著美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始向三大數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)傾斜，諾基亞擴(kuò)大了投資，并為每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)提供了一部手機(jī)。相反的是，摩托羅拉在一定程度上由于其模擬技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力的影響，其數(shù)字技術(shù)投資增長(zhǎng)速度較晚，業(yè)務(wù)上輸給了諾基亞。

摩托羅拉確實(shí)把重點(diǎn)放在了20世紀(jì)90年代末的數(shù)字技術(shù)，它僅對(duì)CDMA進(jìn)行了改進(jìn)，并沒(méi)有考慮到所有的數(shù)字技術(shù)。不幸的是，與GSM和TDMA相比，CDMA技術(shù)被移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商采用得更慢。摩托羅拉的市場(chǎng)份額從1994年的60%下降到1997年的6%。反過(guò)來(lái)，諾基亞在美國(guó)的手機(jī)業(yè)務(wù)中成為了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這兩家公司都對(duì)所有這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了初步投資，它們都有擴(kuò)大投資的實(shí)物期權(quán)。

然而，每一家公司都以不同的方式行使期權(quán)。諾基亞與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商密切合作，以確定在什么時(shí)候增加哪些投資。摩托羅拉在行使其數(shù)字技術(shù)期權(quán)方面為時(shí)已晚。

此外，當(dāng)它行使這一期權(quán)時(shí)，它放棄了GSM和TDMA，轉(zhuǎn)而使用CDMA，然后在發(fā)現(xiàn)CDMA的采用速度緩慢時(shí)，匆忙地重新啟動(dòng)了它們。摩托羅拉對(duì)各種實(shí)物期權(quán)的選擇沒(méi)有充分考慮到當(dāng)前的情況，特別是移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的策略，給公司造成了巨大的損失。

追趕式實(shí)物期權(quán)策略的表現(xiàn)并不少見(jiàn)。以微軟和諾基亞聯(lián)盟為例，該聯(lián)盟始于2009年，并于2011年得到強(qiáng)化。兩家公司都在移動(dòng)操作系統(tǒng)領(lǐng)域中苦苦掙扎，以與領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)，即與蘋(píng)果(Apple)的iOS系統(tǒng)和谷歌(Google)的安卓系統(tǒng)(Android)競(jìng)爭(zhēng)。諾基亞手機(jī)是以Symbian操作系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，這在2009年的市場(chǎng)上迅速落后于Android和iOS。相反，微軟卻在苦苦掙扎著成功啟動(dòng)Windows手機(jī)操作系統(tǒng)。這一聯(lián)盟將諾基亞的硬件專業(yè)知識(shí)與微軟的軟件知識(shí)結(jié)合在一起，推出了一款運(yùn)行Windows手機(jī)操作系統(tǒng)的諾基亞智能手機(jī)。這兩個(gè)落后的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，共同探索迎頭趕上的實(shí)物期權(quán)聯(lián)盟，單個(gè)企業(yè)去做既冒險(xiǎn)又費(fèi)時(shí)。然而，聯(lián)盟面臨著與我們的全球混合聯(lián)盟不同的命運(yùn)。由于諾基亞難以維持其市場(chǎng)，微軟在2013年收購(gòu)了諾基亞的手機(jī)部門。合作伙伴的激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)實(shí)物期權(quán)機(jī)制或者押注技術(shù)路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而不是完全投資。

在全球汽車工業(yè)混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)技術(shù)方面，通用、戴姆勒-克萊斯勒和寶馬集團(tuán)組成了全球混合動(dòng)力聯(lián)盟。汽車工業(yè)早已成熟，市場(chǎng)規(guī)模大，增長(zhǎng)速度慢，至少在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體是如此。很少有新的企業(yè)進(jìn)入，研發(fā)通常是遞增的，過(guò)程創(chuàng)新往往與產(chǎn)品創(chuàng)新一樣重要。特別是在汽車工業(yè)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和在開(kāi)發(fā)和推出新的平臺(tái)和引擎的同時(shí)建造制造工廠的巨大成本，進(jìn)入壁壘非常高。在技術(shù)方面，該行業(yè)相對(duì)穩(wěn)定。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，內(nèi)燃機(jī)對(duì)環(huán)境影響的日益關(guān)注促使各國(guó)政府通過(guò)了關(guān)于里程和排放越來(lái)越嚴(yán)格的規(guī)定。雖然更嚴(yán)格的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)促使人們尋找新類型的動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)和替代燃料，但它也開(kāi)啟了一個(gè)不確定的時(shí)期，在某種程度上，這種不確定性今天仍然存在。此時(shí)，正在探討許多技術(shù)選擇，但不清楚哪一種最終將占主導(dǎo)地位?；旌蟿?dòng)力車只是目前正在尋求的幾種潛在解決方案之一，但被認(rèn)為是最可行的解決方案之一。

在20世紀(jì)90年代，四大汽車制造商豐田、通用、本田和福特，率先開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力技術(shù)。到1995年，通用汽車在該行業(yè)處于領(lǐng)先地位，然而，2000年本田和豐田已經(jīng)與美國(guó)汽車制造商拉開(kāi)了距離。盡管早期投資于混合動(dòng)力電力研發(fā)，但一個(gè)關(guān)鍵的區(qū)別仍然存在。

雖然創(chuàng)新過(guò)程是從基礎(chǔ)研究中產(chǎn)生思想、抽象概念或發(fā)現(xiàn)開(kāi)始，但這只是這個(gè)過(guò)程的第一步。下一個(gè)階段(發(fā)明)是將這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際新產(chǎn)品或新工藝，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品或工藝進(jìn)行修改的行為。為了從發(fā)明向創(chuàng)新(即商業(yè)化)過(guò)渡，公司需要克服一些障礙。一些障礙是技術(shù)性的，測(cè)試該技術(shù)沒(méi)有重大問(wèn)題，確保它可以可行的成本制造；但也有一些是商業(yè)化的，比如找到合適的市場(chǎng)，確保產(chǎn)品滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需求，而不僅是早期采用者?？傊?，從發(fā)現(xiàn)到商業(yè)化的道路充滿了困難，而且通常是昂貴的，需要大量的資源。

到21世紀(jì)初，混合動(dòng)力汽車的發(fā)展被分成兩大類公司。第一個(gè)是領(lǐng)先的公司(領(lǐng)導(dǎo)者)，他們?cè)诩夹g(shù)上起步較早，而且還成功地將其商業(yè)化，將混合動(dòng)力車引入美國(guó)市場(chǎng)：豐田、本田和福特。第二個(gè)可以說(shuō)是落后的，其中包括兩組公司。第一組由開(kāi)發(fā)技術(shù)但未能成功推出混合動(dòng)力或電動(dòng)汽車的公司組成，例如，通用汽車和克萊斯勒。第二組落后企業(yè)是由致力于其他技術(shù)的公司組成的，例如，寶馬將精力集中在柴油和氫發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)于一群落后的公司來(lái)說(shuō)，迫切需要趕超同類產(chǎn)品，同時(shí)也需要探索其他的技術(shù)選擇。在技術(shù)變革時(shí)期，人們通常會(huì)探索幾條技術(shù)途徑，一旦一種明顯的主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)，其他技術(shù)就會(huì)被拋棄。然而，在汽車工業(yè)中，路徑依賴和轉(zhuǎn)換成本使得技術(shù)之間的跳躍不僅費(fèi)時(shí)，而且代價(jià)也很高。就資金和人力資源而言，探索每一項(xiàng)技術(shù)所需的戰(zhàn)略承諾的規(guī)模實(shí)在太大，任何公司都無(wú)法采取單方面行動(dòng)。因此，采用“實(shí)物期權(quán)”聯(lián)盟的辦法使企業(yè)能夠集中其資源，分擔(dān)財(cái)政負(fù)擔(dān)和投資風(fēng)險(xiǎn)，以便在需要時(shí)和必要時(shí)獲得技術(shù)。

2005年寶馬集團(tuán)、戴姆勒—克萊斯勒和通用汽車簽署了一項(xiàng)協(xié)議，共同開(kāi)發(fā)兩種混合動(dòng)力驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。通用汽車顯然是知識(shí)最淵博的合作伙伴，雖然通用擁有知識(shí)基礎(chǔ)，但缺乏財(cái)政資源，因此通用汽車根本無(wú)法單獨(dú)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)。相反，寶馬集團(tuán)和戴姆勒-克萊斯勒對(duì)混合動(dòng)力技術(shù)一無(wú)所知，但現(xiàn)金流充足。但與此同時(shí)，領(lǐng)先公司的地位要穩(wěn)固得多，豐田公司長(zhǎng)期盈利。

最后通用汽車、戴姆勒—克萊斯勒和寶馬這三個(gè)合作伙伴最終都推出了至少一款采用雙模技術(shù)的產(chǎn)品。雖然廣泛共享組件和生產(chǎn)設(shè)施以及與供應(yīng)商的合作關(guān)系將使所有聯(lián)盟伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和相關(guān)的成本效益，但每個(gè)伙伴向聯(lián)盟提供的實(shí)際資源非常不平衡。專利池中的近80%的發(fā)明者都為通用汽車工作。相反，寶馬和戴姆勒—克萊斯勒為這一努力提供了物質(zhì)資源，但人力資本卻寥寥無(wú)幾。

雖然它被吹捧為平等聯(lián)盟，但盟友的貢獻(xiàn)是互補(bǔ)的，而不是凝聚的。經(jīng)過(guò)大約六年的時(shí)間，并產(chǎn)生了多項(xiàng)專利，全球混合動(dòng)力聯(lián)盟于2011年解散。通用汽車直接使用所開(kāi)發(fā)的技術(shù)。在聯(lián)盟結(jié)束時(shí)，戴姆勒-克萊斯勒表示，它將專注于模塊化混合動(dòng)力模塊與可伸縮鋰離子電池。

案例研究表明，參與全球混合動(dòng)力聯(lián)盟的所有公司都投入了所謂的“追趕實(shí)物期權(quán)”，以共同探索混合動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)技術(shù)，并與領(lǐng)先者共同追趕。雖然這些落后公司的動(dòng)機(jī)趨同于結(jié)成聯(lián)盟，但分析表明，只有通用汽車?yán)寐?lián)盟開(kāi)發(fā)的技術(shù)知識(shí)，而戴姆勒—克萊斯勒和寶馬則從經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)到另一種技術(shù)途徑更好。實(shí)物期權(quán)理論表明，企業(yè)可以在不確定的環(huán)境中按順序進(jìn)行研發(fā)投資，而不是致力于一個(gè)完整的項(xiàng)目。

換言之，企業(yè)可以押注于探索性研發(fā)，以便將大部分投資推遲到大部分技術(shù)不確定性得到解決。投資的動(dòng)機(jī)是必須跟上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新軌跡：企業(yè)面臨著被技術(shù)緊急狀況的關(guān)鍵時(shí)刻拒之門外的前景。在研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵階段作出投資決策的能力，使企業(yè)能夠采取更廣泛的探索立場(chǎng)。然而，投資的結(jié)構(gòu)性有時(shí)會(huì)抑制對(duì)研究結(jié)果的創(chuàng)造性使用，特別是當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大，從而單獨(dú)進(jìn)行是不可行的時(shí)候。因此，必須擴(kuò)展一個(gè)純粹的實(shí)物期權(quán)框架，以壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3 管理啟示

管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨著一個(gè)至關(guān)重要的決定：如果一家競(jìng)爭(zhēng)的公司已經(jīng)在一種可能是行業(yè)技術(shù)上成為領(lǐng)導(dǎo)者，那么追趕的最好方法是什么？本文定義的橫向聯(lián)盟可能代表了可行戰(zhàn)略選擇的最佳方案。當(dāng)公司擔(dān)心其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)可能成為主導(dǎo)，但還不知道哪一個(gè)技術(shù)，而追求任何技術(shù)需要重大的承諾成本時(shí)，這些行業(yè)落后企業(yè)唯一共同目標(biāo)可能是迎頭趕上，這就是實(shí)物期權(quán)的概念。任何企業(yè)都不能忽視任何重大的戰(zhàn)略路徑，并將創(chuàng)新進(jìn)程開(kāi)放給那些具有類似利益的企業(yè)作為技術(shù)期權(quán)的投資。聯(lián)盟伙伴有兩個(gè)共同點(diǎn)：他們都發(fā)現(xiàn)自己落后于一種可能改變游戲規(guī)制的技術(shù)和他們的利益在實(shí)物期權(quán)中得到體現(xiàn)。

因此，擁有不同資源稟賦的公司可能尋求通過(guò)不同的手段來(lái)弄懂通向技術(shù)前沿的路徑。公司可能會(huì)為聯(lián)盟帶來(lái)不同的資源：一些可能帶來(lái)資金，而另一些則會(huì)帶來(lái)訣竅(know-how)。然而，不同的公司可能朝著不同的方向前進(jìn)并不意味著聯(lián)盟已經(jīng)失敗。本文研究表明，橫向開(kāi)放創(chuàng)新聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種現(xiàn)實(shí)選擇，它們可以匯集資源，探索新的、尚未建立的技術(shù)。特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)行業(yè)的落后企業(yè)時(shí)，這種資源匯集是追趕行業(yè)領(lǐng)先者的一種方式可能會(huì)加速這一進(jìn)程。雖然追趕是一個(gè)總體的長(zhǎng)期共同目標(biāo)，但每個(gè)聯(lián)盟伙伴可能有不同的短期動(dòng)機(jī)。

因此，每個(gè)合伙人對(duì)實(shí)物期權(quán)的評(píng)估可能有所不同。在基于技術(shù)的聯(lián)盟中，一個(gè)合作伙伴可以選擇繼續(xù)走一條技術(shù)路線，而另一個(gè)伙伴可能選擇放棄它。因此，開(kāi)放創(chuàng)新聯(lián)盟的結(jié)果對(duì)聯(lián)盟中的企業(yè)看來(lái)也可能有所不同：有些公司可能通過(guò)繼續(xù)追求和實(shí)施技術(shù)追趕來(lái)行使這一期權(quán)。其他人可能會(huì)回避進(jìn)一步的投資，放棄這一期權(quán)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)進(jìn)行了充分的探索，以獲取關(guān)于這項(xiàng)技術(shù)的重要知識(shí)。本文運(yùn)用開(kāi)放創(chuàng)新理論、實(shí)物期權(quán)理論和封閉但對(duì)立的框架，解釋了一種看似平等的伙伴關(guān)系，盡管受到趨同動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，但實(shí)際上產(chǎn)生了不同的結(jié)果。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要的建議是在技術(shù)不確定的情況下采用橫向開(kāi)放的創(chuàng)新聯(lián)盟。這種探索性聯(lián)盟是匯集資源的可行途徑，以分擔(dān)成本和縮短實(shí)現(xiàn)預(yù)期技術(shù)成果所需的時(shí)限。當(dāng)落后的公司面臨追趕技術(shù)領(lǐng)先者的壓力時(shí)，這些都是關(guān)鍵的考慮因素。正如案例所示，在這種情況下，與“自主開(kāi)發(fā)”和“外部購(gòu)買”期權(quán)相比，聯(lián)盟期權(quán)可能具有更低的成本和更低的波動(dòng)性。

然而，要記住的一個(gè)重要教訓(xùn)是，雖然追趕聯(lián)盟可能是最好的選擇，但這并不意味著競(jìng)爭(zhēng)正在消失。雖然這種緩和對(duì)所有有關(guān)各方都具有戰(zhàn)略價(jià)值，但參與者越是了解推動(dòng)聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)，就越能做好減輕風(fēng)險(xiǎn)和管理期望的準(zhǔn)備。雖然本文案例表明，開(kāi)放創(chuàng)新聯(lián)盟中的每一個(gè)合作伙伴都從聯(lián)盟中獲得了一些好處，但這一結(jié)果可能是由它們的相似規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)狀況所驅(qū)動(dòng)的。我們推測(cè)，不同規(guī)模的企業(yè)之間的開(kāi)放式創(chuàng)新聯(lián)盟可能會(huì)導(dǎo)致更大的企業(yè)受益。這是未來(lái)豐富開(kāi)放創(chuàng)新研究的途徑。