劉美如 中國人民大學

企業(yè)管理作為企業(yè)內部生產與經營整體計劃以及監(jiān)督等職能的統一稱呼，企業(yè)管理業(yè)務分為人力資源、財務、生產、采購、薪酬績效、營銷等管理內容。通常情況下企業(yè)會結合專門的業(yè)務組建與之相對應的職能單位。在企業(yè)規(guī)模的日益擴大背景下，企業(yè)管理工作更加嚴謹與科學，而要想切合實際的提高企業(yè)管理質量，需要適當的對管理手段與內容加以創(chuàng)新。薪酬績效管理為企業(yè)管理工作中的重點內容，分析薪酬績效管理給企業(yè)長久運營帶來的積極影響，完善現有的企業(yè)管理工作體系十分必要，以下為筆者對此給予的相關分析與建議。

一、科學合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用

（一）薪酬績效管理概述

所謂的薪酬績效管理，針對薪酬績效的本質含義，可以將兩者進行區(qū)分研究，總體而言，績效主要是單位體在某一個有限的時間內對于組織作出的貢獻，這一個單位體充當個體或者團體；薪酬主要是工作者付出勞動的薪酬，也可以稱之為人力資本。所以可以了解到，薪酬績效的本質便是工作者的財務回報以及成功的績效之間存在關聯，且將工作績效視作工作者報酬獲取的依據。企業(yè)工作者涉及的績效范圍包括三個部分，即個體績效、團隊績效以及組織績效。

針對薪酬績效的特征：以往的薪酬績效圍繞個體，采取加薪的手段考核薪酬績效，目前的薪酬績效比較關注個體與績效的相互融合，一次性完成任務。由此可以更加充分的調動工作者工作的積極性，促使管理者結合企業(yè)的業(yè)績綜合調控薪酬績效標準，給予薪酬績效提供廣泛的學習空間。此外，薪酬績效涉及的理論支撐，把工作績效以及薪酬的回報進行緊密結合，促使工作者認真的服務于企業(yè)，在不斷的努力之下獲取薪酬，進而提高企業(yè)經營與運行的質量與效率。

（二）薪酬績效管理存在的價值

其一，吸引大量專業(yè)人才。企業(yè)內部的薪酬績效機制得以規(guī)劃以及完善，能夠適應工作人員對薪酬的內在需求，加強工作人員自身的企業(yè)歸屬感，促使其積極的展現自身才能，便于企業(yè)內部人力資源實力的增強，便于企業(yè)運行目標的實現。

其二，有助于企業(yè)綜合績效的提升。企業(yè)綜合績效重點是基于工作者自身績效不斷積累加以形成，企業(yè)中具備較為完善的績效機制，可以強化工作者對企業(yè)的凝聚力，體現出工作者為企業(yè)作出貢獻的決心，調動工作者自身思維，全身心參與到工作中，創(chuàng)建輕松愉快的工作環(huán)境，促使企業(yè)內部績效管理水平的提升。

其三，體現出工作者思想與企業(yè)戰(zhàn)略方針的一致性。薪酬績效機制可以鼓勵工作者積極的工作與思考，促使工作者在企業(yè)中工作的行為和企業(yè)目標互為一致性。其四，便于工作者對企業(yè)滿意程度的提高。工作者充當企業(yè)運行的核心力量，其自身對企業(yè)的滿意度影響到企業(yè)運行目標的實現成效，工作者在提升自身經濟價值過程中，需求企業(yè)給予的肯定與尊重，而科學合理的薪酬績效管理可以在經濟以及精神角度上適應工作者內心的需求，提升工作者對企業(yè)的滿意程度。

二、薪酬績效管理工作容易存在的問題

1.薪酬管理涉及的問題。薪酬管理，主要是企業(yè)以及組織內部結合全部工作者提供的服務，明確其獲取報酬總額以及報酬結構的一個流程。其一，薪酬機制缺少公平性以及激勵性的平衡。在我國改革開放之前總會出現薪酬管理公平性較為顯著，促使薪酬機制激勵性無法彰顯；改革開放由重公平、輕激勵轉變?yōu)橹丶?、輕公平。而如今的社會進程中，要求企業(yè)管理者關注公平與激勵之間的巧妙融合，創(chuàng)建社會主義國家。其二，薪酬機制和績效考核的結合。一些企業(yè)具備相對完整的企業(yè)薪酬機制以及考核機制，然而在大多數的情況下存在執(zhí)行力度不夠的問題，以致于無法在考核工作中展現出薪酬激勵。其三，工作者沒有全面了解薪酬機制，內心排斥薪酬機制。

2.績效管理涉及的問題。所謂的績效管理，主要是企業(yè)以及組織內部結合績效評價考核方式，對工作者的績效進行開放形式的反饋與溝通，促使工作者之間達共識。其一，企業(yè)現有的績效管理以及戰(zhàn)略方針相互脫節(jié)。一些企業(yè)單位管理者往往更加注重工作者能力以及自身的利益，缺少全面了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針以及績效相關標準，企業(yè)審核的過程中也僅僅是圍繞某一個部門的思考話題加以討論，導致一些部分討論的話題失去價值。

其二，績效管理發(fā)展為人力資源的管理范疇。一些企業(yè)內部在人力資源單位開展績效考核工作期間，管理者總是覺得績效考核浪費了諸多的時間，結合自己給予下屬保持的印象加以評價，簡便的完成任務，無法全面的彰顯工作者實際績效，甚至導致績效考核工作受到一定的阻礙。

其三，績效標準設置呈現單一性。部分企業(yè)在致力于標準指數的完善性，多次修改績效考核標準，但是仍無法滿足企業(yè)的相關要求。人力資源單位要積極的給予工作人員提供人力資源物質支撐，促使企業(yè)績效管理具備科學性與規(guī)范性。

其四，淡化長期績效的重要性。一些企業(yè)在績效考核的過程中總是借助財務標準參與考核工作，關注企業(yè)短期綜合效益的獲取，在很大程度上會導致企業(yè)管理者以及工作者自身的短視目標，由此阻礙企業(yè)前進發(fā)展的進程。

其五，績效考核結果只是服務資金配置。企業(yè)中績效考評的結果過于和資金配置產生關聯，以致于工作人員只有結合資金的變化初步掌握上級給予自己工作做出的評價，而績效考核僅僅作用在物質激勵上，也只是一小部分，缺少必要的經營性研討。

三、科學合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中運用的有效措施

（一）制定科學合理的績效考評標準

其一，定量性。薪酬績效的考評標準要滿足標準量化的需求，且只要是可以量化考評標準的情況，需要采取數量展現以及計量的方式加以事實現。比如推銷者將銷售標準劃分為三個檔次，即合格、良好以及優(yōu)秀，之后對比較多和較少的數量，可以更加有效的完成考量評定，加強考評者對產品的掌握。

其二，合理性?？荚u指數的選取明確要體現出合理性，針對先進重點是考評標準不僅僅成為企業(yè)部門生產水平的評價依據，還要具備超前的特征，防止工作者的每一項績效指數都產生偏向的問題。而考評標準的合理性，主要是考評標準水平的設計，要呈現出企業(yè)在日常生產中，少量工作可以超過的工作水平，大多數工作者在努力之下可以達到，少數工作者無法達到相關標準。通常情況，需要按照諸多分工作者能夠完成的目標加以確定。

其三，特色性。薪酬績效的考核標準應該具備一定的特色性，針對考評標準的設置，要面對多種類型的崗位，積極承擔專業(yè)崗位的一切考評者素質結構加以制定。相同類型的評價標準，針對不同類型崗位的實際需求存在差異，蔽日出勤率的標準，針對推銷者而言，不需要每一個細致的檢查；但是對于門衛(wèi)這一個崗位而言，考核的標準要相對嚴格，不只是思考工作者的出勤率，還要思考工作者的遲到或者早退行為。

（二）明確科學合理的績效考評類型

薪酬績效的管理要明確科學合理的績效考評類型，也就是綜合類型標準以及分解類型標準。綜合類型的考評標準主要是綜合績效標準的內涵和延伸內容，結合考評標準指數，按照考評標準整體程度，以順序的方式賦予固定分值。針對考評的實際情況，考評者可以結合相關標準，參照等級的劃分思路，明確被考評工作者在單一標準上處于的等級地位。此外，編制綜合類型的等級標準過程中，需要確定每一項指標具備的特征，之后將這些指標劃分為幾個等級，依次設置等級的檔次，最后借助簡便的文字描述等級標準；分解類型標準主要是呈現考評標準內在以及延伸等層面進行的并列處理，以某一種方式對被考評者進行提問，促使考評者適當的做出初步判斷，具體來說就是考評者在幾個等級具體表述的選擇。

（三）創(chuàng)新薪酬績效管理實踐方式

其一，KPI體系法。針對企業(yè)中KPI體系的創(chuàng)建為長時間進行的工作，需要結合企業(yè)整體戰(zhàn)略方針對企業(yè)的發(fā)展進行目標規(guī)劃，依據人力資源的方式與思想，配合多種工作實踐，逐步對企業(yè)的管理機制加以完善。與此同時企業(yè)內部的KPI體系往往可以按照兩條主要的線路設計，首先是以組織結構為主設計縱向分解機制，將目標以及責任加以融合；再次是按照企業(yè)關鍵業(yè)務程序為助設計橫向分解機制，將目標以及責任加以融合。借助平衡分卡理念，完善企業(yè)內部的KPI體系設置，不僅體現出企業(yè)人力資源、物力資源以及財力資源的平衡性，還體現出企業(yè)產生與投資和生產成果之間的協調性。

然而，針對企業(yè)戰(zhàn)略方針分解思路下創(chuàng)建的KPI體系，應該思考到年度標準精細化管理信息，彰顯出薪酬績效管理的真實性。每一個專業(yè)的工作者以及操作人員要應該嚴格遵守組織的規(guī)定，明確績效考評的目標，即使可以提升工作者的專業(yè)性以及技術性，然而按照崗位需求對薪酬績效的考評進行劃分會在無形中增加管理的工作難度，淡化企業(yè)各個部門之間管理責任。此外需要了解的是，結合崗位工作的特征明確KPI體系往往得到的只是結果性標準，缺少一定驅動型標準的融入。

其二，全方位考評法。全方位考評法的存在重點是在每一個角度上客觀性的考評工作者，一方面關注工作者最終獲取的工作成果，另一方面把工作的行為以及自身努力情況加入在考評的內容中，確保薪酬績效考評可以全方位的呈現工作者自身的業(yè)績。所以現在已經存有大量的企業(yè)管理使用這種方法，將其和企業(yè)工作者能力的開發(fā)和晉升產生關聯。相關資料統計，諸多的企業(yè)按照不同方式把全方位考評法利用在人力資源的管理工作中，包括福特、IBM以及美國聯邦銀行等企業(yè)。

現階段全方位考評法在廣泛的宣傳與推廣中，作用在薪酬績效考核中，之后借助信息反饋流程，提升薪酬績效考核的質量。具體的內容如下：

首先是同級評價，所謂的同級評價也是同事之間的評價，主要是同事之間互相評價績效，完成薪酬績效開考評任務，因為同事之間工作的時間相對長依稀，互相了解的程度深一些，組織同事之間進行評價具備一定的客觀性。與此同時同事之間的評價，可以反映出工作者在人際交流中存有的能力，以及自己團隊努力的結果以及不足之處，促使考評成效較為鮮明化。

其次是下級評價，也就是下屬評價，通過下屬工作者評價管理者，促使管理者清晰的了解自己管理水平，掌握自己與下屬理想中之間存在的落差，便于管理者管理潛能的提升。

再次是上級評價，稱之為管理者評價，也就是各個級別的管理者評價下屬的績效，這種手段十分常見，所以管理者要了解評價的思路，同時按照績效考核的結果對工作者進行針對性引導，挖掘工作者自身潛能。一些企業(yè)涉及的跨部門交流計劃，所以企業(yè)內的工作人員需要在管理者的領導之下完成工作任務。此種情況，能夠選取矩陣式的評價手段，每一位管理者都可以對之前指導過的下屬進行工作指導，考核者在統計考評結果的過程中，要把一切的管理者提供建議加以總結，之后依據預定的管理方式，核算企業(yè)上級對工作者評價產生的結果，確保薪酬績效考核足夠有效與高效。

最后是客戶評價，也就是客戶對企業(yè)內部工作者的服務質量加以評價，尤其是面對服務行業(yè)以及銷售行業(yè)的工作人員，由于顧客充當產品直接接受者，其更加全面的了解工作者服務態(tài)度以及服務水平，所以可以為薪酬績效管理的科學合理性提供參考依據。

結束語：綜上所述，企業(yè)管理者要高度重視薪酬績效管理工作，采取科學的手段與方式完善現有的管理機制，以科學性與合理性強化企業(yè)管理工作質量，不斷增強企業(yè)內部的凝聚力與競爭實力，推動企業(yè)現代化建設進程。