郭子赫 江南大學(xué)

一、企業(yè)簡(jiǎn)介與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)史

百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。2007年百勝全球營(yíng)業(yè)額達(dá)100億美元，其中包括直營(yíng)和加盟費(fèi)收入。

百勝餐飲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)大事年表如下：

1987年11月12日，肯德基進(jìn)入中國(guó)，在北京開設(shè)中國(guó)第一家西式快餐連鎖餐廳；

1990年，必勝客在北京開設(shè)第一家中國(guó)分店；

1993年，百勝餐飲在上海設(shè)立中國(guó)事務(wù)部；

2003年，中國(guó)第100家必勝客餐廳在天津開設(shè)；

2004年1月16日，肯德基在中國(guó)的第1000家餐廳在北京開設(shè)；

2005年，第一家東方既白在上海落戶；

2006年，中國(guó)肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，開始涉足外送市場(chǎng)；

2011年，商務(wù)部批準(zhǔn)了百勝餐飲收購(gòu)小肥羊的申請(qǐng)；

2012年，百勝餐飲完成對(duì)小肥羊的收購(gòu)；

2016年，百勝餐飲與春華資本，螞蟻金服達(dá)成協(xié)議，二者共同向百勝中國(guó)投資4.60億美元。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)

首先，從政治方面來看，中國(guó)的政治相當(dāng)穩(wěn)定，沒有各種動(dòng)亂和劇烈的國(guó)內(nèi)國(guó)際沖突，這種環(huán)境非常利于跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)入，發(fā)展。百勝開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間是20世紀(jì)80年代末到90年代，正處于中國(guó)改革開放早期，在這段時(shí)間里，中國(guó)迫切地需要引進(jìn)外資，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力，所以中國(guó)政府給外資企業(yè)開出的優(yōu)惠條件是非常有吸引力的。比如，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式是取得了國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)有著優(yōu)越，便利的條件。

其次，從經(jīng)濟(jì)方面來看，經(jīng)過十余年的改革開放，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)有了迅速而長(zhǎng)足的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買能力有了一定的提升（與改革開放初期相比）。在這里引用一組數(shù)據(jù)：改革開放之初，1978年，中國(guó)人均GDP僅為381元，到1987年是1112元，1993年是2998元，世紀(jì)之交1999年達(dá)到了7195元（以上單位均為人民幣）。在這一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)消費(fèi)者的生活水平提升是非常迅速的。人們?cè)跐M足基本生存需求后，逐漸開始追求更高水平的，更新奇的產(chǎn)品和服務(wù)。在這段時(shí)間里，外來的產(chǎn)品更容易受到追捧。

再次，在技術(shù)方面來看，當(dāng)時(shí)中國(guó)傳統(tǒng)的餐飲產(chǎn)品有一個(gè)天生的劣勢(shì)—難以標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)，原料，調(diào)味品，火候（加熱時(shí)間）等缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致不同的廚師制作出的成品區(qū)別較大。而百勝餐飲旗下的洋快餐則不同，這些產(chǎn)品都有著固定的，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，任何接受過正規(guī)培訓(xùn)的廚師按照流程都能生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降本增效，另一方面，因?yàn)楫a(chǎn)出的成品基本完全一致，就不會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)者個(gè)人的問題而給整個(gè)企業(yè)（品牌）的口碑造成負(fù)面影響。此外，在管理、經(jīng)營(yíng)上，百勝餐飲有著更先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)時(shí)，百勝在這些方面的運(yùn)營(yíng)更加流暢熟練，這是剛從漫長(zhǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走出來的中國(guó)餐飲企業(yè)不能比擬的。

綜上所述，尋找一個(gè)安全穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好，消費(fèi)者有一定購(gòu)買能力的國(guó)家，憑借該國(guó)對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)待政策和自身生產(chǎn)，管理，經(jīng)營(yíng)等方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)來打開，占領(lǐng)該國(guó)的市場(chǎng)，就是百勝餐飲進(jìn)入中國(guó)的動(dòng)機(jī)。

三、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要內(nèi)容與特點(diǎn)

百勝餐飲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，非常重視本土化營(yíng)銷策略的運(yùn)用。本節(jié)內(nèi)容將從產(chǎn)品策略，渠道策略，定價(jià)策略，促銷策略三個(gè)方面分析百勝餐飲的本土化營(yíng)銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

對(duì)餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品本土化的一個(gè)重要條件是食材的本土化。以肯德基和必勝客為例，目前前者在中國(guó)的餐廳使用的食材，如面包，雞肉，蔬菜等，基本全部在中國(guó)本土完成采購(gòu)，后者曾經(jīng)有70%左右的食材源自外國(guó)進(jìn)口，但目前食材的本土采購(gòu)份額達(dá)到95%左右。

其次，就產(chǎn)品本身而言，肯德基在中國(guó)采取了本土化、多樣化的策略。在美國(guó)的肯德基菜單上食品種類是30多種，而且大多數(shù)是各種炸雞，而在中國(guó)的肯德基菜單上的產(chǎn)品可分為六大項(xiàng)：早餐，午餐，下午茶，晚餐，夜宵，甜品站，餐點(diǎn)種類多達(dá)上百種。其中許多產(chǎn)品都是依照中國(guó)消費(fèi)者的口味推出的，比如早餐的粥，油條，豆?jié){，小吃中的老北京雞肉卷等。而在某種程度上，必勝客在產(chǎn)品本身的本土化上做得更細(xì)致，比如他們推出的“華夏精選系列”，就是在中國(guó)不同的地區(qū)，按照當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味推出不同的產(chǎn)品，例如該系列的第一款產(chǎn)品—在四川推出的“蜀中大將披薩”，就契合了四川人喜歡吃辣的特點(diǎn)。

（二）渠道策略

對(duì)于跨國(guó)餐飲企業(yè)而言，自己的產(chǎn)品想到達(dá)用戶的手中，一般要經(jīng)過這樣一條鏈條，即農(nóng)產(chǎn)品原材料—供應(yīng)商—各個(gè)店面—加工成產(chǎn)品—消費(fèi)者。

在原材料環(huán)節(jié)，百勝餐飲進(jìn)入中國(guó)以來，就一直堅(jiān)持推行食材的本土化策略，以肯德基為例，自1987年在中國(guó)開設(shè)第一家餐廳起，采用本地雞作為原料的比例就是100%。食材的本土化可以有效降低運(yùn)輸成本。

在供應(yīng)商環(huán)節(jié)，為了確保整條食品供應(yīng)鏈的安全，百勝建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的，成熟的食品安全和質(zhì)量管理體系。百勝會(huì)對(duì)想要成為其供應(yīng)商的商家進(jìn)行一系列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇，即使通過了這些評(píng)估，還有后續(xù)的跟蹤審核。這些事務(wù)由百勝（中國(guó)）品質(zhì)管理部，工程部，采購(gòu)部等部門實(shí)施。

在物流方面，百勝在美國(guó)選擇與美國(guó)的第三方專業(yè)物流公司 Meclane Food Service合作。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，百勝曾經(jīng)想過把美國(guó)本土的合作的物流請(qǐng)到中國(guó)來，但發(fā)現(xiàn)這樣做有困難，?轉(zhuǎn)而尋求與中國(guó)本土的第三方物流公司合作。

在產(chǎn)品到消費(fèi)者這一環(huán)節(jié)，肯德基和必勝客都有宅急送業(yè)務(wù)，都支持網(wǎng)上點(diǎn)餐，而且在肯德基店面點(diǎn)餐還可以用微信小程序來完成，這也是結(jié)合中國(guó)微信支付流行的情況推出的新舉措。

（三）定價(jià)策略

百勝餐飲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)期，正是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，社會(huì)迅速變化的時(shí)期。所以，百勝在不同時(shí)期的定價(jià)策略是有差異的，下面就以肯德基為例，分析其在不同階段的定價(jià)策略：

第一階段是1987～2004年：在這一階段，肯德基剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，店面少，而且主要分布在省會(huì)城市，對(duì)于廣大中國(guó)消費(fèi)者而言，肯德基不僅僅是衛(wèi)生、可口的快餐，更是一種新奇的，與眾不同的生活方式，在中國(guó)消費(fèi)者心目中聲譽(yù)高，形象好。另一方面，肯德基這一階段的配套的物流服務(wù)還在建設(shè)中，所以產(chǎn)品的成本偏高，于是肯德基在這一階段的定價(jià)也偏高，目的是獲取最大利潤(rùn)，采用撇脂定價(jià)的策略。

第二階段是2004～2010年：這一階段，肯德基在中國(guó)形成了一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，管理，經(jīng)營(yíng)日趨成熟，配套物流逐漸完善，成本有所降低，加之2008年爆發(fā)了全球金融危機(jī)，以及中國(guó)本土的快餐開始發(fā)展，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，肯德基在這一階段的定價(jià)目標(biāo)是獲取合理的利潤(rùn)，采用成本導(dǎo)向定價(jià)策略。

第三階段是2010年至今:在這一階段：，一方面受金融危機(jī)的影響，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展遇到困難，導(dǎo)致公司利潤(rùn)率下降，從內(nèi)部來看沒有漲價(jià)需求，另一方面，隨著百勝進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)取得成功，許多中國(guó)本土快餐企業(yè)開始研究、效仿百勝的模式，尤其是在定價(jià)時(shí)比肯德基價(jià)格稍低，在某些區(qū)域形成了規(guī)模，搶占了一定的市場(chǎng)份額，餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈。在這一階段，肯德基的定價(jià)目的是穩(wěn)定價(jià)格目標(biāo)，采用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)策略。

（四）促銷策略

百勝餐飲在中國(guó)市場(chǎng)上的促銷策略是非常有針對(duì)性的。

在廣告促銷方面，百勝選取的代言人大多是中國(guó)本土的普通人。而且基于中國(guó)文化語境下重視家庭，重視親情的特點(diǎn)，電視廣告也會(huì)在這方面下功夫，在重陽節(jié)，農(nóng)歷春節(jié)這些以孝老愛親、闔家團(tuán)圓為內(nèi)涵的中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日前后會(huì)加大宣傳的力度。

在銷售促進(jìn)方面，百勝餐飲旗下的企業(yè)會(huì)不定期地推出各種價(jià)格優(yōu)惠的套餐，比如肯德基的豪華午餐和兒童餐（后者會(huì)贈(zèng)玩具來吸引兒童），此外，這些快餐企業(yè)還會(huì)發(fā)放代金券來吸引消費(fèi)者。

在公共關(guān)系方面，以肯德基為例，肯德基在中國(guó)啟動(dòng)過多種旨在促進(jìn)全民參與體育運(yùn)動(dòng)的活動(dòng)，如全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽（2004年），青少年校園健身操大賽（2006年），以及在深圳建立跑步主題餐廳（2017年）?？系禄鍪鄣母邿崃扛咛鞘称繁徽J(rèn)為“不健康”，但肯德基希望用這些鼓勵(lì)人們參與體育鍛煉的活動(dòng)傳達(dá)一種“健康”的生活理念，從而減少產(chǎn)品本身屬性給營(yíng)銷帶來的負(fù)面影響。

四、成功的原因

百勝餐飲自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來發(fā)展十分迅速，百勝餐飲能成為世界最大的餐飲集團(tuán)，中國(guó)市場(chǎng)的貢獻(xiàn)是不可忽視的。據(jù)百勝中國(guó)公布的2017年財(cái)報(bào)顯示，2017年全年的營(yíng)業(yè)收入為71億美元，同比增長(zhǎng)6%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為7.85億美元，同比增長(zhǎng)23%?？梢姲賱俨惋嬙谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)成果喜人，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。

百勝在中國(guó)能取得這樣的成果，與其在中國(guó)堅(jiān)持本土化營(yíng)銷策略是分不開的。事實(shí)上，跨國(guó)公司要在中國(guó)進(jìn)行跨國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷，本土化是一個(gè)非常合適的選擇。本土化固然會(huì)導(dǎo)致成本上升，但對(duì)絕大多數(shù)跨國(guó)公司來說，中國(guó)的市場(chǎng)比其母國(guó)的市場(chǎng)還要大，如此廣闊的市場(chǎng)會(huì)極大程度地抵消本土化策略帶來的成本上漲。

此外，百勝在本土化策略的具體操作中有許多可圈可點(diǎn)之處，例如：

（1）原材料與物流體系實(shí)現(xiàn)了高度本土化，大大降低了成本。

（2）在不同的時(shí)期有著不同的，明確的定價(jià)目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)采用相應(yīng)的定價(jià)策略，使企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。

（3）產(chǎn)品的本土化非常成功。中國(guó)幅員遼闊，不同地區(qū)消費(fèi)者飲食習(xí)慣差異較大，而百勝的市場(chǎng)細(xì)分工作做得很到位，在不同地區(qū)推出不同的，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的產(chǎn)品，這一點(diǎn)非常有借鑒意義。

（4）在宣傳產(chǎn)品時(shí)，對(duì)中國(guó)文化語境了解較為深入，能夠抓住中國(guó)傳統(tǒng)文化的公約數(shù)（家庭、親情、孝道等），也能關(guān)注當(dāng)下中國(guó)的文化、亞文化的發(fā)展變動(dòng)趨勢(shì)，并借助這些趨勢(shì)強(qiáng)化宣傳的效果。

五、對(duì)其他企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的啟示

通過分析百勝餐飲在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)例，可以得出許多對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)（品牌）走出國(guó)門，拓展海外市場(chǎng)的啟示：

（1）中國(guó)餐飲企業(yè)要走出國(guó)門，就要選擇那些政局穩(wěn)定，環(huán)境安全，潛在市場(chǎng)廣闊，消費(fèi)者購(gòu)買能力較強(qiáng)的國(guó)家。

（2）本土化營(yíng)銷策略可以有效消除目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者與企業(yè)母國(guó)在各個(gè)方面（尤其是文化）的隔閡與差異，拉近企業(yè)與消費(fèi)者的距離，從而有效地打開目標(biāo)市場(chǎng)。但本土化策略也會(huì)導(dǎo)致成本上升，但選擇（1）所述類型的市場(chǎng)可以有效抵消本土化帶來的成本上漲。

（3）進(jìn)行本土化營(yíng)銷策略前，市場(chǎng)細(xì)分工作要做到位，要充分考慮人口因素，地理因素，心理因素、行為因素、社會(huì)文化因素以及消費(fèi)者個(gè)人差異因素等方面。市場(chǎng)細(xì)分工作做得好，接下來就容易制定產(chǎn)品組合，否則會(huì)給本土化營(yíng)銷的開展、推進(jìn)造成非常大的麻煩與阻礙。

（4）本土化產(chǎn)品組合的促銷方面，產(chǎn)品的營(yíng)銷組合要充分考慮到目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化（傳統(tǒng)的和當(dāng)下流行的都要考慮），生活習(xí)慣，宗教信仰等方面，，要抓住細(xì)分后不同市場(chǎng)上的消費(fèi)者需求的最大公約數(shù)，并據(jù)此在不同的細(xì)分市場(chǎng)上，用利于該市場(chǎng)大多數(shù)消費(fèi)者能接受的，喜聞樂見的方式銷售符合其需求的產(chǎn)品。

（5）本土化產(chǎn)品組合的定價(jià)方面，要根據(jù)子公司所在的國(guó)家的經(jīng)濟(jì)，社會(huì)發(fā)展情況，文化語境，當(dāng)?shù)厝嗣竦馁?gòu)買力和喜好等因素，明確定價(jià)目標(biāo)（比如要獲取超額利潤(rùn)，獲取合理利潤(rùn)，還是要與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，維持市場(chǎng)份額），制定相應(yīng)的，合適的定價(jià)策略。

（6）本土化產(chǎn)品組合的產(chǎn)品本身方面，應(yīng)向百勝餐飲學(xué)習(xí)，盡早完成產(chǎn)品原材料的本土化，以降低成本。此外，要在中國(guó)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味特點(diǎn)，做出相應(yīng)的改進(jìn)，同時(shí)也可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好，適當(dāng)創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品（如百勝餐飲旗下肯德基在中國(guó)推出的嫩牛五方，受到廣大中國(guó)消費(fèi)者的好評(píng)，就是一個(gè)非常值得借鑒的，富有研究?jī)r(jià)值的例子）。

（7）本土化產(chǎn)品組合的渠道方面，一是要嚴(yán)格把關(guān)，確保“從農(nóng)場(chǎng)到餐桌”每一個(gè)環(huán)節(jié)都符合當(dāng)?shù)氐臋z疫標(biāo)準(zhǔn)，讓消費(fèi)者放心購(gòu)買產(chǎn)品；二是在物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，要與當(dāng)?shù)睾线m的物流企業(yè)形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，以降低運(yùn)輸成本。