張 敏

徐州淮海國際陸港控股投資發(fā)展集團有限公司 江蘇 徐州 221000

引言

我國是人口大國，人力資源管理方面一直是企業(yè)比較重視的問題，尤其是近些年我國經濟發(fā)展迅速，各種新興企業(yè)層出不窮，公司管理方面需要更加科學性的安排。公司之間的較量更多的時候其實也是人力資源方面的較量，人員安排合理，公司資源高效率運用，自然企業(yè)也就更有發(fā)展空間。

1 人力資源績效評價和薪酬管理問題

人員安排和薪酬管理方面，因為種種原因，便衍生出很多急需解決的問題。

1.1 人力資源績效評價方面 人員績效的評價往往和員工的工資安排緊密聯(lián)系，但在實踐過程中，因為公司缺乏專業(yè)人士評估或沒有科學性的評價管理方式，往往會導致對員工的評定結果不客觀準確。而且部分公司管理層對自己的運行模式和管理理念沒有清晰的定位，所以底下的員工無法把握工作重心，工作效率低，績效評價結果也比較差強人意。

1.2 薪酬管理方面 現(xiàn)在仍有很多公司仍實行傳統(tǒng)的薪酬管理模式，即根據公司職員所處的位置而發(fā)放工資。比如，實習生即使做出有益于公司發(fā)展的項目，但因為所處的地位，工資仍然比較少。公司的發(fā)展離不開職員的努力工作，如果公司還是按照傳統(tǒng)的工資發(fā)放模式，這樣不利于調動員工工作積極性。所以企業(yè)在進行薪酬管理的時候可以盡可能的根據員工發(fā)展狀況，合理的安排。同時，部分公司因為管理模式不夠完善，無法全面考慮到公司員工的真實訴求，于是很難做到根據具體情況靈活變動員工的薪酬安排。

2 人力資源績效評價和薪酬管理的意義

在企業(yè)發(fā)展進程中，人員與工資的安排非常重要。公司的發(fā)展離不開職員的辛勤工作，而職員需要公司根據提供資金的獎勵。為了企業(yè)能長遠發(fā)展，必須要平衡人力資源的安排和薪酬的管理。管理人員應該明確公司發(fā)展目的，規(guī)劃前景藍圖，合理安排職員的工作職務和各個部門需要擔負的責任，穩(wěn)固核心發(fā)展力，這樣公司才沒夠長遠發(fā)展。同時，管理層需要根據實際情況，給予職員合適的薪資。隨著現(xiàn)在信息化的全面普及，公司對人才的需求越來越大，而真正能熟練掌握核心專業(yè)技術的人相對較少，因此公司需要合理把控薪酬管理，保障公司能夠盡可能多的在市場占有份額，提升公司的整體運營效率。

3 人力資源績效評價和薪酬管理戰(zhàn)略的整合

很多企業(yè)的管理層沒有意識到在公司運營時需要將人力資源和薪酬管理整合分析，而公司內的人力資源部和財務部關系并不緊密，所以很難根據具體情況及時創(chuàng)新薪酬管理模式。

在公司的運行進程中，有很多重要因素決定著公司未來的發(fā)展空間，所以企業(yè)管理者首先應該對公司資源有全面的認識，進而根據企業(yè)藍圖進行科學化的分配。當然公司運營模式不應該是一成不變的，市場的變化是無法提前預測的，所以管理者需要積極實際情況而完善公司的相關資料。

同時，公司應該意識到職員工作的積極性與薪酬的安排關系十分緊密，所以管理層需要提升職員對公司的熱愛程度，讓他們能夠更有效率的完成工作，提高個人績效，進而提高公司整體發(fā)展水平。

3.1 制定科學目標 每個公司在創(chuàng)辦初期都有屬于自己的目標，公司整體也應該朝著目標進一步發(fā)展。但是因為存在很多不可控的因素，所以公司需要依據人力資源績效評價和薪酬管理的整合分析再以市場的具體情況為基礎，制定短期的目標。然后再根據短期目標完成的情況，制定中長期的目標，進而取得較高的結果。例如：根據公司的運營情況，分別對各個部門下達合理的目標，然后管理層可以根據每個部門職員的績效情況決定在此期間員工的薪酬安排。這樣不僅能夠調動職員的工作積極性，也便于每個部門對自己職能的認知，最終高效率的完成每一個階段公司的進步。長此以往，公司既能滿足市場的需求也能朝著初期制定的目標穩(wěn)步前進。

3.2 構建整合框架 人力資源績效評價與薪酬管理其實是在公司管理中比較龐大的兩個體系，所以公司在將這兩個方面共同整合分析時其實是挺有難度的。所以必須要構建相關框架，用科學性的方法來決定兩者之間能融洽的銜接。

3.2.1 整合目標 將兩方面相結合的根本原因其實是為了公司能利用全部資源，高效率的發(fā)展。人力資源績效評價在很大方面決定了職員的薪酬安排，同時，薪酬的高低也在某一方面決策了職員的工作態(tài)度。兩者之間相輔相成。

3.2.2 整合原則 現(xiàn)在公司的管理模式應該即使創(chuàng)新，不應該收到職位的約束，保持公平公正的原則，讓那些對公司做出巨大貢獻的員工享受到應該有的待遇。同時在整合過程中應該公開透明，讓所有員工能能看到，這樣更有利于激勵職員工作的積極性。

3.2.3 績效評價和戰(zhàn)略相匹配 公司運營需要多個部門相互協(xié)作，所以不同部門人力資源績效評價是需要滿足相關部門要求的。比如市場營銷部門在進行員工考核的時候就無法按照媒體營銷部門的準則。所以公司應該在確定統(tǒng)一的大目標后，再根據不同部門設定戰(zhàn)略目標，進而在進行績效評估的時候，能更加準確。

3.2.4 薪酬體系與戰(zhàn)略的匹配 不同公司的薪酬安排是不同的，但薪酬管理的最終目的也是為了企業(yè)能在市場占有一定地位。所以，公司在薪資管理模式中，不僅需要與市場整體情況相匹配，也要按照公司整體的戰(zhàn)略目標進一步決定。

3.3 構建路徑 公司在分析人力資源績效評價和薪酬管理之間的關系以后，為了保障公司整體的發(fā)展，管理層需要構建合理的路線。

3.3.1 從薪酬管理到績效評價的整合 首先需要明確職員的具體工作內容和未來工作的方向，在清晰定位薪酬的安排，讓專業(yè)人士能夠中肯的評價員工的工作績效。

3.3.2 從績效評價到薪酬管理的整合 管理層首先應該明確的知道員工能夠得到的薪酬情況，比如固定工資，獎金補貼等，進而與員工的職能相結合，根據具體情況安排薪酬的發(fā)放。

4 結束語

企業(yè)的發(fā)展離不開科學性的管理模式，因此需要將人力資源績效評價和薪酬管理合理融合，進而多元化的提高公司建設水平。