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一、股權(quán)投后管理的內(nèi)容

國(guó)有企業(yè)股權(quán)的革新一般會(huì)出現(xiàn)以下兩個(gè)形式：一是將外部資本投入到集團(tuán)內(nèi)部中，吸引外部股東參與，促進(jìn)集團(tuán)的市場(chǎng)化進(jìn)程，進(jìn)一步做好體制機(jī)制的革新工作，重新規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略，幫助集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是把外部資本投入到集團(tuán)創(chuàng)建下屬的專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)之中，利用外部資本的作用和子公司相結(jié)合，做到共同發(fā)展，促進(jìn)子公司的市場(chǎng)化進(jìn)程，逐步構(gòu)成倒逼機(jī)制，讓集團(tuán)整體來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制與管控模式的革新。而從國(guó)有企業(yè)混改的方面來(lái)看，應(yīng)當(dāng)使用哪一種模式在一定程度上依賴(lài)于公司規(guī)劃的混改目標(biāo)和戰(zhàn)略要求等，除此之外，混改的決心與力度也相當(dāng)重要。這兩類(lèi)股權(quán)改革模式所引發(fā)的后續(xù)管理也會(huì)有所區(qū)別。本文重點(diǎn)圍繞著第二類(lèi)模式下的投后管理進(jìn)行分析。

二、國(guó)有企業(yè)股權(quán)投資管理存在的問(wèn)題

（一）缺乏清晰的投資目標(biāo)。在股權(quán)投資時(shí)期，集團(tuán)具體是從商業(yè)計(jì)劃書(shū)、財(cái)務(wù)報(bào)告以及評(píng)估報(bào)告等方面來(lái)掌握被投公司的價(jià)值，也重點(diǎn)突出了投資公司的目標(biāo)，無(wú)論是從戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資角度考量，最后的目標(biāo)基本是想利用投資為整個(gè)集團(tuán)創(chuàng)造更多利益。然而，由于缺少專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)，被投資公司正式創(chuàng)立之后，只能變成集團(tuán)各個(gè)子、孫公司里的一部分，在設(shè)定相關(guān)指標(biāo)時(shí)通常會(huì)忽視最初創(chuàng)建公司的目的，很難做好后續(xù)差異化指標(biāo)設(shè)置，一般會(huì)造成和初始目標(biāo)相背離的結(jié)果。

（二）缺乏合理的組織架構(gòu)。國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)改革時(shí)，為避免國(guó)有資產(chǎn)流失，一般都會(huì)留下控股權(quán)，又或者讓投資的下屬子公司初期時(shí)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)處在一定的全資狀態(tài)，這樣一來(lái)，改革之后的公司仍然算是國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，組織架構(gòu)的規(guī)劃整體上都繼承了母公司的規(guī)劃方案，這會(huì)給以后的管理效率和運(yùn)營(yíng)效率帶來(lái)一定的阻力。在國(guó)有企業(yè)控股的基礎(chǔ)下，集團(tuán)通常會(huì)統(tǒng)一委派非專(zhuān)職人員作為企業(yè)的董事長(zhǎng)，他們通常都無(wú)法參加企業(yè)的日常決策，但內(nèi)控制度又要求公司的重要決策都應(yīng)由母集團(tuán)董事長(zhǎng)或者董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。例如說(shuō)股東會(huì)決議的提交，其所需的審批時(shí)間就更為漫長(zhǎng)，不利于公司運(yùn)營(yíng)管理效率的提升。

（三）缺乏多樣化的投后管理方式。集團(tuán)不僅要負(fù)責(zé)指派合適的兼職董事長(zhǎng)或者創(chuàng)建董事會(huì)，還要做好之后的跟蹤管理工作，例如企業(yè)財(cái)報(bào)，監(jiān)控下達(dá)指標(biāo)等工作情況。財(cái)務(wù)報(bào)表可以展現(xiàn)出公司在這一時(shí)間段內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況與運(yùn)營(yíng)情況，但無(wú)法一直做到第一時(shí)間展現(xiàn)公司的實(shí)際情況。利用這一方法捕獲信息，會(huì)造成決策滯后。

（四）缺乏足夠的增值服務(wù)。集團(tuán)具備充足的資源，而被投資公司早期創(chuàng)立時(shí)比較缺少管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)整體發(fā)展的熟悉度也較為欠缺，此時(shí)就需要母公司將部分成熟資源投入到被投資公司中，利用、整合好這些資源，以此實(shí)現(xiàn)早期投資的目標(biāo)。然而，由于母公司通常情況下不會(huì)參與到被投資公司的日常管理工作中，就很難第一時(shí)間了解到被投資公司對(duì)母公司的具體需求，就無(wú)法讓資源得到進(jìn)一步整合。

三、國(guó)有企業(yè)投后管理的改善措施

（一）強(qiáng)化并明確目標(biāo)進(jìn)行管理。集團(tuán)對(duì)被投資公司做出投資決策，這表明利用評(píng)估等方法來(lái)明確投資目標(biāo)是可行的，與集團(tuán)投資的標(biāo)準(zhǔn)相符。為了可以第一時(shí)間了解到投資目標(biāo)實(shí)際狀況，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建對(duì)應(yīng)的投資管理部門(mén)，再對(duì)被投資企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)管理。集團(tuán)利用相關(guān)的管理部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)被投資公司在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、公司管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的控制，推動(dòng)被投資企業(yè)向規(guī)定的目標(biāo)發(fā)展，如果這一過(guò)程中發(fā)生目標(biāo)偏離等狀況也可以盡早發(fā)現(xiàn)，再利用市場(chǎng)調(diào)研、內(nèi)部調(diào)研等方法來(lái)分析為什么會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離，以被投資公司的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，再明確是不是需要改變?cè)繕?biāo)，以此加快被投資公司的發(fā)展進(jìn)程。

（二）加強(qiáng)組織架構(gòu)的設(shè)置和管理。以“三會(huì)一層（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層）”為組織架構(gòu)，完善投資公司法人治理結(jié)果。投資單位必須委派專(zhuān)門(mén)的股東代表作為董事會(huì)成員，同時(shí)把董事會(huì)成員的任職詳情和具體薪酬相結(jié)合，或準(zhǔn)備部分被投資企業(yè)的股權(quán)作為人員獎(jiǎng)勵(lì)，提升董事會(huì)履職的積極主動(dòng)性，進(jìn)而提升被投資企業(yè)的管理以及運(yùn)行效率。

（三）加大多樣化形式的管理力度。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建和被投資企業(yè)相聯(lián)系的交流渠道。除了前文提出的派任董事會(huì)成員，定時(shí)獲取財(cái)務(wù)報(bào)表之外，還可利用獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告、行業(yè)發(fā)展報(bào)告、定期要求董事進(jìn)行述職等方法來(lái)獲得自身需要的信息。集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)定時(shí)和被投資公司高管開(kāi)展電視電話(huà)會(huì)議，進(jìn)而做到第一時(shí)間掌握公司發(fā)展方向，給以后的決策創(chuàng)造更為科學(xué)的依據(jù)；集團(tuán)對(duì)應(yīng)的管理部門(mén)也可以派出調(diào)研小組的方式，進(jìn)入被投資公司內(nèi)部，做出科學(xué)全面的調(diào)研，完整地認(rèn)識(shí)和掌握被投資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。

（四）提供更多的增值服務(wù)。集團(tuán)必須發(fā)揮自身的長(zhǎng)處，給被投資企業(yè)帶來(lái)更全面的增值服務(wù)。通常情況下，國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)品牌信譽(yù)度相對(duì)比較高，以此作為憑據(jù)能夠給被投資企業(yè)創(chuàng)造更豐富的資源，比如融資渠道、銷(xiāo)售代理渠道、品牌背書(shū)等。除此之外，國(guó)有集團(tuán)公司通常具備專(zhuān)業(yè)水平較高的管理團(tuán)隊(duì)，他們可負(fù)責(zé)對(duì)投資企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)予以輔導(dǎo)，輸出或引導(dǎo)建立更好的管理模式。

結(jié)語(yǔ)：綜上，國(guó)有企業(yè)在股權(quán)投資時(shí)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和戰(zhàn)略定位，分析股權(quán)投后的收益性和風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)投后企業(yè)制定相應(yīng)的法律法規(guī)和完善的規(guī)章制度，加強(qiáng)投后管理的風(fēng)險(xiǎn)管控，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的增值保值。