蔡金秀

摘要：本文從目前商業(yè)銀行全面預算管理存在的問題出發(fā)，分析其在目標、體系、流程等方面的管理缺陷，提出基于價值鏈會計優(yōu)化商業(yè)銀行的全面預算管理體系，研究基于價值鏈會計優(yōu)化的積極意義并給出有效的優(yōu)化對策，希望能對商業(yè)銀行的管理者提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：價值鏈會計;商業(yè)銀行;全面預算管理

一、商業(yè)銀行全面預算管理存在的問題

（一）預算體系不完善，層級管理能力不足

目前一些銀行是按照各分支機構分別編制業(yè)務預算、財務預算進行預算管理，在進行預算編制時沒有統(tǒng)一的編制標準，也未從銀行的整體出發(fā)考慮風險防范費用以及資本占用，加上各機構預算管理人員能力水平參差不齊，管理手段單一，上下級信息溝通不暢，使整個預算體系控制力度較弱，資源使用效率低下，成本費用損耗較大。管理人員在預算目標的制定上未充分與銀行的戰(zhàn)略目標相結合，在實行全面預算管理時也僅將管理任務停留在財務方面，價值最大化的立足點也在于各局部的基本利益目標，而未從銀行整體價值鏈的角度思考，使銀行內部的各項管理操作缺乏戰(zhàn)略指導性，如一些業(yè)務人員過于追求短期的利潤目標，對貸款者缺乏嚴格的信用審查，容易使銀行承擔較大的壞賬風險，這都是缺乏基本預算管理意識的表現(xiàn)。另外，各級在分解預算指標時銜接性較差，預算目標的設計與執(zhí)行控制過程矛盾頻發(fā)，不利于銀行穩(wěn)定的運行與發(fā)展。

（二）預算信息不準確，編制方法較為落后

銀行在進行預算編制時未能準確把握市場的發(fā)展動向，不能對銀行的經營狀況做出合理的預測估計，甚至一些銀行預算管理人員未按照規(guī)定測算出各項計劃內容的成本利潤，也未結合成本動因融合銀行的業(yè)務預算與成本費用，導致各項費用支出管理混亂，無法為銀行領導者的預算決策提供準確、全面的信息數(shù)據(jù)。預算的編制方法仍是簡單按照上年度的實際成本費用與業(yè)務計劃增幅的乘積結果得到，這種編制方法不夠科學且主觀性較強，無法滿足銀行現(xiàn)代化的經營管理需求。在進行預算編制時缺乏靈活性也是商業(yè)銀行有效實施全面預算管理的關鍵影響因素之一。外部環(huán)境是在不斷變化的，因此有必要增加組織運作的彈性，提升銀行預算管理的環(huán)境適應能力。全面預算管理其特性就是綜合考慮各種預算變動因素，根據(jù)成本動因確定各項目預算金額的增加或減少，但結合目前銀行的實際管理情況來看，由于其預算編制手段單一，沒有將這種成本動因分析應用到預算編制環(huán)節(jié)，其預算編制基礎不合理，預算對象也是以單個部門為主，對銀行應對突發(fā)的內外環(huán)境變化極為不利。

（三）業(yè)務流程不科學，忽視經濟價值創(chuàng)造

一方面，一些銀行的預算管理觀念落后，認為預算計劃的目的就是為了降低銀行的成本費用，因此將關注重點放在各部門的資源消耗及成本發(fā)生情況，嚴格控制總體費用損耗，并以此作為其績效衡量的標準，而忽視了一些關鍵環(huán)節(jié)的成本對銀行價值利潤的創(chuàng)造，在一定程度上打擊了員工的價值創(chuàng)造積極性。而且銀行的管理者對各價值環(huán)節(jié)也缺乏分析，對各種價值活動以及資源流轉帶來的經濟效益缺乏考量，不利于整個價值鏈體系的高效運行。另一方面，缺乏對銀行各業(yè)務產品的精細化管理控制，在各產品收益上無法細分，難以實現(xiàn)銀行對價值鏈上各環(huán)節(jié)集約化的管理經營，并且銀行的管理者風險意識不足，對產品預算的重視程度不夠。在做出投資決策時未能綜合考慮銀行的長遠發(fā)展目標，增加了銀行預算管理的不確定性，容易導致銀行的預算管理失控。

二、商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預算管理的積極意義

價值鏈會計是在市場化背景下以客戶需求為導向，以降低價值鏈上各環(huán)節(jié)成本、促進生產效益增長為目標，利用信息化的技術手段對價值鏈上的各環(huán)節(jié)進行資源整合、成本管理以及風險防控，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)長久健康發(fā)展?；趦r值鏈會計進行全面預算管理即綜合價值鏈分析與成本動因分析構建銀行的價值鏈管理機制，通過預算管理控制，實現(xiàn)信息共享、風險預警、利益增長的現(xiàn)代化鏈式管理體系。在銀行的全面預算管理中融入價值鏈會計管理理念，能幫助其強化競爭優(yōu)勢，應對復雜的環(huán)境變化，在時間維度上加強事前事中事后的全面管理控制，在空間維度上擴大預算管理主體范圍，量化預算管理對象，促進商業(yè)銀行全面預算管理體系的一體化、系統(tǒng)化、高效化。商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預算管理的積極意義具體表現(xiàn)在以下三個方面。一是預算目標更具戰(zhàn)略指導性，結合平衡計分卡的相關理念，從不同的價值層面制定各項財務目標，優(yōu)化業(yè)務流程，注重流程增值，明確上下級各預算目標之間的分解關系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略整體目標的一致性，促進規(guī)模效益的提升;二是預算編制基礎更加科學，重組業(yè)務流程，將內外環(huán)境、客戶等均納入預算編制范疇，構建動態(tài)調整的預算標準體系，提高流程效率，克服增量預算不足;三是預算編制對象會更加合理，改變以資源消耗為基礎的預算編制方式，結合作業(yè)成本法等先進的成本管理理念，以作業(yè)流程作為基本的預算編制對象，并通過不同的作業(yè)中心全面、詳細地反映銀行的預算管理活動。

三、商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預算管理的有效對策

（一）構建預算管理體系

構建商業(yè)銀行基于價值鏈會計的全面預算管理體系，需要從以下四個方面出發(fā)。首先，要有明確的預算管理戰(zhàn)略目標，并將其在各個預算年度進行分解，要求各部門機構按照銀行整體的戰(zhàn)略預算目標編制自身的預算管理計劃，要突破部門的局限性，有效地發(fā)揮價值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應，可以通過明確各部門職責，簽訂預算目標契約，通過預算績效考核評價等方式保障價值鏈上的利益最大化;其次，要科學地進行預算編制，以戰(zhàn)略目標為導向，加強各部門之間的信息溝通交流，對客戶關系及內部價值關系進行綜合分析，及時根據(jù)上級的預算修改意見進行預算調整，將整個價值鏈上的各個環(huán)節(jié)作為基本的預算編制對象，構建以價值增值為核心的績效考核指標管理體系;然后是預算的執(zhí)行與調整，實時觀察銀行運營的環(huán)境變化，及時發(fā)現(xiàn)并向預算協(xié)調及編制部門反饋，對預算偏差進行分析，制定合理的預算調整策略，并對異常情況進行糾偏;最后是預算的反饋與評價，結合平衡計分卡構建預算標準指標評價體系，合理設置評價對象、評價周期以及評價方式，形成嚴格的激勵約束機制，規(guī)范員工業(yè)務操作行為，保障預算管理機制的平穩(wěn)高效運行。

（二）強化內外價值聯(lián)系

目前，銀行對客戶管理價值與內部管理價值的分析是分離的，也就意味著兩種價值體系的關聯(lián)程度不夠。而對銀行來說，加強這兩種價值關系的聯(lián)系，實現(xiàn)自身價值理念與客戶價值目標一致，從而在業(yè)務模式、管理方法、服務形式等方面達到協(xié)同，對提升銀行整體的預算及成本控制能力大有裨益。銀行能夠根據(jù)客戶需求調整自身的資源配置，完善產品服務，減少冗余成本，并通過分析客戶特點進行有針對性的產品營銷，提升流程管理效益;同時，兩種價值體系的協(xié)同一致能夠加強內部管理系統(tǒng)的聯(lián)動性，利用價值鏈體系下明確的價值來源取向更精準有效地實施預算管理策略，降低成本損耗的同時，提升銀行的經營效益。

（三）優(yōu)化成本預算方法

成本預算是銀行預算管理的關鍵部分，對成本種類多樣、成本金額巨大的商業(yè)銀行來說，成本預算的重要性不言而喻，直接影響銀行全面預算管理的作用發(fā)揮，因此銀行有必要革新成本預算管理方法，加強成本預算管理控制。常見的成本預算方法包括專家估算法、項目測算法、類推估計法等，銀行的管理者要結合不同的業(yè)務內容使用不同的成本預測方法，在使用相關方法進行成本預測時要保證各流程環(huán)節(jié)的價值統(tǒng)一，綜合考慮各項業(yè)務資產來源、風險情況以及資本占用狀況，以此為依據(jù)合理的進行人員配置和目標成本設置，強化預算的事前控制作用，改善內外控制環(huán)境，預防成本變動風險，從而促進銀行經營效益的提升。

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