李虹含 鄧曉霞

咖啡作為一大飲品品類，在中國的市場上還有著充分的下沉空間。剛剛上市的瑞幸咖啡，開辟出了一個新生市場，但是未來能否繼續(xù)在中國市場取得進(jìn)展，甚至出海海外打響中國咖啡品牌，目前還是一個疑問。

2019年5月17日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克正式掛牌上市，并刷新了拼多多和趣頭條的記錄，創(chuàng)造了本土企業(yè)從創(chuàng)立到上市最快的紀(jì)錄——18個月。18個月，瑞幸從一家咖啡店到IPO，經(jīng)歷了三輪共39.88億人民幣的融資，并成為市場估值超200億人民幣的咖啡獨角獸。

瑞幸為何如此快地尋求上市？它區(qū)別于其他的咖啡品牌的地方在哪里？快速擴(kuò)張又有什么問題？

或者應(yīng)該這樣問：“上市之后，瑞幸的明天在哪里？”

每個人都有自己的答案。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式和盈利模式分析

瑞幸咖啡從開第一家店到IPO只經(jīng)歷了17個月，其間門店數(shù)量達(dá)到2370家，而星巴克進(jìn)入中國20年，門店數(shù)量才達(dá)到3684家。而快速鋪開門店的背后，是建立在瘋狂燒錢的基礎(chǔ)上的。瑞幸在營銷方面投入了巨大的成本以吸引和留住用戶，線下咖啡店的正常運作，可視成本包含租金、裝修、水電雜費、人工、原材料、廣告營銷費用等，都是不可忽視的成本。2018年，瑞幸銷售及市場費用達(dá)到7.45億元，店租及運營成本5.77億元，物料成本5.32億元，可見，銷售及市場費用遠(yuǎn)高于其他成本。

瑞幸咖啡不僅是賣咖啡那么簡單，而是復(fù)合了諸多互聯(lián)網(wǎng)基因。首先，瑞幸咖啡通過線上數(shù)據(jù)可以更精準(zhǔn)地獵取客戶需求。買一杯瑞幸咖啡必須下載它的APP或者通過微信小程序下單，店面完全無現(xiàn)金交易。通過消費數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡可以獲得一份獨特的用戶數(shù)據(jù)，從而挖掘到用戶深層次的消費需求，能夠為門店數(shù)據(jù)管理實現(xiàn)可視化的指導(dǎo)，精準(zhǔn)投放廣告，避開強(qiáng)勢的傳統(tǒng)渠道控制，從而以咖啡為圓心拓展邊界，賣更多附加值更高的產(chǎn)品。這也是瑞幸咖啡最吸引投資者的地方。在中國這個巨大的消費市場中，“大數(shù)據(jù)+一切”的模式只要有足夠的可行性，在云計算的技術(shù)支持下，市場存量就會被盤活，能提高廣告投放、產(chǎn)品設(shè)計的效率和精準(zhǔn)度，同時，線上渠道意味著更多的廣告投放點，瑞幸必須在線上下單的模式意味著更高的轉(zhuǎn)化率。

其次，瑞幸咖啡被理解為“新零售咖啡”。瑞幸的想法是，新零售狀態(tài)下的咖啡不應(yīng)局限于固定的空間，它是伴隨人們的社交需求出現(xiàn)的、移動的、即時的、觸手可得的，從而將用戶的咖啡需求隨時喚醒，產(chǎn)生粘性。因此，瑞幸的兩千三百多家門店中，超過90%的門店是“快取店”，服務(wù)于外送和咖啡打包，門店只作為一個咖啡制作和配送的站點，并且門店面積、人員以及機(jī)器的配置會根據(jù)線上訂單量動態(tài)調(diào)整。

再次，瑞幸的營銷方式也有著濃重的互聯(lián)網(wǎng)基因。對于很多瑞幸用戶來說，瑞幸的標(biāo)簽不是大大小小的主題店，而是投放在微信朋友圈的廣告——“湯唯、張震、小藍(lán)杯”。瑞幸咖啡以線上獲客為主，通過向用戶的賬戶中發(fā)放優(yōu)惠券和打折券用于購買瑞幸咖啡，采用“多種價格營銷+社交裂變”的營銷模式，通過輕食全部五折、下載APP即可獲贈一杯飲品、購買飲品券買二贈一、買五贈五、買五贈十等優(yōu)惠模式，迅速吸引消費者，并將此類這種補(bǔ)貼持續(xù)較長一段時間，以產(chǎn)生較高的客戶粘性。

目前瑞幸咖啡共設(shè)有4類門店：快取店——簡配場景+自提+外送，外賣廚房店——外送，悠享店——豐富場景+堂食+外送，旗艦店——豐富場景+堂食+外送，目前大多數(shù)為快取店和外賣廚房店，分別配置有簡易場景和只提供外賣服務(wù)，往往位于寫字樓或便利店的一部分區(qū)域，前期投入低，利于迅速擴(kuò)張。

值得一提的是，瑞幸的資本團(tuán)隊和管理團(tuán)隊幾乎完全脫胎于神州優(yōu)車團(tuán)隊及其背后資本。瑞幸董事長陸正耀持股30.53%，為瑞幸最大股東和天使輪投資人，同時他也是神州優(yōu)車董事長;而瑞幸創(chuàng)始人錢治亞（持股19.68%）亦是神州優(yōu)車前COO;大鉦資本黎輝持股11.90%，他的另一個身份是神州優(yōu)車戰(zhàn)略委員會主席;愉悅資本的劉二海持股6.75%，曾是神州優(yōu)車的投資人。在經(jīng)歷了那網(wǎng)約車行業(yè)瘋狂補(bǔ)貼獲得市場份額的熱潮過后，神州系團(tuán)隊又把這種模式復(fù)制到了另一個行業(yè)——咖啡行業(yè)上來。

因此瑞幸以補(bǔ)貼擴(kuò)大市場份額的方式完全脫胎于網(wǎng)約車的手法，幾年前滴滴和神州優(yōu)車玩過的，換個市場繼續(xù)玩而已。這次瑞幸的團(tuán)隊沒有失去先機(jī)，通過迅速地門店擴(kuò)張和線上獲客豎起互聯(lián)網(wǎng)咖啡極高的進(jìn)入壁壘。瑞幸的效率實在太快了，別的公司想要復(fù)制瑞幸的模式搶占市場份額，還沒開始就已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在腦后。很重要的一點是，在有了網(wǎng)約車市場的經(jīng)驗之后，瑞幸咖啡的團(tuán)隊非常清楚，以價格優(yōu)勢開拓市場必須先發(fā)制人，否則要是再跑出來一個滴滴、uber、易到等以更低的價格搶占市場的時候，還要花費更高的成本去競爭，還不一定搶得贏。

這也是瑞幸為什么急于尋求上市的原因，瑞幸的模式并非不可復(fù)制，但瑞幸已經(jīng)在市場進(jìn)入上豎起足夠高的壁壘，新的競爭者就很難再分一塊蛋糕，于是瑞幸省去了很多競爭的成本。投資人只要相信中國是世界上最大的消費市場之一，咖啡在這里還是一片藍(lán)海，而瑞幸是頭一家，就會慷慨地予以融資。

談瑞幸就不可避免地討論它與星巴克的區(qū)別。的確，瑞幸從2018年初的快速擴(kuò)張，讓占據(jù)中國50%咖啡市場的老牌咖啡品牌星巴克措手不及，不斷調(diào)整營銷和運營策略，其中最重要的一步就是聯(lián)手阿里巴巴發(fā)力O2O。但是通過分析瑞幸的商業(yè)模式得以發(fā)現(xiàn)，瑞幸的目標(biāo)客戶并不與星巴克的目標(biāo)客戶相重疊，星巴克用戶的社交需求遠(yuǎn)大于咖啡的功能性需求，很多消費者是為了尋求公司與家庭之間的第三空間來到星巴克，因此星巴克門店面積更大，裝修檔次高，咖啡定價也更高，主要目標(biāo)客戶是中高端消費人群，并形成了特有的品牌文化形象。而瑞幸從低價做起，針對的是對價格敏感度高的顧客，因此瑞幸的競爭對手并不是星巴克，而是其他更便宜的咖啡。除此之外，瑞幸的商業(yè)模式中逃不開新零售的模式，新零售需要數(shù)據(jù)，需要精準(zhǔn)的算法，完成對客戶需求的精準(zhǔn)定位，從而精準(zhǔn)營銷。星巴克賣的是咖啡，經(jīng)營的是文化;瑞幸賣的是咖啡，經(jīng)營的是數(shù)據(jù)。

燒錢模式能否成功

雖然瑞幸也燒出了一定的市場效果，從星巴克的反擊可以看出，瑞幸的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)取得了一定成績，那些有咖啡消費需求、價格敏感的客戶，會毫不猶豫地就近選擇一家瑞幸咖啡。可以看到，瑞幸占領(lǐng)市場的方法就是加速燒錢，而體現(xiàn)在財務(wù)報表上就是巨額的虧損和現(xiàn)金流迅速萎縮，且盈利遙遙無期。

2018年瑞幸全年虧損16.19億，占總收入192.51%，2019Q1凈虧損5.52億，同比增長317%，環(huán)比下降18%。面對巨額的虧損數(shù)據(jù)，瑞幸似乎一點都不著急，瑞幸咖啡的CEO錢治亞表示，瑞幸還將維持這種“燒錢”模式三到五年，賬面現(xiàn)金的加速減少，想要持續(xù)不斷地通過補(bǔ)貼和開店擴(kuò)張市場，瑞幸不得不從各種渠道進(jìn)行融資，因此瑞幸的短期負(fù)債也非常沉重。瑞幸的招股書中也充分解釋了自身的流動性風(fēng)險，并將希望寄托于持續(xù)的融資能力。

對于華爾街來說，虧損并不可怕，只要能讓投資者看見成本在下降，市場在擴(kuò)張，虧損不越擴(kuò)越大，這就是一家值得投資的公司。瑞幸咖啡2018年Q1收入1300萬元，2019年Q1營收4.78億元，同比增長35.8倍，同時2018年Q1至Q4瑞幸咖啡經(jīng)營虧損率分別為966%、283%、201%和138%，2019年Q1收窄至110%。瑞幸的虧損雖然在整體處于下降趨勢，規(guī)模效應(yīng)也初見成效，但是瑞幸是無法停止燒錢的，如果在停止補(bǔ)貼后，它的市場定位就到了一個很尷尬的位置——便利程度沒有便利店和麥當(dāng)勞、肯德基高，定價又高于以上競品，咖啡口味也沒有獨樹一幟，這樣一來，很多消費者就不會選擇他們，瑞幸大部分的客戶粘性都是從補(bǔ)貼來的，這一點跟滴滴是一樣的，當(dāng)?shù)蔚瓮Ｖ寡a(bǔ)貼，別的網(wǎng)約車平臺和出租車就會很快爭取到價格敏感的顧客。

瑞幸的現(xiàn)金流并不樂觀，招股書顯示，2018年經(jīng)營性現(xiàn)金流為-13.1億人民幣，投資現(xiàn)金流-12.8億人民幣，按照2019年Q1公司賬面的現(xiàn)金存量11.6億人民幣計算，瑞幸的現(xiàn)金將在半年內(nèi)消耗完畢，即使不考慮投資現(xiàn)金流，他們目前持有的貨幣現(xiàn)金也無法支撐一年。因此，瑞幸非常依賴于融資獲得的現(xiàn)金流，2018年瑞幸總?cè)谫Y額為39.88億人民幣，其中股權(quán)融資達(dá)27億人民幣。根據(jù)瑞幸的戰(zhàn)略布局，補(bǔ)貼仍然將持續(xù)一段時間，并宣布2019年門店數(shù)量將突破4000家，那么2019年無論是投資現(xiàn)金流還是經(jīng)營性現(xiàn)金流都很難轉(zhuǎn)正，IPO之后，瑞幸將獲得更多資金來保持這種燒錢模式，但如果長時間無法實現(xiàn)盈利，投資人的耐心有多少，誰也沒辦法說準(zhǔn)。

雖然瑞幸的管理團(tuán)隊脫胎于神州優(yōu)車團(tuán)隊，但瑞幸與神州優(yōu)車不同之處在于，瑞幸屬于重資產(chǎn)投入模式，每項成本的波動都將影響瑞幸的現(xiàn)金流，尤其是門店租金。瑞幸的招股書披露，2019年第一季度瑞幸總營業(yè)費用為10億元，其中僅商店租金和其它運營費用、材料兩項就產(chǎn)生了5.6億元的成本，已經(jīng)超過了收入。然后才是一般及行政開支、銷售和營銷費用，這兩項也分別支出了1.7億元，如果瑞幸持續(xù)大規(guī)模開店，租金成本將會越來越高。而網(wǎng)約車屬于輕資產(chǎn)投入、輕資產(chǎn)運營，因此瑞幸想要復(fù)制網(wǎng)約車的補(bǔ)貼模式進(jìn)行市場開拓的手法，實際上背離了重資產(chǎn)運營，如果成本長時間無法收回，投資人也會失去耐心，對于瑞幸這樣靠融資輸血的公司，資金鏈一旦斷裂，將會以多米諾骨牌效應(yīng)使得已有門店無法持續(xù)營業(yè)。

值得注意的是，瑞幸的招股說明書披露其獲客成本已經(jīng)得到了有效控制，從2018年一季度的103.5元/客到2019年一季度的16.9元/客，且復(fù)購率穩(wěn)定，這對于瑞幸來說是一件好事，并且也讓投資人相信瑞幸依然有著盈利的潛力。

瑞幸的未來在哪里

必須要承認(rèn)的是，瑞幸找到了一個很好的行業(yè)——咖啡。在我國，咖啡行業(yè)的市場份額長期被外企所占據(jù)，高端品牌有星巴克、太平洋咖啡，中端品牌有麥當(dāng)勞、肯德基，低端品牌有雀巢，而本土的咖啡品牌并沒有普世的影響力，瑞幸的橫空出世和亮眼的開店速度彌補(bǔ)了這一部分的市場空缺。中國的咖啡市場保持著很高的潛力，我國的咖啡消費市場規(guī)模在每年700億元人民幣左右，約占全球市場的0.5%，咖啡消費年增長率在15%左右，預(yù)計2020年中國咖啡市場銷售規(guī)模將達(dá)3000億元人民幣。但全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國，速溶咖啡占據(jù)著84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%，因此現(xiàn)磨咖啡在中國還是一片藍(lán)海，瑞幸企圖用互聯(lián)網(wǎng)的方式賦予這個市場新的開拓點?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡品牌有效降低了咖啡文化門檻，“中檔品質(zhì)+低檔價格”的產(chǎn)品，適應(yīng)生活節(jié)奏的外賣配送方式和互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，將咖啡從還不夠普及的文化象征還原為一種受歡迎的大眾消費高品質(zhì)飲品。雖然中國自古以茶為飲，咖啡文化長時間處于漫長萌芽期，但國人咖啡需求遠(yuǎn)未飽和，未來市場上升潛力巨大。

我國咖啡市場進(jìn)入高增長的階段，未來行業(yè)空間主要來源于消費需求量的釋放?？Х戎阅茉谥袊绕?，得益于中國的中產(chǎn)階級消費水平的升級，咖啡從“洋飲料”漸漸變身能夠被大眾普遍接受的提神功能性飲料，其背后是中產(chǎn)階級消費品需求的多樣化和收入水平的穩(wěn)健上升。而放眼全球市場，中國的消費需求依然在以較快的速度增長著，在這樣的大背景下，咖啡在中國的需求量會越來越大，瑞幸可以開拓的市場也就更多了。

同時，一個本土咖啡品牌的崛起，能讓消費者出于民族認(rèn)同感而選擇瑞幸，咖啡豆雖然產(chǎn)自海外，但瑞幸身上復(fù)合了很多具有中國特色的企業(yè)影子，如移動支付、新零售、O2O……瑞幸能夠讓投資人信賴它選擇了正確的市場。

新零售的模式在國內(nèi)日益成熟，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望能夠通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)力線下，精準(zhǔn)實現(xiàn)消費者需求，創(chuàng)造極致的消費體驗，而中國成熟的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為新零售的發(fā)展提供了重要的機(jī)會。咖啡行業(yè)線上模式流量大，線下門店體驗強(qiáng)，在二者相互滲透的作用下，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)品牌將共同推動咖啡新零售的發(fā)展，而瑞幸作為頭一家，除了有冒險的勇氣之外，也有先天的優(yōu)勢。

從分布看，瑞星咖啡的門店集中在東部沿海地區(qū)，以長三角和珠三角一帶的一二線城市為主，高端消費人群比例更高，三四線中部地區(qū)和西部地區(qū)的市場還有較大的開發(fā)空間。根據(jù)瑞幸的低價優(yōu)勢，瑞幸在三四線城市有更大的市場，瑞幸可以考慮進(jìn)軍二三線城市，爭取更多中產(chǎn)階級消費人群。

結(jié)語

瑞幸的故事不是偶然，它充分利用了移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在中國普及的時間窗口，并找到了恰當(dāng)?shù)那腥肟?，開拓了一個新的戰(zhàn)場。但是瑞幸究竟何時能夠盈利，長時間的虧損是否會消耗投資人的耐心，還是個未知數(shù)。好消息是，瑞幸已經(jīng)尋找到了可行的商業(yè)模式，并在“咖啡+互聯(lián)網(wǎng)”的邊界內(nèi)做可行的開拓，瑞幸未來究竟會如何發(fā)展，需要管理團(tuán)隊體現(xiàn)出充分的定力和戰(zhàn)略眼光。