葉蕊

摘要：現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，模式愈加多樣化，若要不被淘汰必須在任何發(fā)展階段都緊抓績(jī)效?！叭恕蹦似髽I(yè)根本，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與組織目標(biāo)保持一致才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。好的績(jī)效考核體系能激發(fā)員工潛能，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，利于企業(yè)規(guī)劃未來(lái)。但在許多民營(yíng)企業(yè)中，只是簡(jiǎn)單的將其作為獎(jiǎng)罰的依據(jù)，并沒(méi)意識(shí)到績(jī)效考核的本質(zhì)其實(shí)是提升員工績(jī)效，從而創(chuàng)造更高的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：績(jī)效;績(jī)效考核;績(jī)效指標(biāo);考核周期

一、概述

（一）績(jī)效的定義

績(jī)效是指一個(gè)組織希望達(dá)到的一種理想狀態(tài)，顧名思義，它是有效的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在企業(yè)每一位員工的日常工作及行為態(tài)度上，是這個(gè)組織去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，展現(xiàn)價(jià)值，最后完成其遠(yuǎn)大使命的輸出。從員工的立場(chǎng)來(lái)講，職工希望能被上下級(jí)、同事、組織甚至是外界的高度認(rèn)可，就會(huì)在工作態(tài)度、行為及業(yè)績(jī)上有好的表現(xiàn)結(jié)果，認(rèn)真負(fù)責(zé)地履行崗位職責(zé)。

（二）績(jī)效考核的概念

績(jī)效考核是指考評(píng)者運(yùn)用合理科學(xué)的方法，以各項(xiàng)既定的一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或工作目標(biāo)，對(duì)部門員工目標(biāo)或任務(wù)的完成情況以及崗位職責(zé)的履行程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且將最后的結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者的過(guò)程和方法。

二、公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

T食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）是該縣唯一一家集食品研發(fā)、生產(chǎn)加工、銷售于一體的企業(yè)。有員工100多人，年產(chǎn)值約5000萬(wàn)元，近3年的產(chǎn)值每年約以8%的速度遞增。公司下人力資源部、研發(fā)部、采購(gòu)部、設(shè)制造部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、行政后勤部。該公司員工的學(xué)歷程度主要集中在高中階段，大專以上學(xué)歷的人才較為缺乏，普遍學(xué)歷不高給績(jī)效考核改革的溝通和實(shí)施工作帶來(lái)了很大的障礙;該企業(yè)員工年齡主要在30-40歲，40-50歲年齡段的人占11%。

（一）考核目的

促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共進(jìn)退;通過(guò)考核來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)問(wèn)題，找到員工差距進(jìn)行提升，肯定成績(jī)、直至雙贏;為員工晉升、調(diào)動(dòng)、任免（降級(jí)）等人事管理工作提供決策依據(jù)，與勞動(dòng)薪酬結(jié)合，使激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用。

（二）考核對(duì)象

包括T食品有限公司各職能部室及所有在崗正式員工。

（三）考核方式

1.部門考核維度包括：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、部門建議以及加、扣分項(xiàng)。

2.部門負(fù)責(zé)人考核維度包括：工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度及加、扣分項(xiàng);部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)直接取部門考核成績(jī)，不在單獨(dú)考核。

3.普通員工考核維度：工作態(tài)度及加、工作業(yè)績(jī)、扣分項(xiàng)。

（四）考核關(guān)系

部門：部門主管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)及業(yè)務(wù)流程相關(guān)部門。

部門負(fù)責(zé)人：直接上下級(jí)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)。部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)成績(jī)不再進(jìn)行單獨(dú)考評(píng)，而是取部門考核成績(jī)作為部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)成績(jī);

普通員工：直接上級(jí)考評(píng)直接下級(jí)，同級(jí)互評(píng)。

三、公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）指標(biāo)設(shè)置不合理

1.設(shè)計(jì)順序不合理

企業(yè)的KPI表是從各部門由下而上匯總得到，明顯是不合理的，每個(gè)部門只是從自己的角度出發(fā)，并沒(méi)有關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略，與其它各部門無(wú)法做到聯(lián)動(dòng)協(xié)作，這樣匯總后得到的指標(biāo)，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)的達(dá)成失去了支持力度，績(jī)效考核同樣也失去了意義。

2.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定違背可實(shí)現(xiàn)原則

企業(yè)持續(xù)三年的產(chǎn)值分別是4900萬(wàn)元、5400萬(wàn)元、6000萬(wàn)元，年遞增速度大約10%。但今年的業(yè)績(jī)指標(biāo)直接升到8000萬(wàn)元，比上年遞增33%，在企業(yè)框架沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下是不易完成的。員工對(duì)訂的指標(biāo)沒(méi)有信心，但考核結(jié)果又與薪酬密切相關(guān)，導(dǎo)致員工的抵觸情緒日益增發(fā)。

3.指標(biāo)劃分錯(cuò)誤

首先，在銷售部績(jī)效考核表中，可以看到其將報(bào)告提交、團(tuán)隊(duì)協(xié)作劃分到業(yè)績(jī)指標(biāo)中，這種二級(jí)指標(biāo)歸類是錯(cuò)的。團(tuán)隊(duì)協(xié)作應(yīng)該歸到工作態(tài)度或者工作能力中去，而報(bào)告提交應(yīng)該是日常管理工作，不應(yīng)該被當(dāng)作績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，其次，算作考核也應(yīng)屬于工作能力范疇?？?jī)效考核與日常管理不可一概而論。其次，人員流失率也不應(yīng)該在生產(chǎn)經(jīng)理的考評(píng)中，這主要屬于人力資源部的考評(píng)范疇。

（二）考評(píng)周期不科學(xué)

企業(yè)籠統(tǒng)的將各種關(guān)鍵指標(biāo)的考核都以月為考評(píng)周期，這是不科學(xué)的。像工作能力、責(zé)任感這樣比較穩(wěn)定的績(jī)效指標(biāo)宜采用季度考評(píng)，以月度為考評(píng)周期會(huì)加重考評(píng)主體的工作量，而且由于其短期不會(huì)改變的性質(zhì)，每月的結(jié)果會(huì)基本一致，這便失去了考核意義。所以，不同類型的考核指標(biāo)，甚至不同的崗位，根據(jù)其特點(diǎn)考核周期都是不一樣的。

（三）考核者與被考核者缺乏有效溝通

企業(yè)在考核過(guò)程中沒(méi)有與被考核者相互交流，共享有關(guān)信息，員工在考核中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候沒(méi)有得到應(yīng)有的幫助，考核的結(jié)果亦沒(méi)有進(jìn)行反饋溝通，直接就公布考核得分和績(jī)效工資額度。員工不能在結(jié)果出來(lái)前得到反饋，對(duì)不滿的結(jié)果也無(wú)處申訴。這樣做員工不但無(wú)法認(rèn)識(shí)到不足，不利于績(jī)效的改善提高，而且容易互相猜測(cè)，滋生矛盾，導(dǎo)致員工流失率上升，積極性下降。

（四）權(quán)重設(shè)置不當(dāng)

在銷售部的考核表中，業(yè)績(jī)指標(biāo)65%的權(quán)重下設(shè)銷售完成率（35%）、銷售回款率（15%）、客戶維護(hù)（5%）、市場(chǎng)信息收集（5%）、報(bào)告提交（2%）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作（3%）六個(gè)考核項(xiàng)目，其權(quán)重之和等于業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，這是錯(cuò)誤的。二級(jí)權(quán)重的分配不是簡(jiǎn)單的加法。在部門負(fù)責(zé)人考核成績(jī)計(jì)算細(xì)則中有規(guī)定：部門負(fù)責(zé)人的月度考核成績(jī)=直接上級(jí)評(píng)分*80%+直接下級(jí)評(píng)分*10%+相關(guān)部門負(fù)責(zé)人評(píng)分*10%，從這可以看到直接上級(jí)的權(quán)重分配了百分之八十，而下級(jí)和相關(guān)部門的評(píng)價(jià)各占百分之十，這樣分配缺乏客觀性，更不易企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的形成。

（五）考評(píng)機(jī)構(gòu)和主體設(shè)置不科學(xué)

一方面，企業(yè)希望能盡全面的考核到員工，所以基本所有員工都互相是考評(píng)主體，這就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題，一是統(tǒng)計(jì)分析工作量太大，耗費(fèi)的時(shí)間也比較長(zhǎng);二是有些員工與被考核者工作上本就沒(méi)有多大了解和聯(lián)系，所以給出的評(píng)價(jià)就不符合實(shí)際情況，造成結(jié)果誤差過(guò)大。另一方面，考評(píng)主體沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，特別是管理層，考核者并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，沒(méi)有統(tǒng)一對(duì)考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的理解，具體的考核方法掌握度不夠，加上自身的感情色彩，使考核結(jié)果有失公平。

四、企業(yè)績(jī)效考核方式改進(jìn)措施

（一）考核周期要有區(qū)分性

不同類型，不同層面的考評(píng)周期是不同的，可以有以下設(shè)置方法：

1.按層級(jí)設(shè)置?？荚u(píng)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜度高，對(duì)智力、能力和素質(zhì)要求也高，其績(jī)效反應(yīng)周期較長(zhǎng)，則考評(píng)周期就相對(duì)較長(zhǎng);反之，職位層次越低，考評(píng)周期就短。

2.按考核方式設(shè)置。①對(duì)一般的員工，可每季度或每月考評(píng)一次。②對(duì)中層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評(píng)，每半年或每季度進(jìn)行一次。③對(duì)高層管理人員及技術(shù)人員的日常工作進(jìn)行考評(píng)，每年進(jìn)行一次。

3.按指標(biāo)穩(wěn)定程度。如果考核指標(biāo)在短期內(nèi)不會(huì)輕易改變，波動(dòng)不明顯的指標(biāo)就可以適當(dāng)延長(zhǎng)，按季度或者半年度考察，相反，那種影響因素多，起伏大的考察指標(biāo)就可以按月度來(lái)進(jìn)行考核。

（三）做好溝通工作

考核期間，考核主體與被考核者應(yīng)及時(shí)進(jìn)行相互溝通和反饋，保證績(jī)效目標(biāo)達(dá)成?？己私Y(jié)束，應(yīng)進(jìn)行績(jī)效面談，明確員工優(yōu)缺點(diǎn)，幫助員工改善績(jī)效，進(jìn)行有效激勵(lì)，并使員工充分理解并認(rèn)識(shí)績(jī)效考核目的不是懲罰而是幫助員工提升綜合能力。

（四）合理設(shè)置權(quán)重

二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置需要在一級(jí)指標(biāo)權(quán)重的基礎(chǔ)上，根據(jù)其占一級(jí)指標(biāo)的比重得出。

二級(jí)指標(biāo)權(quán)重=二級(jí)指標(biāo)占一級(jí)指標(biāo)百分比值/一級(jí)指標(biāo)權(quán)重值*100%。例如，銷售完成率的權(quán)重為35/65*100= 54%（見(jiàn)附錄A）。另外，各考評(píng)主體評(píng)價(jià)的權(quán)重相差不能太懸殊，一般不超過(guò)10%。

（五）豐富考評(píng)主體

不管是對(duì)部門負(fù)責(zé)任的考評(píng)還是普通員工的考評(píng)，考評(píng)主體都應(yīng)有來(lái)自上級(jí)、同級(jí)、本人、下級(jí)四個(gè)方面的評(píng)價(jià)，并且一定要選那些與被評(píng)價(jià)者在工作上接觸多、沒(méi)有偏見(jiàn)的人，而不是所有的上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶都適合選作為評(píng)價(jià)者。不同層面的考評(píng)者應(yīng)單獨(dú)在一張考核表上進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才能防止連帶作用，縮小評(píng)價(jià)結(jié)果的誤差。

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