夏木

“前置倉”：生鮮業(yè)的“冰與火之歌”

“多快好省”—是所有電商的小目標(biāo)，生鮮概不例外，而經(jīng)過大規(guī)模驗(yàn)證的前置倉模式，在2018年下半年開始爆發(fā)。

所謂前置倉，是指在企業(yè)內(nèi)部倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉儲(chǔ)物流。簡單說就是社區(qū)3公里～5公里內(nèi)的集倉儲(chǔ)、分揀和配送于一體的便民服務(wù)站，可能是某個(gè)門店，可能是某個(gè)社區(qū)倉儲(chǔ)點(diǎn)，在用戶下單后盡快送貨上門，縮短配送半徑與時(shí)間，提升用戶體驗(yàn)，改變社區(qū)用戶消費(fèi)習(xí)慣。

前置倉的介入，讓傳統(tǒng)的物流配送格局從“電商平臺+快遞企業(yè)+消費(fèi)者”進(jìn)化為“電商平臺+前置倉+即時(shí)物流（或消費(fèi)者）”，或者“前置倉+消費(fèi)者”，這種模式將3公里～5公里生活圈內(nèi)的即時(shí)消費(fèi)需求充分挖掘出來，也改變了傳統(tǒng)生鮮電商的消費(fèi)模式。

基于上述優(yōu)勢，傳統(tǒng)商超企業(yè)（沃爾瑪山姆會(huì)員店、永輝超市等）、電商企業(yè)（盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮和美團(tuán)買菜等）以及剛剛?cè)雸龅男⊥婕遥銟愠?、叮咚買菜等），集體布局前置倉—2019年，大概率成為“前置倉年”。

“阿里系”的盒馬鮮生截至去年12月底，已經(jīng)開出了122家門店；“京東系”聯(lián)合沃爾瑪、永輝超市這兩個(gè)線下生鮮大玩家一起接入“京東到家”；美團(tuán)則推出了主打社區(qū)生鮮的“美團(tuán)買菜”，前置倉搭建是其重頭戲；騰訊投資的“每日優(yōu)鮮”經(jīng)過四年的醞釀發(fā)展也已經(jīng)擁有1 000個(gè)前置倉……

在巨頭和獨(dú)角獸已經(jīng)各自占領(lǐng)山頭之后，后入場者必須避其鋒芒，找到新切口—與每日優(yōu)鮮的精選全品類SKU、盒馬鮮生的消費(fèi)升級定位不同，蔬菜成為了前置倉模式的新熱點(diǎn)，尤以美團(tuán)買菜、叮咚買菜和樸樸超市為代表，都在主打“社區(qū)蔬菜30分鐘送達(dá)”。

蔬菜成為新熱點(diǎn)，在于其一日三餐的高頻—連盒馬鮮生CEO侯毅也坦誠，叮咚買菜讓盒馬鮮生感到了壓力，侯毅透露，接下來“菜場盒馬”將上線。

大巨頭的“正面剛”，小平臺的“生死戰(zhàn)”

集結(jié)號已經(jīng)吹響—追問誰將成為最終勝者為時(shí)過早，現(xiàn)在的問題是，誰能拿到戰(zhàn)場的入場券。

這是一場綜合實(shí)力大比拼的“持久戰(zhàn)”，戰(zhàn)爭的主角必然是已經(jīng)各自占領(lǐng)山頭的巨頭和各領(lǐng)風(fēng)騷的獨(dú)角獸，而資金、資源、用戶、規(guī)模和流量等短板明顯的小平臺，有可能成為“陪葬的炮灰”。

先來看看小平臺的優(yōu)勢，就是身段靈活，反應(yīng)快速，可以快速驗(yàn)證新模式。

以叮咚買菜、樸樸超市為例，兩者都利用“移動(dòng)端下單+前置倉配貨+即時(shí)配送到家”模式，一方面提升配送時(shí)效，為用戶解決了臨時(shí)買菜抽不開身的痛點(diǎn)。另一方面還縮短配送半徑、減少損耗，減少運(yùn)營成本，而一日三餐的高頻，又提升了用戶黏性，可謂一舉多得。

在前期，為了拉新，“燒錢”是不可避免的，比如“叮咚買菜”砸錢打出了“0元人民幣配送”和“一根蔥也能送”的優(yōu)勢，在價(jià)格方面，產(chǎn)品與周邊菜場超市持平，解決了消費(fèi)者比價(jià)和配送費(fèi)用的顧慮。上述多重優(yōu)勢的結(jié)合，也是叮咚買菜、樸樸超市分別在上海、福州快速“逆襲”，打出各自小天地的原因。

然而無論是叮咚買菜、樸樸超市等前置倉模式，還是呆蘿卜、十薈團(tuán)等社區(qū)拼團(tuán)模式，這些主打生鮮即時(shí)配送的創(chuàng)業(yè)公司，都面臨著幾大挑戰(zhàn)。

商業(yè)模式是否可持續(xù)？

叮咚買菜、樸樸超市等可以被概稱為“菜場APP”，品類主打“蔬菜+水產(chǎn)”，還提供豆制品、水果、肉禽蛋、米面糧油和休閑食品等，本意是用蔬菜這一“高頻低客單”的產(chǎn)品導(dǎo)流，用水產(chǎn)等低頻高毛利的產(chǎn)品覆蓋成本，實(shí)現(xiàn)盈利。不過上述公司，都面臨一個(gè)“囚徒困境”—前者的平價(jià)蔬菜，以及后者的社區(qū)團(tuán)購，吸引得多是對價(jià)格相對敏感的中老年群體。當(dāng)平臺通過低價(jià)蔬菜引來了流量之后，卻難以引導(dǎo)這些用戶在高毛利、高客單價(jià)的商品上實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化。

如此一來，平臺在蔬菜等品類上的“燒錢”和虧損，就難以通過高毛利產(chǎn)品的銷售，實(shí)現(xiàn)對沖和彌補(bǔ)。這也是過去的生鮮電商，都沒有把蔬菜作為單一主營品類的關(guān)鍵原因—低毛利，高損耗，難持續(xù)。

巨頭入侵怎么辦？

就算商業(yè)模式跑通了，如果巨頭入侵怎么辦—要知道，無論是前置倉還是社區(qū)團(tuán)購等，都沒法建立足夠深邃的“護(hù)城河”，巨頭一旦入場，創(chuàng)業(yè)公司難有招架之力。

在承認(rèn)叮咚買菜對盒馬鮮生帶來沖擊之后，侯毅話鋒一轉(zhuǎn)，就透露，“又一代新的盒馬鮮生要出來了，這個(gè)盒馬鮮生是‘菜場的盒馬，我們初步把菜場的優(yōu)勢做起來，做下沉的盒馬鮮生，馬上將開起來，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)?！?/p>

而樸樸超市在福州花了兩年教育市場后，去年8月，本地生鮮巨頭永輝超市，也上線了“永輝生活衛(wèi)星倉”。

巨頭入場，幾乎相當(dāng)于一場降維打擊。為何這么說？相對于叮咚買菜、樸樸超市等，巨頭比如盒馬鮮生、永輝超市的品類更全，不乏各種高毛利的產(chǎn)品，比如海鮮、進(jìn)口水果等，巨頭賣菜不難，但叮咚買菜、樸樸超市要賣全球海鮮和進(jìn)口水果卻不容易，為什么呢？

因?yàn)椋Ｒ姷氖卟耍芏喽际潜镜鼗蛘咧辽偈潜緡少?，區(qū)域化特征明顯，叮咚買菜、樸樸超市這種區(qū)域“地頭蛇”完全可以和全國化巨頭一較高低。

而海鮮和進(jìn)口水果很多是全球直采，意味著規(guī)模越大，價(jià)格優(yōu)勢越明顯，各種履約成本如冷鏈物流等也會(huì)下降，集采量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上全國巨頭的區(qū)域玩家，壓根玩不起這個(gè)游戲。

如此一來，巨頭可以通過高毛利產(chǎn)品獲得的凈利潤，為蔬菜品類“輸血”，大打價(jià)格戰(zhàn)，但區(qū)域玩家沒有高毛利產(chǎn)品支撐，長期和巨頭在低毛利的蔬菜品類打價(jià)格戰(zhàn)，“燒錢”難以持續(xù)。

隨著盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等全國性電商直采平臺依據(jù)平臺優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、用戶優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，在大城市的布點(diǎn)越來越完善，同時(shí)下沉到三四線城市，將會(huì)擠壓很大一部分區(qū)域性電商的生存空間。

巨頭來勢洶洶的降維打擊，對于小創(chuàng)業(yè)公司來說，將把“圈地多少”的問題，直接升級為“生存還是死亡”的拷問。

能否走出區(qū)域，走向全國市場？

無論是樸樸超市、還是叮咚買菜，面臨的一個(gè)天花板，就是能否走出本地，走向全國。這一點(diǎn)上，其實(shí)樸樸超市更有代表性，這家2016年注冊成立的公司，運(yùn)營兩年，在福州似乎如魚得水，但兩年間始終偏安一隅，未能走向全國。

2016年成立的呆蘿卜同樣繼續(xù)安守合肥，定位于二三線市場。其創(chuàng)始人認(rèn)為，盒馬鮮生、叮咚買菜等主打的即時(shí)性服務(wù)，切的是一線城市和年輕家庭。但這位創(chuàng)始人可能想不到，盒馬鮮生已經(jīng)推出了針對下沉市場的“盒小馬”。

這些區(qū)域性創(chuàng)業(yè)公司面臨的無解困境在于，如果不能走向全國，那么在各種高毛利的全國化、全球化流通的品類里，就很難獲得規(guī)模和價(jià)格優(yōu)勢，導(dǎo)致其品類優(yōu)勢走不出蔬菜的小圈子。

在某種程度上，區(qū)域短板就是品類短板。

“缺錢”是“硬傷”

大小玩家陸續(xù)入場，是看到了生鮮市場的巨大潛力。但不能光看到先行者吃肉，卻看不到更多的玩家掉坑。

生鮮電商發(fā)展了十幾年，蜂擁者如同錢塘潮涌喧囂而至，生還者如同浪里淘金寥寥無幾，虧損、裁員、收縮，甚至關(guān)門、破產(chǎn)才是行業(yè)的主流和常態(tài)。

要想活下去，數(shù)億美元級別的現(xiàn)金儲(chǔ)備幾乎是個(gè)底線。目前，幾家生鮮類創(chuàng)業(yè)公司，都陸續(xù)披露了融資—但對融資金金額均諱莫如深，低調(diào)的原因，或許是因?yàn)槿谫Y金額沒有達(dá)到可以“秀肌肉”的體量。

對于缺錢、缺資源和缺用戶的創(chuàng)業(yè)公司來說，融資既是競爭能力，也是續(xù)命糧草—現(xiàn)存用戶、業(yè)務(wù)規(guī)模上都不占優(yōu)勢，資金儲(chǔ)備也是短板，這些熙熙攘攘的創(chuàng)業(yè)公司，到底靠什么和巨頭、獨(dú)角獸們拼殺呢？

如果有充足的資金后備，創(chuàng)業(yè)公司尚能在巨頭混戰(zhàn)、諸神爭鋒的“白刃戰(zhàn)”中保得一時(shí)、一方平安。但目前來看，幾家創(chuàng)業(yè)公司的資金規(guī)模，均未達(dá)到足可以和巨頭周旋、抗衡的體量。

根據(jù)波士頓咨詢公司的一份數(shù)據(jù)顯示，2020年中國生鮮線上消費(fèi)占生鮮總消費(fèi)的比例有望增長到15%。另有數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮市場將達(dá)到5.3萬億元人民幣的規(guī)模，前景遼闊。

無疑，社區(qū)生鮮未來還將是一個(gè)產(chǎn)生紅利的大洼地。“前置倉年”便是各大平臺看好這塊蛋糕，配合新物流提前布局的結(jié)果。

寫在最后

在這場生鮮的生死大戰(zhàn)中，現(xiàn)在的看點(diǎn)不是誰能取勝，而是誰有資格入場參戰(zhàn)—畢竟，要想成為“莊家”，坐上牌桌是第一步。