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2018年，瑞幸咖啡通過巨額補(bǔ)貼和裂變營銷賣掉8500萬杯咖啡，全年虧損8.57億，換來的是史無前例的擴(kuò)張速度：從0到2073家門店。

上個(gè)月開始，瑞幸又推出“逐鹿百萬大咖”活動(dòng)，怒砸5000萬，如今三期過后，共計(jì)三十多萬人次獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這一切都仰仗于資本的加持。但吸取了在線打車、共享單車的“前車之鑒”后，2019年資本市場逐漸退熱。

回歸到商業(yè)本質(zhì)的角度，不得不質(zhì)問：當(dāng)瑞幸的燒錢模式結(jié)束之后，中國消費(fèi)者到底還會(huì)不會(huì)接受恢復(fù)原價(jià)的小藍(lán)杯？

歷史可能會(huì)提供一些線索。

20世紀(jì)八十年代??速溶咖啡打開中國市場

提到咖啡，最先想到什么？如今的讀者可能會(huì)不假思索地脫口而出——“星巴克?。　?。但在二、三十年前的中國，“雀巢”就是咖啡的代名詞。

如何讓一個(gè)以茶為國飲的古老國家接受咖啡這個(gè)新鮮事物？這是一個(gè)艱難的命題。面對(duì)傳統(tǒng)的飲食觀念，雀巢首先為中國人介紹“咖啡是一種西方人的茶”。

1988年，雀巢公司合資成立東莞雀巢有限公司，開始在中國銷售咖啡產(chǎn)品。如何讓一個(gè)以茶為國飲的古老國家接受咖啡這個(gè)新鮮事物？這是一個(gè)艱難的命題。面對(duì)傳統(tǒng)的飲食觀念，雀巢首先為中國人介紹“咖啡是一種西方人的茶”。在口味上，為了迎合中國消費(fèi)者，雀巢推出了加入奶精伴侶的速溶咖啡，這讓原本口感苦澀的咖啡變得香甜可口。隨著那句經(jīng)典廣告詞“味道好極了！”雀巢品牌漸漸家喻戶曉，深入人心。

80年代，一個(gè)大學(xué)教授的月工資大約200元，而一套雀巢就要20多元。中國人眼里的雀巢咖啡是“時(shí)髦”和“高雅”的象征，人們在喝完咖啡后，會(huì)把包裝盒留下繼續(xù)使用，作為一種炫耀性質(zhì)的展示。為此，雀巢在包裝上下足功夫，設(shè)計(jì)了精美的盒裝產(chǎn)品，以及經(jīng)典的“雀巢小紅杯”，在消費(fèi)者手中形成了二次場景傳播。

雀巢在中國初期的成功在于滿足了咖啡消費(fèi)兩個(gè)層次的需求：?作為提神醒腦的功能性飲料需求，與體驗(yàn)外國精致生活方式的情感需求。

打開中國市場后，雀巢從速溶咖啡開始，品類一步步延伸，現(xiàn)在國內(nèi)咖啡產(chǎn)品線包括速溶咖啡、即飲咖啡、膠囊咖啡機(jī)等，其中速溶咖啡又包括1+2系列、館藏系列、醇咖啡系列。時(shí)至2018年，?速溶咖啡在中國的銷售總額是68億元，其中雀巢一家的市場占有率就達(dá)72.4%，而市場第二、第三加起來尚不足10%。

九十年代后期??臺(tái)系咖啡的興起

上島咖啡作為臺(tái)系咖啡廳的代表，于1997年在中國海南繁華地段開了第一家門店。此時(shí)大陸經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，但咖啡廳市場還是空白，上島咖啡領(lǐng)先星巴克、COSTA等歐美系咖啡店進(jìn)入內(nèi)地市場，由于缺少同行業(yè)的競爭，上島咖啡占據(jù)了最好的市場時(shí)機(jī)。

在世紀(jì)之交的中國大陸，社交場所匱乏。上島咖啡憑借高檔的裝修、私密的包間、價(jià)格適中的商務(wù)套餐，一時(shí)之間成為商務(wù)人士前去消費(fèi)的首選。雖然不久后星巴克也入駐中國市場，但僅提供咖啡和甜品的經(jīng)營策略保留了濃重的歐美風(fēng)格，相對(duì)于提供各式中餐、西餐的臺(tái)系咖啡廳，更適合外籍人士消費(fèi)。所以在2012年之前，星巴克僅以平均每年新開不到50家店的速度在國內(nèi)擴(kuò)張。與此相對(duì)的是，上島在2004年就已經(jīng)開出600多家門店，加上衍生出來的咖啡子品牌，上島系在中國大陸擁有超過3000家門店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期的星巴克等連鎖咖啡品牌總和。

但上島由盛轉(zhuǎn)衰所用的時(shí)間更短。

上島的迅速擴(kuò)張得益于“加盟模式”。這種模式可以在短時(shí)間內(nèi)最大化品牌價(jià)值，但是當(dāng)品質(zhì)管控、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)跟不上擴(kuò)張步伐的時(shí)候，加盟模式又會(huì)反過來毀滅品牌價(jià)值。上島當(dāng)時(shí)的加盟模式簡單粗暴：初次加盟費(fèi)每年20～30萬元，后期續(xù)約費(fèi)用每年5～6萬元。但上島對(duì)新開店鋪基本就是放任不管的態(tài)度，既沒有選址調(diào)研和指導(dǎo)，也沒有中期銷售支持，更沒有后期營銷數(shù)據(jù)分析。對(duì)于毫無經(jīng)驗(yàn)的加盟商來說只相當(dāng)于幾十萬塊錢買了一塊“上島”招牌。這樣的狀況使得上島根本無法達(dá)到連鎖經(jīng)營企業(yè)必須具備的“標(biāo)準(zhǔn)化”條件，品牌嚴(yán)重受損。

不僅是這樣，上島的股東們勢力割據(jù)現(xiàn)象也極其嚴(yán)重，不但沒有齊心協(xié)力應(yīng)對(duì)歐美系咖啡店的競爭，反而各自心懷鬼胎，紛紛在自己分管的區(qū)域內(nèi)開出了兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡等30多個(gè)相同定位的咖啡品牌，與上島咖啡直接搶奪消費(fèi)群體。

在內(nèi)憂外患之下，上島咖啡開始全線潰散，如今盡管體量尚存，但風(fēng)光早已不再。

2000年以來?歐美系咖啡店后來居上?星巴克一家獨(dú)大

1999年，星巴克在北京國貿(mào)中心開設(shè)了中國大陸第一家門店。目前，星巴克在大陸150個(gè)城市已經(jīng)運(yùn)營超過3600多家門店，中國已經(jīng)成為星巴克僅次于美國的全球第二大市場。根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，中國咖啡店市場2017 年星巴克市場占有率為17.3%，以絕對(duì)的優(yōu)勢領(lǐng)先于第二梯隊(duì)（上島咖啡2.8%、麥當(dāng)勞1.8%、COSTA1.1%）。

高端的市場定位并不僅僅是一句空談，星巴克以員工“伙伴文化”與對(duì)顧客的“星巴克體驗(yàn)”為核心價(jià)值完成對(duì)品牌的塑造。在星巴克的服務(wù)是有溫度的，這點(diǎn)大家有口皆碑。

作為直接競爭對(duì)手的COSTA和太平洋咖啡，客戶定位與星巴克相似，兩者分別背靠華聯(lián)和華潤，依托集團(tuán)資本優(yōu)勢和地產(chǎn)資源，在2006年和2011年相繼進(jìn)入中國后迅速擴(kuò)張，但是如今依然不溫不火，絲毫無法撼動(dòng)星巴克的統(tǒng)治地位，這是為什么呢？

星巴克的成功，很大程度上要?dú)w功于星巴克開創(chuàng)的“第三空間”概念：即除了工作單位和家庭之外的第三個(gè)經(jīng)常要去的地方。為了打造好“第三空間”，星巴克對(duì)選址極為挑剔，絕大部分店面都選在了大飯店、大商場等高檔區(qū)域，挑剔的選址為星巴克披上了時(shí)尚和高品位的外衣，也集聚了巨大的人氣和流量。太平洋、COSTA只能作為行業(yè)跟隨者，開在星巴克隔壁或者附近，寸土不讓地與其展開競爭。

另一方面，星巴克一開始就設(shè)計(jì)好了營銷策略：售賣一種社會(huì)認(rèn)同感。

即使在美國人眼里，星巴克依然是一種奢侈的存在?！靶前涂说哪繕?biāo)就是中產(chǎn)階級(jí)，主要是富裕的白人，開寶馬、穿名牌的那種人，一旦這群人成為客戶，他們的模仿者也就跟來了，很快，最忠實(shí)的客戶就不是那群有錢人了，而是想用星巴克證明自己很有錢的人”?Bryant Simon——費(fèi)城天普大學(xué)歷史教授如是說。

星巴克中國門店數(shù)

高端的市場定位并不僅僅是一句空談，星巴克以員工“伙伴文化”與對(duì)顧客的“星巴克體驗(yàn)”為核心價(jià)值完成對(duì)品牌的塑造。在星巴克的服務(wù)是有溫度的，這點(diǎn)大家有口皆碑。反觀其他歐美系咖啡店，在服務(wù)上差的不是一丁半點(diǎn)，作者本人就曾在另外一家歐美系咖啡店因?yàn)闆]有點(diǎn)單被區(qū)別對(duì)待。

與雀巢初入中國時(shí)推出的速溶咖啡相比，星巴克從滿足喝一杯提神咖啡的生理需求、獲得社會(huì)認(rèn)同的情感需求，延伸到了與朋友見面、相親、一個(gè)人看書、簡單辦公等的更廣闊的的社交需求。

2010s “韓流來襲”?韓系咖啡店的興衰史

2011年，住在望京的韓國人辛子相開出了第一家漫咖啡門店。同年，韓國最大的咖啡連鎖店“咖啡陪你”進(jìn)入中國。次年，豪麗斯、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡也相繼殺入中國市場，并與中資合作，開始了瘋狂擴(kuò)張。韓系咖啡店在擴(kuò)張最快的2014、2015 年間，在中國一下子開出了八百多家店。

這段時(shí)間也與星巴克加快在華擴(kuò)張基本同步。市場繁榮的背后是隨著中國消費(fèi)升級(jí)，城市居民對(duì)于社交空間的需求越來越大。城鎮(zhèn)化率與城鎮(zhèn)居民可支配收入的不斷攀升，使得人均消費(fèi)三五十元的咖啡支出，正在變得越來越容易被大眾接受。

“星巴克空間狹小、局促，漫咖啡建筑寬敞明亮;星巴克鼓勵(lì)帶走，漫咖啡說，歡迎你帶著電腦待上一天;星巴克將店開在地價(jià)高昂的CBD，漫咖啡卻選擇了公園、社區(qū)等地價(jià)溫和的地腳?！甭Х葎?chuàng)始人辛子相是這樣談漫咖啡與星巴克差異競爭的。

韓系咖啡店在選址上放棄第一商圈，避免了與星巴克的短兵相接，這樣可以帶來租金的優(yōu)勢與用戶體驗(yàn)的差異。以漫咖啡為例，韓系咖啡店的空間往往很大，幾百甚至上千平米，家具也多是布藝沙發(fā)，以及隨處擺放的毛絨玩具，營造出溫馨浪漫的氛圍。漂亮的食物、甜美的格調(diào)，讓高顏值的韓系咖啡館一度成為年輕女性的自拍圣地。

另外，韓系咖啡店在中國的迅速走紅與當(dāng)時(shí)韓劇文化輸出不無關(guān)系。2012 年，一部《屋塔房王世子》捧紅了豪麗斯咖啡，隨后豪麗斯咖啡高調(diào)進(jìn)駐中國;之后《來自星星的你》的爆紅，咖啡陪你又收攬了金秀賢。憑借《星你》圈粉無數(shù)，咖啡陪你曾喊出“三年內(nèi)中國開店5000家，然后去香港上市”的豪言壯語。

但“韓流”來得快去得也快，中韓關(guān)系的微妙變化遏制了韓國的文化輸出，2017年的“薩德事件”讓中韓關(guān)系冷至冰點(diǎn)。同時(shí)，中國本土咖啡店——貓咖、書咖等文藝網(wǎng)紅店的崛起又掠走了大量學(xué)生黨和女性客戶群體，這部分客戶群體原本就不是咖啡的忠實(shí)消費(fèi)者，光顧韓系咖啡店只是作為一種嘗鮮體驗(yàn)，而星巴克的主要消費(fèi)群體，也就是白領(lǐng)人群，與韓系咖啡店的交集并不大，它在2015年之后繼續(xù)保持?jǐn)U張的步伐。

不少業(yè)內(nèi)人士把韓系咖啡的急速衰落歸結(jié)于激進(jìn)的加盟模式，被大店模式的拖累，以及對(duì)中國市場需求的過度高估。2017年，豪麗斯被供應(yīng)商追債;Zoo Coffee已經(jīng)被中資完全接管，忙于“去韓化”;當(dāng)年最為激進(jìn)的咖啡陪你資金鏈斷裂、中國總部失聯(lián)，創(chuàng)始人姜?jiǎng)妆话l(fā)現(xiàn)在家中自殺;漫咖啡也開始保持低調(diào)，戰(zhàn)略從“求快”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒蠓€(wěn)”。

2015年之后?便利店平價(jià)咖啡?悄然崛起

就在歐美系咖啡、韓系咖啡大肆擴(kuò)張的同時(shí)，代表著性價(jià)比的便利店咖啡逐漸興起，成為中國咖啡市場一股不可忽視的力量。如果說定位高端、均價(jià)動(dòng)輒三五十元的咖啡店是消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)物，那么便利店咖啡則是咖啡文化在中國生根發(fā)芽結(jié)出的必然果實(shí)。

2010年喜士多在華東地區(qū)推出了現(xiàn)磨咖啡服務(wù)。2012之后到現(xiàn)在，羅森、7-11、全家、全時(shí)等便利店也都相繼推出現(xiàn)磨咖啡。以全家的湃客咖啡為例，2016年賣出了1000萬杯現(xiàn)磨咖啡，2017年數(shù)字翻番，2018年再次翻番，達(dá)到5000萬杯。2018年橫空出世的瑞幸咖啡，也憑借“瘋狂補(bǔ)貼”讓客單價(jià)保持在10元左右，年銷售8500萬杯。

面對(duì)廣闊的市場需求，咖啡市場各個(gè)賽道上的競爭都已趨于白熱化，市場在帶來機(jī)遇的同時(shí)充滿了不確定性，但唯一可以確定的是，未來的中國咖啡行業(yè)，必定會(huì)精彩紛呈！

性價(jià)比咖啡滿足的是把咖啡當(dāng)做“口糧”人群的真正“剛需”。這類上班族人群之前只有兩種方式通過咖啡“續(xù)命”：要么沖一杯速溶咖啡，口感味道與現(xiàn)磨咖啡沒得比;要么跑去咖啡店，交上二三十塊錢的“咖啡稅”。便利店現(xiàn)在提供了第三種選擇：在辦公室樓下就能享受到一杯真正的現(xiàn)磨咖啡，價(jià)格只相當(dāng)于一杯星巴克二分之一到三分之一。這對(duì)高攀不起“星爸爸”又不屑于速溶咖啡口味的人群來說，無疑是最優(yōu)的選擇！

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全球現(xiàn)磨咖啡銷售占比超過87%，速溶咖啡只有不到13%。而在中國，速溶咖啡占據(jù)著84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅約16%。隨著人均收入水平的提高和咖啡消費(fèi)習(xí)慣在中國的養(yǎng)成，現(xiàn)磨咖啡對(duì)速溶咖啡的替代毋庸置疑。而星巴克等咖啡店高高在上的價(jià)格定位，就給平價(jià)的便利店咖啡騰出足夠的市場空間。

2018年?新零售咖啡?行業(yè)的攪局者

時(shí)間來到2018年，中國的高、中、低咖啡消費(fèi)市場即將形成“星巴克一家獨(dú)大+便利店咖啡飛速發(fā)展+速溶咖啡逐步被替代”的格局。然而這時(shí)，一位攪局者突然橫空出世，它，就是瑞幸咖啡。

瑞幸咖啡成立于2017年11月，由原神州集團(tuán)COO錢治亞創(chuàng)辦，定位于“新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營”上。通過湯唯和張震代言的海量廣告投放和買五送五的促銷活動(dòng)聚攢了大量人氣，其標(biāo)志性小藍(lán)杯和30分鐘送達(dá)“慢必賠”成為了辦公室咖啡消費(fèi)場景的熱門話題。一年時(shí)間，收割1254萬用戶，估值22億美元。

縱觀瑞幸的崛起之道，瑞幸解決了星巴克、COSTA等傳統(tǒng)咖啡連鎖的兩大痛點(diǎn)：一、消費(fèi)場景局限于門店，外賣服務(wù)不到位;二、價(jià)格偏高，消費(fèi)群體受限。此外，強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸咖啡在營銷方面精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客群，線下以傳統(tǒng)媒體強(qiáng)化品牌認(rèn)知，線上以關(guān)系裂變推動(dòng)轉(zhuǎn)化。這三者合力推動(dòng)瑞幸咖啡呈現(xiàn)象級(jí)增長。

以瑞幸為代表的新零售咖啡的崛起給行業(yè)帶來了巨大沖擊。星巴克在去年出現(xiàn)了9年以來的首次單季度業(yè)績下滑，不得不被迫迎戰(zhàn)，先是聯(lián)合雀巢，授權(quán)其在全球范圍內(nèi)銷售星巴克包裝產(chǎn)品;而后又宣布與阿里巴巴全面合作，補(bǔ)齊外賣這一短板，向新零售靠攏。

結(jié)語

咖啡行業(yè)的發(fā)展一直訴諸于消費(fèi)者三大核心需求，即：生理需求、情感需求、社交需求。便利店提供的現(xiàn)磨咖啡圍繞第一點(diǎn)需求精耕細(xì)作，星巴克則對(duì)三點(diǎn)都可以很好滿足，而瑞幸介于兩者之間：為咖啡剛需人群提供了更好的空間和服務(wù)，為有社交需求的消費(fèi)群體提供了低于傳統(tǒng)咖啡館的價(jià)格。

瑞幸的管理層曾在年初表示：瑞幸做好了長期虧損的準(zhǔn)備，現(xiàn)金流沒有任何問題，未來3-5年會(huì)持續(xù)補(bǔ)貼。瑞幸燒錢獲取流量的同時(shí)其實(shí)也在培養(yǎng)著中國的咖啡消費(fèi)群體，“瑞幸補(bǔ)貼一時(shí)爽，一直補(bǔ)貼一直爽”。也許現(xiàn)在討論瑞幸的成敗還為時(shí)尚早，但不論瑞幸咖啡的未來究竟如何，它都已經(jīng)探索了一種嶄新的模式，推動(dòng)了一場迅速且兇猛的變革，在中國咖啡消費(fèi)史上留下了濃墨重彩的一筆。

最近兩年，連鎖咖啡領(lǐng)域又出現(xiàn)了不少新玩家：有著“星巴克祖師爺”之稱的Peets Coffee在2017年選擇在上海開店;從香港火到日本，再由日本火遍世界的%Arabica也在這個(gè)時(shí)候于上海開下了全球最大的分店;國產(chǎn)品牌SeeSaw Coffee把店鋪從上海開到北京……如果說這些品牌代表著中國高端咖啡消費(fèi)市場在向精品咖啡進(jìn)化的話，那么被巴菲特看中的加拿大品牌——Tim Hortons、日本國民咖啡品牌——Doutor扎堆登陸中國則說明中國的咖啡市場體量已經(jīng)具備誕生一個(gè)國民品牌的基本條件了。

面對(duì)廣闊的市場需求，咖啡市場各個(gè)賽道上的競爭都已趨于白熱化，市場在帶來機(jī)遇的同時(shí)也充滿了不確定性，但唯一可以確定的是，未來的中國咖啡行業(yè)，必定會(huì)精彩紛呈！