孫燕

摘要：近年來，海外并購的熱潮在中國愈演愈烈。盡管海外并購的數(shù)量不斷增多，但成功的比率卻鮮有提高。在當(dāng)前的經(jīng)濟大環(huán)境下，海外并購是發(fā)展的必然趨勢，而對海外并購問題的討論也成為今年專家學(xué)者的熱點話題。本文認(rèn)為財務(wù)整合對海外并購的順利進行起到不小的作用。因此，本文在介紹我國海外并購現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對財務(wù)整合的意義及形式進行了剖析;接著，研究了企業(yè)在進行財務(wù)整合時可能遇到的風(fēng)險并有針對性地提出了應(yīng)對策略;最后，結(jié)合浙江吉利控股集團并購沃爾沃進行了海外并購財務(wù)整合的案例研究。

關(guān)鍵詞：海外并購;財務(wù)整合;財務(wù)風(fēng)險

在當(dāng)前的經(jīng)濟大環(huán)境下，是未來的前進方向，不但能夠?qū)⑵髽I(yè)擴張，還可以幫助企業(yè)吸收優(yōu)秀的外國的經(jīng)營理念和管理模式，除此之外，海外并購能夠增加企業(yè)在市場的所占份額，提高企業(yè)的知名度，將資金分散投資，降低財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)走上國際化道路，幫助盡可能提高企業(yè)收益。近幾年中國的著名海外并購案例有聯(lián)想集團并購摩托羅拉移動和IBM，復(fù)星國際并購Roc Oil等。

一、財務(wù)整合模式的理論分析

整合表示將企業(yè)的不同資源集中起來實現(xiàn)優(yōu)化利用，從而使企業(yè)得到重整，幫助企業(yè)提升競爭力，幫助企業(yè)優(yōu)化資源的利用效率和分配模式，結(jié)合海外并購，整合可以幫助將海內(nèi)外的優(yōu)秀資源進行整合利用，分享企業(yè)之間的經(jīng)驗，幫助提升和共同發(fā)展，實現(xiàn)多核價值的進步。財務(wù)整合是指對被并購方的財務(wù)管理制度、業(yè)績考核評估體系、財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)資源和會計核算體系等進行系統(tǒng)的監(jiān)管，能夠?qū)崿F(xiàn)高程度的互相配合以及科學(xué)的財務(wù)操作，讓雙方的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠充分交流、使用。

如何進行財務(wù)整合模式選擇？

并購整合的方法根據(jù)雙方的財務(wù)體制變化大小情況基本上能夠被劃分成融合型、促進型、留存型和轉(zhuǎn)移型。因為在實施并購的過程中基本不會產(chǎn)生促進型，所以促進型我們只停留在學(xué)術(shù)討論范圍內(nèi)。

本文建議的財務(wù)整合模式：

1.留存型可以運用在并購雙方都具有較為健全的財務(wù)體系，同時業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較低。實現(xiàn)并購之后，兩者的財務(wù)體系大體上保持原樣，在合理范圍內(nèi)還是擁有一定的獨立性，不會這種獨立性的前提是并購方持續(xù)對被并購方實施財務(wù)監(jiān)督和管控。

2. 轉(zhuǎn)移型指的是抹去被并購方的財務(wù)體系讓被并購方的財務(wù)體系取而代之。轉(zhuǎn)移型基本上出現(xiàn)在并購方擁有強大優(yōu)秀的財務(wù)體系，被并購方擁有薄弱、嚴(yán)重不足的財務(wù)體系，基本上一家企業(yè)在同一段時期內(nèi)完成對數(shù)家企業(yè)的并購時出于增強財務(wù)整合速度的考慮，會選擇轉(zhuǎn)移型。

3. 融合型基本上出現(xiàn)于垂直跨國并購以及符合跨國并購，基本上在這種情況下并購雙方都擁有健全和優(yōu)秀的財務(wù)體系，可以在雙方之間實現(xiàn)互相幫助、提高的良性模式，逐漸發(fā)展為取長補短的新型財務(wù)體系。融合型的主要優(yōu)勢在于一步一個腳印，兩者之間能夠取長補短，能夠最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，還可以減少轉(zhuǎn)移型過快而產(chǎn)生的不良因素。

企業(yè)在實施并購的財務(wù)過程中，必須了解本身的狀況和水平，經(jīng)過研究和討論選擇最合理的財務(wù)整合辦法。挑選整合辦法時不能過于死板、思維限定，必須及時按照需求進行合理的改變與創(chuàng)新。

二、 財務(wù)整合過程中的風(fēng)險識別和防范

（一）整合過程中的財務(wù)風(fēng)險類型分析

1.財務(wù)目標(biāo)融合風(fēng)險

財務(wù)目標(biāo)指的是實施并購之后企業(yè)的財務(wù)管理成長趨勢和企業(yè)財務(wù)成長的期望值，假如兩者的財務(wù)目標(biāo)存在一定的沖突，將會不利于企業(yè)財務(wù)的統(tǒng)一管理和規(guī)劃。尤其海外并購會涉及不同的政治背景、文化習(xí)俗等，從而導(dǎo)致了差異巨大的企業(yè)文化和運營模式，因此財務(wù)目標(biāo)難以達到一致。

2.數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風(fēng)險

所以企業(yè)基本都離不開大型財務(wù)管理體系，實施并購之后的財務(wù)融合主要針對數(shù)據(jù)和信息?；旧蠑?shù)據(jù)系統(tǒng)都會直接使用并購方的為主，但因為數(shù)據(jù)繁多，無論在時間上會十分耗時還是數(shù)據(jù)的數(shù)量及格式差異巨大，都會對整合造成阻礙。如果發(fā)生不兼容的狀況并且沒辦法順利變換格式都可能會導(dǎo)致財務(wù)信息錯亂，或者遺失的嚴(yán)重?fù)p失。再加上不同國家之間的數(shù)據(jù)系統(tǒng)運用不一樣的操作語音，進一步提高了融合的難度和不安全性。

3.會計核算體系統(tǒng)一風(fēng)險

會計核算體系對企業(yè)財務(wù)報表的編制起到至關(guān)重要的作用，使得財務(wù)報表具有統(tǒng)一性和可比性，確保企業(yè)能夠持續(xù)實施科學(xué)高效的財務(wù)管理活動。海外并購對象是海外的企業(yè)，不能用我國的會計準(zhǔn)則進行管理和處置，而按照對方的會計核算體系產(chǎn)生的財務(wù)報表由于標(biāo)準(zhǔn)存在差異并沒有還大的比較意義。

4.資金管理風(fēng)險

并購全程都會面臨資金難題。在并購早期，企業(yè)需要解決融資所需的資金和后續(xù)的企業(yè)運營資金難題;并購?fù)瓿芍?，企業(yè)仍然離不開充足的資金確保并購之后的融合及調(diào)整工作。所以必須要利用合理的手段把握好企業(yè)的資金進出，盡可能降低資金帶來的不安全因素，確保財務(wù)工作和整合活動順利完成。

5.匯率風(fēng)險

海外并購牽扯到不同國家，必然會需要不止一種貨幣資金，因此匯率的漲跌對企業(yè)都會產(chǎn)生作用，被并購方相關(guān)價值會因為匯率的漲跌而變化從而導(dǎo)致并購方的合并財務(wù)報表數(shù)值受到影響，同時企業(yè)也要應(yīng)對匯率漲跌，對并購?fù)瓿芍髱淼某掷m(xù)影響。

（二）應(yīng)對整合財務(wù)風(fēng)險措施

財務(wù)整合過程中會出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，海外并購企業(yè)能夠掌控風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性和產(chǎn)生之后給企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展造成的損失大小作為相關(guān)指標(biāo)，把有概率出現(xiàn)的風(fēng)險分層分級，之后按照風(fēng)險的層級盡可能降低風(fēng)險對企業(yè)造成損失為前提，提出具有針對性的風(fēng)險解決辦法將風(fēng)險盡可能地降低。

1.建立內(nèi)部風(fēng)險識別系統(tǒng)

并購的從頭至尾都可能出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從一開始的融資到之后進行整合時的資金和結(jié)構(gòu)風(fēng)險都會對企業(yè)造成不小的影響。所以必須要建設(shè)好風(fēng)險預(yù)警機制，能夠有助于企業(yè)在風(fēng)險產(chǎn)生時第一時間發(fā)現(xiàn)，針對不同的財務(wù)風(fēng)險實時分層分級和處理機制。