文／周祥云

這幾年隨著新能源政策的實(shí)施，一批新的車企不斷涌現(xiàn)，但因興建時(shí)間較短，整體管理基礎(chǔ)薄弱，有的甚至還沒(méi)有完整的績(jī)效制度，有的即使有，但也僅限于績(jī)效評(píng)價(jià)，單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，而不是從戰(zhàn)略的高度建立績(jī)效管理體系，使得績(jī)效管理流于形式。戰(zhàn)略目的在于總體績(jī)效的提升，因此績(jī)效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績(jī)效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。

何為績(jī)效管理

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效管理將不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效。

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績(jī)效管理的作用

無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。

很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平地評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的。雖然這種觀點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)，但還是比較片面?？?jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升，而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。

2.績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大地影響著組織的效率。

在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，同時(shí)逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

3.績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過(guò)程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于績(jī)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對(duì)于績(jī)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

客車企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

1.對(duì)績(jī)效考核缺乏正確的認(rèn)識(shí)

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具和手段，最終目的是通過(guò)提升員工和部門的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。有的企業(yè)沒(méi)有把績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，只有績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程，而沒(méi)有完整的績(jī)效考核制度。有的只是把績(jī)效考核用來(lái)扣罰員工工資的一種手段。

2.考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏規(guī)范性

企業(yè)的考核實(shí)施中，一是沒(méi)完整的指標(biāo)庫(kù)，指標(biāo)只是讓員工自己隨便寫；二是目標(biāo)值根本不合理，員工不用努力即可達(dá)成，失去考核的意義。

3.無(wú)績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

這個(gè)環(huán)節(jié)在績(jī)效考核實(shí)施中，往往是最容易被忽略的。各部門主管往往簽完《績(jī)效計(jì)劃書》后，直接進(jìn)行到績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)。中間員工績(jī)效如何，工作表現(xiàn)如何，一律不管，直接在考核實(shí)施環(huán)節(jié)打分考核，失去考核中提升員工工作技能、改進(jìn)員工態(tài)度的目的。

4.無(wú)績(jī)效反饋機(jī)制

績(jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效考核的目的是提升和改進(jìn)組織和員工的績(jī)效，只有建立良好的績(jī)效反饋制度，讓被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度，才能更好地指導(dǎo)員工的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.績(jī)效結(jié)果無(wú)應(yīng)用機(jī)制

經(jīng)過(guò)前面績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效實(shí)施等環(huán)節(jié)，評(píng)出了績(jī)效結(jié)果。績(jī)效結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用于員工培訓(xùn)和薪酬、晉升等人員調(diào)整等方面?？?jī)效結(jié)果是員工實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效水平之間的差異，它是員工培訓(xùn)需求重要的一個(gè)來(lái)源。只有將績(jī)效考核結(jié)果完全應(yīng)用于培訓(xùn)、薪酬、晉升及員工職業(yè)規(guī)劃，才能充分調(diào)動(dòng)員工參與考核的積極性。

完善的績(jī)效考核系統(tǒng)如何建立

由此可見，需要建立一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)。具體怎么建立呢？具體可分為以下幾個(gè)部分：

1.績(jī)效考核系統(tǒng)的定義：績(jī)效考核系統(tǒng)具體分為績(jī)效考核指標(biāo)體系、績(jī)效考核運(yùn)作體系、績(jī)效結(jié)果反饋體系。

2.建立步驟：

前期準(zhǔn)備工作。績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。這些工作主要是為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。

績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。績(jī)效指標(biāo)體系從重要性來(lái)說(shuō)，分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等；從企業(yè)層級(jí)分類，分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。

首先依據(jù)公司每年戰(zhàn)略目標(biāo)，利用戰(zhàn)略地圖方法設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，利用任務(wù)分工矩陣法和魚骨圖等方面分解到部門、班組和崗位；同時(shí)根據(jù)崗位說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各崗位的崗位勝任特征指標(biāo)；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此便構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。

績(jī)效運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。

績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)。將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。

制定績(jī)效管理制度。將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績(jī)效管理系統(tǒng)在客車企業(yè)中的應(yīng)用

1.在績(jī)效管理系統(tǒng)前期準(zhǔn)備工作階段

這個(gè)階段是第二階段即績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)工作，就是要為各層級(jí)指標(biāo)的來(lái)源做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。即關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)、勝任指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)及否決指標(biāo)等。而作為客車企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)的來(lái)源，跟別的企業(yè)也無(wú)較大的差異。非要說(shuō)差異的話，就是國(guó)家相關(guān)補(bǔ)貼政策的改變。企業(yè)可根據(jù)國(guó)家每年政策的改變以及市場(chǎng)需求狀況來(lái)制定公司每年的任務(wù)目標(biāo)。而職責(zé)指標(biāo)來(lái)源于崗位說(shuō)明書。所以需要公司提前對(duì)崗位進(jìn)行分析，形成各崗位的崗位說(shuō)明書。勝任指標(biāo)來(lái)源于勝任素質(zhì)模型，這就需要公司建立勝任素質(zhì)模型。

2.績(jī)效指標(biāo)體系建立階段

公司每年任務(wù)目標(biāo)一旦確定，就可利用戰(zhàn)略地圖和任務(wù)分工矩陣、目標(biāo)分解魚骨圖等方法將公司目標(biāo)分解出部門、課室和班組的關(guān)鍵指標(biāo)；根據(jù)各崗位說(shuō)明書，確定各崗位的職責(zé)指標(biāo)；有勝任素質(zhì)模型的從中分解出勝任指標(biāo)，再根據(jù)一些崗位的特殊性，比如生產(chǎn)部經(jīng)理這個(gè)崗位，可將安全管理指標(biāo)作為否決指標(biāo)予以設(shè)置。對(duì)所有崗位設(shè)置態(tài)度指標(biāo)，由此形成各個(gè)崗位的整體考核指標(biāo)。

3.績(jī)效運(yùn)作體系階段

為保障整個(gè)績(jī)效工作的順利開展，先從組織架構(gòu)上予以保證。成立績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效日常管理小組?？?jī)效管理委員會(huì)由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。它的職責(zé)主要就是確定績(jī)效政策和績(jī)效重大問(wèn)題的裁決；績(jī)效日常小組由人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部組成。它負(fù)責(zé)日常的績(jī)效管理工作，比如KPI 數(shù)據(jù)的收集、KPI 指標(biāo)考評(píng)分?jǐn)?shù)的具體核算等，然后確定考核流程、考評(píng)方式方法。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也就是確定考核內(nèi)容、考核者和被考核者環(huán)節(jié)。把關(guān)鍵指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任指標(biāo)等對(duì)員工所有考核指標(biāo)共同集合在一起，制定《績(jī)效合同書》（即崗位PI 表），《績(jī)效合同書》上包含指標(biāo)項(xiàng)目、定義、目標(biāo)值和具體計(jì)劃方式等。由考核者和被考核員工共同在崗位PI 表上簽字，也就是告知被考核者考核指標(biāo)的過(guò)程。

當(dāng)然，在制定崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，得遵守SMART 原則。明確性原則(Specific):KPI 必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性；可測(cè)性原則（Measurable):KPI 必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；可達(dá)成原則（Attainable):KPI 必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；相關(guān)性原則（Relevant):KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；時(shí)限性原則（Time-based):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。

只要指標(biāo)制定合理，同時(shí)又有告知被考核者，這兩個(gè)環(huán)節(jié)就為績(jī)效考核的成功性奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，意味著績(jī)效管理成功了50%。

績(jī)效輔導(dǎo)溝通環(huán)節(jié)?；谶@是車企多數(shù)考核者忽略的事實(shí)，所以對(duì)考核者強(qiáng)化意識(shí)和輔導(dǎo)技能的提升就顯得尤為必要。在完成指標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)考核者定期不定期地對(duì)指標(biāo)完成進(jìn)度、工作方式、技巧以及工作態(tài)度進(jìn)行追蹤，出現(xiàn)問(wèn)題的及時(shí)制止并幫助糾正。一方面為考核實(shí)施積累數(shù)據(jù)，提供依據(jù)，不至于出現(xiàn)秋后算賬，員工不服以至出現(xiàn)考核申訴等現(xiàn)象。另一方面是員工在完成組織績(jī)效的同時(shí)，也能促進(jìn)個(gè)人技能和績(jī)效的提升，達(dá)成績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升的目的。

績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)。指標(biāo)設(shè)置合理、流程規(guī)范，在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)實(shí)施也就水到渠成。車企因?yàn)槿藛T屬性較多，有生產(chǎn)工人，也有職能、技術(shù)人員，還有銷售人員等?？筛鶕?jù)不同的人員屬性，采取不一樣的考核方法。常用有效的考核方法有行為考核法、結(jié)果考核法等，考評(píng)方式根據(jù)指標(biāo)的屬性，定性的可采用考核加評(píng)議，量化指標(biāo)的直接考核打分。需要全面考核的關(guān)鍵崗位比如干部，可采用360 度考核方法?？己肆鞒滩扇≈鸺?jí)考核，直線主管考核、部門負(fù)責(zé)人復(fù)核、分管高管核準(zhǔn)三層把關(guān)的原則。整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，注意避免“暈輪效應(yīng)”、“首因效應(yīng)”、“近期效應(yīng)”等種種現(xiàn)象的發(fā)生。

4.績(jī)效反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

考核結(jié)果出來(lái)后，績(jī)效日常小組組織各直線主管規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)員工績(jī)效面談，反饋本次績(jī)效結(jié)果，并指出本次考核期的成績(jī)和不足之處，并改進(jìn)下一階段的目標(biāo)。同時(shí)將當(dāng)期績(jī)效結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬、晉升緊密掛鉤。優(yōu)秀的予以相應(yīng)及時(shí)激勵(lì)：提薪以及享有更高榮譽(yù)、優(yōu)先提拔的資格，進(jìn)行物質(zhì)和精神雙重獎(jiǎng)勵(lì)。相反，績(jī)效落后的相應(yīng)予以反向調(diào)整。

5.建立績(jī)效考核制度環(huán)節(jié)

根據(jù)前期準(zhǔn)備、指標(biāo)體系的建立、績(jī)效運(yùn)行體系的運(yùn)行，建立全面的績(jī)效考核制度。制度包含適用對(duì)象、各類人員考核辦法、流程、考核時(shí)間、考核結(jié)果限制性、考核結(jié)果的應(yīng)用等等。這樣一來(lái)，每進(jìn)一位員工，都進(jìn)行相應(yīng)的宣貫。一到考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就按流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，循環(huán)往復(fù)，在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，至此一套完善的績(jī)效管理系統(tǒng)就建立起來(lái)。

只有建立完善的績(jī)效管理系統(tǒng)和績(jī)效考核制度，并加以在客車企業(yè)中靈活應(yīng)用，真正落實(shí)，使績(jī)效管理真正成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效同時(shí)提升的重要手段，企業(yè)存在的績(jī)效問(wèn)題也才會(huì)逐漸改善并解決。