【摘 要】面對(duì)持續(xù)改革開放，今天更需要回歸到兩個(gè)最重要的規(guī)律，一個(gè)是尊重市場(chǎng)規(guī)律，一個(gè)是尊重發(fā)展規(guī)律。只有如此，才可以讓更多的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成要素發(fā)揮作用。在不斷發(fā)展過程中保持和保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終遠(yuǎn)景的動(dòng)力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時(shí)改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長(zhǎng)期效益?，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)最重要的事情就是要打一場(chǎng)質(zhì)量革命的硬仗。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理;企業(yè)發(fā)展;案例分析;民營(yíng)企業(yè)

Absrtact： In the face of sustained reform and opening up， it is more needed to return to two most important laws today， one is a respect for the law of market， and the other is a respect for the law of development. Only in this way can more economic components play a role. what makes some enterprises elite is the drive to maintain and ensure the achievement of their ultimate vision in the process of continuous development. They are able to transform themselves in a timely manner， give generations a clear direction and maintain excellent long-term performance. Now， the most important thing for Chinese enterprises is to win a fight on quality.

Keywords： Enterprise Management; Enterprise Development; Case Analysis; Private Enterprise

一、中國(guó)企業(yè)40年的價(jià)值進(jìn)步

始于1978年的改革開放，是一場(chǎng)始于經(jīng)濟(jì)的變革，其帶來的變革卻不止于經(jīng)濟(jì)從企業(yè)改革角度，可以把中國(guó)新時(shí)期改革開放劃分為如下幾個(gè)階段。

第一階段始于1980年初，中國(guó)面臨第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)——實(shí)行市場(chǎng)改革及對(duì)外開放政策。該舉措促進(jìn)了中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程并刺激了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，在這個(gè)過程中，開始誕生出真正的企業(yè)家和企業(yè)群體。改革開放伊始，就有了寶鋼項(xiàng)目的設(shè)立，1980年中外合資企業(yè)出現(xiàn)了，1981年很多企業(yè)開始走向真正的成長(zhǎng)路徑，到了1982年、1983年，特別是1984年，大量中國(guó)企業(yè)成立，企業(yè)家群體不斷涌現(xiàn)。

第二個(gè)階段從1999年開始，中國(guó)完成第一期工業(yè)化進(jìn)程。當(dāng)年，中國(guó)首次面臨如何向消費(fèi)者營(yíng)銷其工業(yè)品的問題。需求增長(zhǎng)不足首次出現(xiàn)在政策文件中。也就是在那個(gè)時(shí)候，中國(guó)正式告別了短缺經(jīng)濟(jì)，開始供大于求。

第三個(gè)階段從2000年開始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸步入了第二期工業(yè)化進(jìn)程，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)升級(jí)意味著：向價(jià)值鏈的高端移動(dòng)，技術(shù)升級(jí)，聚焦于地區(qū)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理化。

第四個(gè)階段是從2004年開始，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入全球市場(chǎng)。2004年發(fā)生了兩個(gè)最大的標(biāo)志性事件——聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部分，TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司——從此開啟了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程。

第五個(gè)階段從2012年開始，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使中國(guó)企業(yè)開始與全球同行站在同一起跑線。阿里巴巴、騰訊、華為、中國(guó)高鐵等開始了全球布局。中國(guó)企業(yè)開始以品牌形式出現(xiàn)在最終消費(fèi)者心中，這些品牌已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)被眾多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)。

在過去的40年，中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、意識(shí)形態(tài)和技術(shù)經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)變。同時(shí)，這些轉(zhuǎn)變也必然帶來諸多社會(huì)和政治問題。世界經(jīng)濟(jì)也經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)變，比如發(fā)生了金融危機(jī)、技術(shù)革命、知識(shí)經(jīng)濟(jì)興起、全球氣候變化等，以及令人不安的恐怖主義和軍備競(jìng)賽。但對(duì)于中國(guó)，我們至少擁有了一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)，稱之為“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”不知是否準(zhǔn)確，但可以肯定的是，中國(guó)開始了企業(yè)家和企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)變化的時(shí)代。

從19世紀(jì)20年代的英國(guó)到20世紀(jì)60年代的美國(guó)，歷史的繁榮是廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。所以我一直認(rèn)為，自主創(chuàng)新是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)進(jìn)步和繁榮的核心。伴隨著對(duì)很多中國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的研究，我們發(fā)現(xiàn)最重要的討論不在于企業(yè)的規(guī)模是大還是小，而是這個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性。企業(yè)一定要有自己的效率和價(jià)值創(chuàng)造，只有效率和價(jià)值創(chuàng)造才能真正幫助企業(yè)持續(xù)活下去。

二、從起飛到領(lǐng)航的四個(gè)關(guān)鍵因素

我用了這樣一個(gè)角度去做這項(xiàng)研究。根據(jù)1984年到1992年的公開數(shù)據(jù)，在3000家企業(yè)中選出候選公司。在1992年到2002年的十年間，開展持續(xù)跟蹤研究，篩選出行業(yè)先鋒企業(yè)。它們是在中國(guó)推行制度化和現(xiàn)代化管理的典范;它們對(duì)其他企業(yè)甚至中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了深遠(yuǎn)影響。這些企業(yè)能夠十年保持領(lǐng)先的原因是什么？可以歸結(jié)為以下四個(gè)關(guān)鍵因素。

（一）內(nèi)生動(dòng)力：格局情懷。這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的最大特點(diǎn)是，他們首先是行業(yè)的領(lǐng)袖和英雄，之后才是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論是海爾的張瑞敏，華為的任正非，寶鋼的謝啟華，TCL的李東升，還是聯(lián)想的柳傳志，他們都有“行業(yè)領(lǐng)袖”的共同特質(zhì)。行業(yè)領(lǐng)袖特質(zhì)的核心點(diǎn)：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展自己并發(fā)展他人。在企業(yè)外部，他們對(duì)行業(yè)有一種奉獻(xiàn)和引領(lǐng)的精神，而不只考慮自己的企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，他們必須不僅發(fā)展自己，更要發(fā)展他人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠既發(fā)展自己又發(fā)展他人的時(shí)候，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者既有民族使命感和責(zé)任感，又能為行業(yè)進(jìn)步作出努力的時(shí)候，才可以把企業(yè)帶到行業(yè)領(lǐng)先位置上。

（二）管理方法：貫通中西。中國(guó)管理哲學(xué)側(cè)重人和等級(jí)，以及人的作用和人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，比較不傾向于制度效應(yīng)和規(guī)則管理。西方管理側(cè)重規(guī)范管理、制度管理和規(guī)則管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和規(guī)則，并嚴(yán)格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實(shí)現(xiàn)管理的有序化和有效化。事實(shí)上，企業(yè)結(jié)合中西兩種管理方式的益處及原因已不是我們研究的創(chuàng)新成果。包括西方百年企業(yè)在內(nèi)的很多企業(yè)，都已先后實(shí)施并且倡導(dǎo)這樣的管理方式。中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)同樣實(shí)現(xiàn)了中西管理方式的融合，取得了平衡，解決了理論引進(jìn)中的一些難題。比如，西方管理理論非常強(qiáng)調(diào)以人為本，但領(lǐng)先企業(yè)很明確地發(fā)現(xiàn)員工職業(yè)化程度不夠，所以就將“以人為本”轉(zhuǎn)化為“以執(zhí)行為本”。人力資源管理方面，早期強(qiáng)調(diào)職能分工，但卻導(dǎo)致了部門間的不合作和部門墻的形成，領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)踐中將之轉(zhuǎn)向“流程導(dǎo)向”。在強(qiáng)調(diào)“人和人之間和諧共處”的文化背景下，領(lǐng)先企業(yè)的管理法則在企業(yè)的表述和執(zhí)行過程中突出應(yīng)用“移情于法”的管理方式。

（三）外部動(dòng)力：渠道驅(qū)動(dòng)。在品牌力不夠時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)基于自己的實(shí)踐，以渠道驅(qū)動(dòng)，解決營(yíng)銷問題。中國(guó)企業(yè)打造品牌是一種能力，不是一個(gè)夢(mèng)想。打造品牌不能只是喊口號(hào)，而必須把這個(gè)能力確定下來，那就是先從銷售端做起。

（四）發(fā)展戰(zhàn)略：利益共享。領(lǐng)先企業(yè)在戰(zhàn)略上會(huì)形成一個(gè)利益共同體，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起著尤為重要的作用。這包括兩層利益共享：一是價(jià)值鏈上的共享。

以自身價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，企業(yè)與員工、股東、供應(yīng)商、客戶等利益共享。二是價(jià)值鏈之外的共享。包括與政府、社會(huì)的利益共享;也包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟等利益共享。

“利益共同體”內(nèi)各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個(gè)企業(yè)在相同環(huán)境下對(duì)待利益伙伴的方式，越接近其喜歡被對(duì)待的方式，利益共同體實(shí)現(xiàn)的可能就越大。體現(xiàn)在實(shí)踐中，領(lǐng)先企業(yè)非常在意與政府的合作，非常在意與利益相關(guān)者的合作。他們會(huì)很好地構(gòu)建包括跟員工、上下游供應(yīng)商在內(nèi)的利益共同體。

三、行業(yè)先鋒持續(xù)發(fā)展的四個(gè)能力

以上四個(gè)關(guān)鍵因素成就了企業(yè)的領(lǐng)先地位，主要在于得到了管理的內(nèi)在力量。但持續(xù)領(lǐng)先的原因到底是什么呢？我們繼續(xù)深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)先企業(yè)形成了四個(gè)方面的真正能力。

（一）企業(yè)文化。領(lǐng)先企業(yè)找到了自己的文化形態(tài)。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式而產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。企業(yè)文化的三個(gè)起源因素分別是：社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展（定性）、企業(yè)高層管理人員自身（定位）、管理層執(zhí)行的管理方式（定量）。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績(jī)效，績(jī)效到創(chuàng)新，最后直至遠(yuǎn)景導(dǎo)向。企業(yè)文化形成的核心是認(rèn)同和共享。沒有認(rèn)同的文化就沒有價(jià)值，而認(rèn)同的關(guān)鍵是員工、顧客和社會(huì)的參與和共享。企業(yè)文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績(jī)，都是在文化的指導(dǎo)、推動(dòng)、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力源自企業(yè)推崇的管理方式和顧客所需價(jià)值，是一種整合的力量。它是企業(yè)組織中的集合性知識(shí)（collective learning），有三個(gè)基本特征：提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能;應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。也就是，企業(yè)要使得內(nèi)部管理和市場(chǎng)戰(zhàn)略形成合力，使其物化表現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)顧客所需價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，并且在市場(chǎng)中取勝。這是企業(yè)非常重要的一個(gè)能力。

（三）快速反應(yīng)。快速反應(yīng)能力源自渠道驅(qū)動(dòng)與利益共同體。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握顧客所需價(jià)值，以低成本高速度滿足市場(chǎng)需求和達(dá)到顧客所需服務(wù)水平。在顧客需求基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，可能在企業(yè)中產(chǎn)生三類反應(yīng)：形成初始方案，快速制勝;改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，建立合作伙伴關(guān)系;實(shí)施突破性企業(yè)重組，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應(yīng)的來源都是企業(yè)利益共同體的協(xié)作。

（四）遠(yuǎn)景使命。遠(yuǎn)景使命源自利益共同體和行業(yè)英雄。那些能夠持續(xù)成功的公司，都在其遠(yuǎn)景使命中保證了穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。盡管他們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)踐活動(dòng)，總是不斷適應(yīng)變化的外部世界。各種因素共同作用下制定的企業(yè)某個(gè)時(shí)期內(nèi)的“遠(yuǎn)景使命”，就像指引企業(yè)行動(dòng)的燈塔，是指引企業(yè)朝著正確方向發(fā)展的重要因素。

在不斷發(fā)展過程中保持和保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終遠(yuǎn)景的動(dòng)力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時(shí)改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長(zhǎng)期效益。

這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的不可多得的能力，與企業(yè)構(gòu)建遠(yuǎn)景使命的能力密切相關(guān)。遠(yuǎn)景使命在應(yīng)該保留什么樣的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、應(yīng)該如何發(fā)展未來前景方面，提供了指南，讓企業(yè)有非常遠(yuǎn)大的追求和持續(xù)的進(jìn)步。這四個(gè)能力構(gòu)建成功之后，企業(yè)就可以得到持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

四、企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的五種素質(zhì)

我們對(duì)中國(guó)企業(yè)持續(xù)30年的跟蹤研究進(jìn)入到第二個(gè)十年后，與之前十年的最大區(qū)別，是不確定。2002到2012年的十年間，出現(xiàn)很多挑戰(zhàn)和改變，使我們需要關(guān)注許多問題，比如：如何理解環(huán)境和市場(chǎng)？影響企業(yè)增長(zhǎng)的真正原因是什么？還有最根本性的問題：如何理解變化？

在研究對(duì)照組的企業(yè)中，很多國(guó)內(nèi)外的企業(yè)都已被淘汰。比如，諾基亞從全球領(lǐng)先企業(yè)的榜樣“淪落”到被收購(gòu)的地步，戴爾從行業(yè)先鋒中退出。同時(shí)，一些新興企業(yè)開始出現(xiàn)，比如BAT。環(huán)境變化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和影響遠(yuǎn)比我們想象的要大。在具備以上四個(gè)關(guān)鍵要素和成長(zhǎng)能力的基礎(chǔ)上，成功企業(yè)同時(shí)又具備了五種素質(zhì)，分別是：用戶至上、競(jìng)爭(zhēng)與學(xué)習(xí)、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價(jià)值、自我驅(qū)動(dòng)。這是面臨不確定性時(shí)代，這些企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的五個(gè)最重要的素質(zhì)。

（一）海爾：用戶至上，市場(chǎng)導(dǎo)向。海爾實(shí)施面向互聯(lián)網(wǎng)的全面轉(zhuǎn)型，在國(guó)際上引起了重大關(guān)注，也使自身從成功走向另一種成功。張瑞敏帶領(lǐng)海爾艱難地努力地調(diào)整企業(yè)，把一家大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向互聯(lián)網(wǎng)的柔性化管理組織。海爾的“人單合一模式”的確在多個(gè)層面上影響了管理學(xué)研究，以及全球市場(chǎng)。與其形成鮮明對(duì)比的則是諾基亞的轉(zhuǎn)型遲鈍。

（二）華為：危機(jī)意識(shí)。領(lǐng)先企業(yè)一定有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，具備自我挑戰(zhàn)、自我更新的素質(zhì)。這方面華為是典型案例。華為的文化特點(diǎn)是自我批判，并以此保持組織與文化的驅(qū)動(dòng)力，高層管理者能夠率先垂范。這是推動(dòng)華為打造全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。其在自我批判、自我更新、自我努力方面超過很多企業(yè)。

（三）TCL：讓失敗變得有價(jià)值。2004年TCL國(guó)際化進(jìn)程開始，2005年遭遇史上最大挑戰(zhàn)，之后陷入低谷，開始出現(xiàn)虧損。但這家公司從內(nèi)部尋求突破，實(shí)施“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”的文化變革，從中層開始培養(yǎng)精英，全面啟動(dòng)內(nèi)部“鷹的重生”系列工程，聚焦核心業(yè)務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，終于重獲新生。讓失敗變得更有價(jià)值，因?yàn)槭∈情_拓中的常事，關(guān)鍵在于能夠正視失敗，進(jìn)行冷靜的反思和總結(jié)。

（四）聯(lián)想：合作與學(xué)習(xí)。2002年到2012年間，聯(lián)想有著堅(jiān)定的成長(zhǎng)意志。它以全球視野、系統(tǒng)思維、國(guó)際化人才，整合全球市場(chǎng)與資源，與眾多國(guó)際品牌合作，實(shí)施購(gòu)并，國(guó)際化受挫后，迅速調(diào)整策略回歸正軌。然后不斷地學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)。

（五）寶鋼：全員創(chuàng)新。國(guó)有企業(yè)中的寶鋼在改革開放的第二個(gè)十年期間更換領(lǐng)導(dǎo)。這家國(guó)有企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，穩(wěn)定性保持得很好。寶鋼面對(duì)鋼鐵業(yè)的行業(yè)危機(jī)，以轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。其全員創(chuàng)新，包括“職工經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新小組”“金蘋果計(jì)劃”與“藍(lán)領(lǐng)創(chuàng)新”等，使得寶鋼在世界五百?gòu)?qiáng)中的位置再次提升。

五、中國(guó)企業(yè)的質(zhì)量革命

現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)最重要的事情就是要打一場(chǎng)質(zhì)量革命的硬仗。這里的質(zhì)量，不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個(gè)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，要用企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展來推動(dòng)和引領(lǐng)未來。質(zhì)量革命有以下八個(gè)最重要的特征。

一是成長(zhǎng)性，也就是通常所說的可持續(xù)性。一般來說，研究企業(yè)成長(zhǎng)性有三個(gè)最重要的指標(biāo)：（1）與顧客一起成長(zhǎng)。今天很多企業(yè)不是因?yàn)榧夹g(shù)被淘汰，而是顧客淘汰了它。（2）對(duì)行業(yè)進(jìn)步和發(fā)展的貢獻(xiàn)率。單一企業(yè)必須放在行業(yè)當(dāng)中才能發(fā)展，只有行業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，才會(huì)幫助企業(yè)成長(zhǎng)。（3）員工個(gè)人的持續(xù)成長(zhǎng)。

二是創(chuàng)新。創(chuàng)新必須得到結(jié)果，結(jié)果可能反映在某個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)新的產(chǎn)品，新的替代性原材料，新的市場(chǎng)，新的商業(yè)模式以及新的企業(yè)。

三是與環(huán)境的匹配能力。當(dāng)今時(shí)代，環(huán)境的最大特點(diǎn)是不斷變化，所以需要不斷預(yù)測(cè)未來的環(huán)境。從企業(yè)角度來說，這種預(yù)測(cè)重點(diǎn)不在于未來環(huán)境是升還是跌，不在于其會(huì)變得更好還是更具挑戰(zhàn)，而是學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境。當(dāng)企業(yè)能接受環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的時(shí)候，才能在環(huán)境變化中真正找尋到機(jī)會(huì)。所以，企業(yè)家要不斷接受變化的不確定性和變化帶來的挑戰(zhàn)，然后思考怎么能夠把它變成機(jī)會(huì)。

四是領(lǐng)導(dǎo)者的努力。今天更需領(lǐng)導(dǎo)者解決價(jià)值觀牽引問題。在完全不確定的狀態(tài)下，價(jià)值取舍變得更加重要，即怎樣讓企業(yè)家精神變成全員擁有的企業(yè)家精神，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維視野要更具廣泛性、包容性和洞見性。更重要的是，第一代、第二代領(lǐng)導(dǎo)人之間的傳承要做得很好。這實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層最基本的要求。

五是作為一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，能否把價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)組合。價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)包括了員工、投資人、產(chǎn)業(yè)鏈上下游，更重要的是包括顧客以及整個(gè)社會(huì)。企業(yè)是共生的組織，必須找到共同生存和成長(zhǎng)的空間和可能性。

六是產(chǎn)品和技術(shù)要真正具有競(jìng)爭(zhēng)力。很多人討論商業(yè)模式，根本性的部分還在于回歸到產(chǎn)品。技術(shù)在今天的影響力和推動(dòng)作用變得越來越強(qiáng)，如果不能夠?qū)⑸虡I(yè)模式的優(yōu)勢(shì)落實(shí)到產(chǎn)品和技術(shù)上，使這兩部分具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就無(wú)法在市場(chǎng)中獲取空間和機(jī)會(huì)。

七是正確理解全球化。不管我們看到的外部市場(chǎng)和環(huán)境如何變化，檢驗(yàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力必須具有全球標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有能力用全球標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)自己的企業(yè)，就無(wú)法在動(dòng)蕩的環(huán)境和變化中擁有應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。

八是企業(yè)需要擁有有效的治理結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，當(dāng)今很多問題需要通過結(jié)構(gòu)治理來解決，包括企業(yè)的持有者和經(jīng)營(yíng)者怎么共同承擔(dān)整體的企業(yè)責(zé)任，怎么真正解決可持續(xù)性、根本性的保障問題。所以，如何有效設(shè)立并規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，將是決定企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的基本保障。

六、新時(shí)代的三個(gè)市場(chǎng)特征

在過去40年的發(fā)展過程中，中國(guó)成為當(dāng)今世界最重要的商業(yè)大國(guó)已是不爭(zhēng)的事實(shí)。所以如果用一個(gè)詞描述企業(yè)今天所處的時(shí)代和面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境，它應(yīng)該是一個(gè)全新的時(shí)代。它與過去最大的不同在于，這個(gè)時(shí)代有一些東西是非常明確的，這就是新時(shí)代的三個(gè)特征。

第一，新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義的行動(dòng)綱領(lǐng)和發(fā)展藍(lán)圖。應(yīng)該說，未來整個(gè)國(guó)家的發(fā)展藍(lán)圖是非常明確的。對(duì)于企業(yè)而言，在這樣的藍(lán)圖之下，怎樣布局自己的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展空間、可持續(xù)性，是企業(yè)可以探討的最重要的背景。

第二，最重要的機(jī)會(huì)源于一個(gè)最重要的核心矛盾。今天很多企業(yè)家能很清楚地感受到，人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡、不充分發(fā)展之間的矛盾是當(dāng)今中國(guó)發(fā)展中的主要矛盾。在解決這個(gè)矛盾的過程中，很多新興產(chǎn)業(yè)、企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的發(fā)展速度和強(qiáng)勁的增長(zhǎng)空間，是源于其跟新的需求實(shí)現(xiàn)了非常完好的組合。

第三，要認(rèn)真探討中國(guó)發(fā)展與世界發(fā)展的區(qū)別是什么。不能再用國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)眼光看待全世界，不能再用原有的核心優(yōu)勢(shì)面對(duì)全球市場(chǎng)，這就是中國(guó)企業(yè)需要做出的重大調(diào)整。

（* 陳春花，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授。

責(zé)任編輯：王藝璇）