張雪宏

[摘?要]供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革是對新常態(tài)下我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出的重大戰(zhàn)略部署，是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)下行壓力的有效化解和對沖。文章從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢及對煤炭產(chǎn)業(yè)的影響出發(fā)，用戰(zhàn)略眼光分析陽煤集團(tuán)供給側(cè)改革。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略思維;陽煤集團(tuán);供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革

[中圖分類號]F425

改革開放30多年來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，成功步入中等收入國家行列，已成為名副其實的經(jīng)濟(jì)大國。但隨著人口紅利衰減、“中等收入陷阱”風(fēng)險累積、國際經(jīng)濟(jì)格局深刻調(diào)整等一系列內(nèi)因與外因的作用，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)下行壓力需要利用新一輪全方位改革開放和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革來進(jìn)行化解和對沖，供給側(cè)改革是對新常態(tài)下我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出的重大戰(zhàn)略部署。

1?當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢及對煤炭產(chǎn)業(yè)的影響

2019年中央經(jīng)濟(jì)工作會議對經(jīng)濟(jì)形勢表述嚴(yán)峻，經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力，必須堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線不動搖，更多采取改革的辦法，更多運用市場化、法治化手段，在“鞏固、增強、提升、暢通”八個字上下功夫。

在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，煤炭及主要工業(yè)品價格基本處于合理區(qū)間，但變化快、幅度大而且難以預(yù)測。降杠桿、減負(fù)債、防風(fēng)險政策持續(xù)發(fā)力，企業(yè)資金緊張問題突出，轉(zhuǎn)型升級壓力巨大，煤炭企業(yè)脫貧未解困的基本面沒有改變。

2?企業(yè)面臨的困難

陽煤集團(tuán)是山西省屬國有大型煤炭企業(yè)，由于之前煤礦兼并重組，大量收購低端礦井，其升級換代帶來大規(guī)模投資，而在投資的股權(quán)設(shè)計上一股獨大，融資上采取銀行借貸的單一模式，造成短貸長用，企業(yè)負(fù)債居高不下，負(fù)債率高是制約當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展的最突出問題，資金鏈?zhǔn)执嗳?，大而不強、大而不?yōu)、大而不精的“虛胖癥”表現(xiàn)突出。

3?戰(zhàn)略思維分析 “去、降、補”

3.1?“三去”：去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿

去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿是擴(kuò)張性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向收縮型戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，也是企業(yè)以退為進(jìn)、以長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點的積極的收縮型戰(zhàn)略和調(diào)整型戰(zhàn)略，其中產(chǎn)能的淘汰和產(chǎn)能的調(diào)整是放棄戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的具體運用。

第一，淘汰落后產(chǎn)能、無效產(chǎn)能，重視產(chǎn)能調(diào)整、升級改造，放棄與扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略并行。從戰(zhàn)略角度看，產(chǎn)能的積累是個漸進(jìn)的過程，如果實行“一刀切”，陽煤集團(tuán)作為國有大型煤炭企業(yè)勢必將會對整個產(chǎn)業(yè)造成巨大影響，而且這種影響在短時間內(nèi)是難以恢復(fù)的。其次，新增產(chǎn)能的成本呈上升趨勢，適當(dāng)?shù)摹斑^剩”產(chǎn)能是對市場波動的緩沖，重視產(chǎn)能調(diào)整、升級改造。陽煤集團(tuán)在去產(chǎn)能的過程中沒有實行“一刀切”，而是進(jìn)行適度清理和一系列的產(chǎn)能整合調(diào)整、升級改造。積極推動混合所有制改革，大力推進(jìn)“騰籠換鳥”“處僵治困”等一系列改革。兼并重組改造，實施產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)資源整合;加強管理提升，大力改變效率低下、管理粗放的現(xiàn)狀，實施對標(biāo)對表，推進(jìn)精細(xì)管理，全面提升經(jīng)營管理水平;清理淘汰退出扭虧無望的企業(yè)，加快市場出清，實施關(guān)閉淘汰。通過以上改革，陽煤集團(tuán)的產(chǎn)能得到了有效地調(diào)整，戰(zhàn)略控制得到一定的糾正，市場競爭力進(jìn)一步提高。

第二，去除積壓庫存，保證安全庫存。去庫存并非清倉大甩賣，而是去除積壓庫存，保證安全庫存。安全庫存是供、產(chǎn)、銷順利進(jìn)行的保證和緩沖，零庫存的供應(yīng)鏈風(fēng)險很大，逐步降低至安全庫存量才是重點，同時需要考慮短期的庫存清理，以及由此產(chǎn)生的損失和釋放的現(xiàn)金和長期的產(chǎn)品優(yōu)化配合。

第三，選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略，降負(fù)債、調(diào)結(jié)構(gòu)打出組合拳去杠桿、降風(fēng)險。持續(xù)實施降負(fù)債工程，想方設(shè)法、多種途徑降低負(fù)債。嚴(yán)格防控十三類風(fēng)險，強化重大風(fēng)險防控，積極消化存量風(fēng)險，嚴(yán)格控制增量風(fēng)險。加強債務(wù)風(fēng)險動態(tài)監(jiān)測，做好資金動態(tài)平衡計劃和現(xiàn)金流年度、季度、月度規(guī)劃，防范債務(wù)兌付風(fēng)險。清理存量與嚴(yán)控增量相結(jié)合、持續(xù)推進(jìn)應(yīng)收賬款清收，應(yīng)收賬款余額比年初減少15.4億元。通過一系列清理負(fù)債措施，2018年年底負(fù)債率降到78.18%，比年初降低5.37%。

改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，緩解債務(wù)杠桿壓力。發(fā)揮財務(wù)公司資金管控平臺作用，全面落實資金集中管控要求，提高資金和票據(jù)使用效率。與金融和投資機(jī)構(gòu)開展深度合作，發(fā)行永續(xù)債券、可續(xù)期債等權(quán)益工具，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)。

3.2?用戰(zhàn)略成本思想從改革中降成本、從創(chuàng)新中降成本

戰(zhàn)略成本管理是成本管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，現(xiàn)代成本管理的本質(zhì)是基于價值鏈的總成本管理，價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點。識別企業(yè)價值鏈的主要活動，判斷企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)是否有價值，發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會，并且能在價值鏈的優(yōu)勢部分確立自己的競爭優(yōu)勢，這才是降低成本的發(fā)力點，與供給側(cè)改革中的降成本同出一轍，具體地說不只是單純的降低成本費用，而是調(diào)整結(jié)構(gòu)、加大創(chuàng)新，揚長避短。

“制造業(yè)的利潤已經(jīng)比刀片還薄了”的今天，勞動力成本十年來上升了2.7倍，融資成本進(jìn)一步加大，物流成本是發(fā)達(dá)國家2倍，企業(yè)“五險一金”占工資總額的40%左右， 制造業(yè)的成本逐年上升，單純的降低成本費用可謂難上加難。陽煤集團(tuán)雖然采用了極盡嚴(yán)苛的管理制度，也只能降低有限的成本費用，下降空間極其有限。

從改革中降成本、從創(chuàng)新中降成本。

通過企業(yè)間價值鏈縱向分析和自身價值的識別，陽煤集團(tuán)通過利用自己的煤炭競爭優(yōu)勢，積極與下游作業(yè)鏈中發(fā)電企業(yè)合作，推動煤電一體化，大幅度降低了企業(yè)的用電成本，尤其是鋁電產(chǎn)業(yè)制造成本大幅度下降，市場占有率迅速提升。

2019年陽煤集團(tuán)完成科技成果鑒定57項，授權(quán)專利163項，獲中國煤炭工業(yè)協(xié)會科學(xué)技術(shù)獎16項，晉華爐獲得唯一的行業(yè)科學(xué)技術(shù)特等獎和山西省“雙創(chuàng)”大賽特別獎。薄煤層智能化綜采裝備、直角轉(zhuǎn)彎刮板運輸破碎機(jī)等一流裝備行業(yè)領(lǐng)先……通過一系列技術(shù)創(chuàng)新，僅在2019年為企業(yè)直接節(jié)約生產(chǎn)成本1.7億元，而這一系列創(chuàng)新技術(shù)將持續(xù)發(fā)力為企業(yè)降低生產(chǎn)成本，增加利潤。

3.3?用財務(wù)戰(zhàn)略眼光分析自己、補齊短板

第一，投資短板。投資效率和資本增值目標(biāo)是投資戰(zhàn)略最直接與最重要的目標(biāo)。陽煤集團(tuán)“十二五”以來大規(guī)模舉債投資和2012年以來煤炭市場連續(xù)四年底谷震蕩，使得投資消耗巨大，收益甚微、風(fēng)險進(jìn)一步加大，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是投資的導(dǎo)向性不明確。盲目多元，快步踏入沒有技術(shù)、不會管理、資源短缺、人才匱乏的陌生行業(yè)，拉長了戰(zhàn)線，分散了管控精力，企業(yè)內(nèi)部資源的配置不能通過戰(zhàn)略投資的實施有效拉動。

二是投資戰(zhàn)略的適度性原則沒有把控好。盲目求大，拉郎配式地盲目擴(kuò)張，公司資金、管理、人員、信息系統(tǒng)跟不上擴(kuò)張的速度，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模效應(yīng)喪失，步入越擴(kuò)張越“虛胖”的怪圈。

三是戰(zhàn)略投資協(xié)同性不高。投資方式和企業(yè)風(fēng)險管理能力不協(xié)調(diào)，自身資源能力和管理水平有限，項目決策、建設(shè)和管理不科學(xué)，設(shè)計、投資、工程管理浪費，工程造價失控，許多項目還未投產(chǎn)就輸在起跑線上。

第二，融資結(jié)構(gòu)不合理、融資風(fēng)險大。融資規(guī)模、融資時機(jī)、融資成本、融資風(fēng)險等直接影響和決定著投資戰(zhàn)略的實施及效果。大量收購低端產(chǎn)業(yè)，自有資金不足以支撐項目由此帶來的大規(guī)模投資，融資上采取銀行借貸的單一模式，造成短貸長用，企業(yè)負(fù)債居高不下，資金鏈?zhǔn)执嗳酰Y金鏈斷裂風(fēng)險巨大。

項目是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的載體，培育新產(chǎn)品、新項目，必須積極推動投資項目市場化，把握好投資的集中性、適度性、權(quán)變性和協(xié)同性原則，保證項目競爭力，運用基金公司平臺，風(fēng)投在先，戰(zhàn)投跟進(jìn)，有效規(guī)避投資風(fēng)險，確保投資回報。以市場化理念、市場化思維、市場化方法和集團(tuán)資源市場化協(xié)同配置，打造市場化公司。

根據(jù)實際需要拓寬融資渠道，對融資進(jìn)行合理配置，綜合考慮融資成本、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、時機(jī)、風(fēng)險等因素，合理權(quán)衡負(fù)債融資比率和權(quán)益融資比率，既要體現(xiàn)戰(zhàn)略要求，又要適應(yīng)外部環(huán)境變化的融資戰(zhàn)略。充分利用上市公司平臺，多渠道開展資本運作，積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資，加快市場化債轉(zhuǎn)股進(jìn)度。

用戰(zhàn)略思維分析煤炭企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，正確看待“去、降、補”，搶抓國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革政策紅利，貫徹新發(fā)展理念，明確自己在未來一段時期的發(fā)展方向，合理配置資源，培育企業(yè)核心競爭力，提高資源配置效率是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫世敏.管理會計學(xué)[M].2版.沈陽：東北大學(xué)出版社，2003.

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