劉慧

在蘇寧目前的零售版塊中，線下常規(guī)店的增長速度放緩，其真正增長點集中在蘇寧易購和零售云兩方面。按照蘇寧的規(guī)劃，零售云的規(guī)劃目標是300億，占比其整個家電銷售份額的10%左右。

從廠家和蘇寧零售云合作情況來看，基本上有三類品牌廠家比較有代表性。

第一是品牌縱深較窄的廠家，對零售云模式表現出極大興趣。2008年之前，品牌商的開店成本低，特別是一些綜合實力較強的品牌，在短時間內就能投入開品牌專賣店上萬家，做足了增量市場。今天的市場，開門店很簡單，但具體運營以及人力成為最大的成本。對于渠道窄，縱深不夠的品牌，在四六級市場開門店的壓力非常大，而零售云為代表的四六級市場開店模式，給這些品牌提供了非常好的市場機會和空間。

而從數據上來看，在下級市場增長表現較好的不是一線品牌，恰恰是這些中小品牌占據了市場的主力。大品牌出于保護自體系專賣店和高零售價這兩個原因，影響了其市場下沉的速度。實際上，目前蘇寧零售云推出了“頭等艙計劃”，每個品類選擇三個品牌開設面積在80平米左右的門店重點推薦，而且這些合作品牌絕大多數并非一線大牌。之所以“頭等艙計劃”沒有展開與一線品牌的全面合作，一方面，二三線品牌的積極性更高，合作更靈活；另一方面，大品牌表現出自己的顧慮，最大的原因還是在于對自有品牌專賣店體系的保護，同時，對方也在糾結，是否敞開胸懷擁抱和接受“零售云”為代表的這種新模式。

在這個過程中，海爾、格力等為代表的一線品牌都表現出猶豫和保守合作的姿態(tài)，選擇區(qū)域和產品進行部分合作。當然，廠家也在觀望，渠道多元化以保證品牌自身對渠道的掌控權。由于自控渠道比例高，品牌商在環(huán)境和渠道變化中所受影響不大，由于這兩大品牌自建渠道的銷售占比達到50%左右，所以，對于零售云這種新模式，前期依然較為謹慎。

相比之下，美的是個特例。在面對零售云這種新業(yè)態(tài)下，美的的態(tài)度要積極很多，完全敞開懷抱，擁抱變化。美的號召其自己旗下專賣店積極轉型，投入并適應新的模式，態(tài)度非常明確。以美的空調為例，明確表示參與并做好零售云這種新模式、新業(yè)態(tài)，并且鼓勵商家積極參與，且不排除如果做不好被淘汰的命運，這也與美的“唯一不變的是變化”企業(yè)基因有關。

還有一種類型企業(yè)，集中在廚電領域，廚電品牌絕大多數以代理體制為主。面對零售云的鋪陳，實際上受影響更大的，是代理商群體。

一方面，這些廚電品牌的銷售有50%來自分銷批發(fā)渠道，一旦零售云與品牌達成全面供應合作，代理商很可能面臨被去中間化。

而對于廚電品牌、尤其是二三線、中小品牌。一方面，需要借助零售云進行四六級市場覆蓋；另一方面也要循序漸進，既需要過渡，也需要觀察其進展。

在前不久結束的京東渠道大會上，京東一方面坦誠其家電專賣店體系搭建中的問題，另一方面也在今年開始積極整改，包括統(tǒng)一出樣和協(xié)助店主提升運營能力，提高單店經營質量。也包括其一城一店計劃中的“超級體驗店”。雖然京東的“超級體驗店”開在一二級城市，對標的是大型綜合百貨店，但不難看出，在給海爾、格力、美的等一線品牌近千平米的經營面積上，京東顯然也在線下各級市場和渠道業(yè)態(tài)上展開全面發(fā)力。

值得注意的是，京東“超級體驗店”打出了“三年不重裝”和“不收場地費”的優(yōu)惠政策。也吸引了相當廠商的目光。

基本上，從廠家角度來看，借勢、積極和觀望這三種類型可以代表品牌商對待零售云這種新模式的態(tài)度。實際上，從長遠來看，以零售云為代表的新商業(yè)模式具有趨勢性。企業(yè)、尤其是以海爾、格力為代表的大品牌企業(yè)態(tài)度很大程度上決定了其推進速度。如果說2019年之前拼的是品牌和產品，那么一旦新商業(yè)模式鋪開，未來很可能拼的是渠道介入的速度。

2018年，海爾日日順和格力專賣店增長良好。但今年第一季度的增長速度放緩，格力專賣店處于空調市場上升期，表現相對穩(wěn)定。在面臨重壓下，這些品牌是否也全面加入云模式，答案也未可知。

雖然零售云在布局四六級市場過程中總體銷量在整個家電銷售中占比并不大，但影響是顯而易見的，尤其是對品牌專賣店的影響和價格體系的影響已經顯現。毫無疑問的，對渠道變革也起到了加速作用。同時，也給了四六級市場的商家又一個選擇。（責編 白洋）