張亦弛

(天津音樂學(xué)院藝術(shù)管理系，天津 300171)

緒論

隨著中國交響樂事業(yè)的蓬勃發(fā)展，中國的交響樂團(tuán)如雨后春筍般涌現(xiàn)，中國交響樂團(tuán)的數(shù)量與日俱增。據(jù)中國交響樂發(fā)展基金會(huì)理事長、蘇州交響樂團(tuán)團(tuán)長陳光憲介紹，三五年前，國內(nèi)職業(yè)交響樂團(tuán)數(shù)量約在30-40家。2016年，據(jù)中國交響樂發(fā)展基金會(huì)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)職業(yè)樂團(tuán)已達(dá)72家。[1]不僅中國的各省和大城市擁有交響樂團(tuán)，如今連不少二三線城市也擁有了自己的交響樂團(tuán)，如近年來成立的寧波、杭州、珠海、溫州等交響樂團(tuán)。交響樂團(tuán)“群雄割據(jù)”的時(shí)代已經(jīng)來臨，想要在這72家樂團(tuán)之中突出重圍，高水準(zhǔn)的藝術(shù)質(zhì)量和職業(yè)化的運(yùn)營管理是關(guān)鍵，而樂團(tuán)的特色化定位又是樂團(tuán)職業(yè)化管理的首要環(huán)節(jié)與樂團(tuán)出奇制勝的法寶。著名指揮家李德倫先生說，“諸多因素影響著樂團(tuán)藝術(shù)品格的形成?！逼鋵?shí)，每個(gè)樂團(tuán)都有自己的聽眾群，許多人會(huì)認(rèn)定一個(gè)樂團(tuán)去欣賞它的演出，這一點(diǎn)和國外的規(guī)律也是相符的。因此,樂團(tuán)能夠及時(shí)找到自己的特色,及時(shí)樹立起自己的品牌,抓住自己特有的聽眾群才是明智之舉。[2]比如，從演奏音樂曲目的門類上講，有專門演奏交響樂的，有專門演奏歌劇、芭蕾舞劇音樂的，有專門演奏電影音樂的。從經(jīng)營策略上講，有為打造國家文化形象的，有為成為“大而全”的國際頂級(jí)樂團(tuán)的，還有的是為了培育和提高當(dāng)?shù)鼐用裎幕仞B(yǎng)的等等。這樣特色化的樂團(tuán)定位一方面豐富了文化演出市場(chǎng)的品種，同時(shí)也培養(yǎng)了穩(wěn)定的受眾群體。既然不能做到面面俱到，這種各司其職的差異化、特色化定位也許才是交響樂團(tuán)突出重圍的利器。

香港小交響樂團(tuán)從建團(tuán)之初即堅(jiān)持“培育文化新一代”的定位與宗旨，并一直秉承該定位貫徹到樂團(tuán)運(yùn)營管理的方方面面。在香港地區(qū)已經(jīng)擁有香港管弦樂團(tuán)這種處于亞洲領(lǐng)先地位的樂團(tuán)的生態(tài)環(huán)境之下，香港小交響樂團(tuán)仍然能突出重圍，這是憑借其精準(zhǔn)、明確的“定位”才得以成功。因此本文將聚焦香港小交響樂團(tuán)這一案例，并結(jié)合特勞特定位理論中的“定位四步法”來探索這一理論在樂團(tuán)定位中的實(shí)際應(yīng)用。

一、三種定位的主要觀點(diǎn)及在文化藝術(shù)機(jī)構(gòu)的應(yīng)用闡述

(一)特勞特的“定位”理論闡述

“定位”(positioning)一詞源于美國營銷專家杰克·特勞特(Jack Trout)于1969年在《工業(yè)營銷》雜志上的《定位——同質(zhì)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之道》一文。他用“定位”這個(gè)詞描述了這樣一個(gè)過程,即如何應(yīng)付人們頭腦中已經(jīng)被一個(gè)規(guī)模更大、資格更老的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)的地位。杰克·特勞特在《定位》一書中闡述道“定位最新的定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同”[3]在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如云的情況下，企業(yè)必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎(chǔ)。你要告訴顧客為什么他應(yīng)該購買你的而不是別人的產(chǎn)品。至于策略方面，成為第一、擁有特性、領(lǐng)導(dǎo)地位、經(jīng)典、市場(chǎng)專長、最受青睞、制造方法、新一代產(chǎn)品、熱銷都能幫助企業(yè)成就“差異化”[4]。這種“差異化”的塑造不僅適用于企業(yè)，對(duì)于樂團(tuán)來說同樣適用。

(二)科特勒的博物館“定位”理論闡述

營銷學(xué)家菲利普·科特勒(Philip Kotler)將定位界定為設(shè)計(jì)一個(gè)組織的形象、價(jià)值和產(chǎn)品的行為,以使得組織所代表的、不同于其競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特之處,被消費(fèi)者所了解、欣賞和吸引。其認(rèn)為定位一個(gè)博物館,所要遵從的原則類似于定位一種商業(yè)產(chǎn)品的原則。博物館主要有三種可使用的定位戰(zhàn)略:屬性定位,根據(jù)博物館的特點(diǎn)或?qū)傩赃M(jìn)行自我界定,如“全國最新的科技博物館”、“最具文化特色的歷史博物館”等;利益定位,依據(jù)博物館能給觀眾提供的利益進(jìn)行界定,如“有趣又能學(xué)習(xí)知識(shí)的博物館”、“為積極的終生學(xué)習(xí)者服務(wù)的博物館”;使用者定位,根據(jù)博物館的主要預(yù)期使用者、參觀者或是會(huì)員進(jìn)行自我界定,如“一個(gè)兒童博物館”、“一個(gè)社區(qū)博物館”[5]。

作為與樂團(tuán)同屬非營利文化機(jī)構(gòu)的博物館，其對(duì)“定位”的闡述與應(yīng)用對(duì)樂團(tuán)如何定位有著重要的參考價(jià)值。

(三)國家大劇院在實(shí)踐中的“定位”理論

國家大劇院在建院初期就對(duì)自己這一“表演藝術(shù)航母”進(jìn)行了多方位而又全面的定位。在《劇院運(yùn)營管理：國家大劇院模式構(gòu)建》[6]一書中，國家大劇院將自己定位細(xì)致的分為機(jī)構(gòu)定位、藝術(shù)生產(chǎn)定位、經(jīng)營定位以及目標(biāo)定位四個(gè)方面。(1)機(jī)構(gòu)定位：國家大劇院作為全球規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高、藝術(shù)生產(chǎn)非?；钴S的國家表演藝術(shù)中心，準(zhǔn)確的機(jī)構(gòu)定位是其實(shí)現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的重要前提。在機(jī)構(gòu)定位中，國家大劇院又定位自己為“公益性機(jī)構(gòu)、藝術(shù)機(jī)構(gòu)、國家級(jí)機(jī)構(gòu)及世界一流的國家級(jí)表演藝術(shù)中心。”(2)藝術(shù)生產(chǎn)定位：藝術(shù)生產(chǎn)是國家大劇院作為表演藝術(shù)中心必備的功能之一。確定這一功能后首先要對(duì)大劇院自身藝術(shù)生產(chǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確和細(xì)化的定位，才能保證大劇院藝術(shù)生產(chǎn)充滿健康活力。在藝術(shù)定位中，國家大劇院又將藝術(shù)定位細(xì)化為自己為藝術(shù)門類定位和藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定位。(3)經(jīng)營定位：國家大劇院將自己確立為既能體現(xiàn)公益性質(zhì)又能適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作的藝術(shù)機(jī)構(gòu)。并將經(jīng)營定位分為經(jīng)營業(yè)態(tài)定位、觀眾定位、效益定位以及差異化發(fā)展定位。其中差異化發(fā)展定位又分為藝術(shù)生產(chǎn)差異化、藝術(shù)經(jīng)營差異化、藝術(shù)普及差異化、經(jīng)營理念差異化以及發(fā)展戰(zhàn)略差異化。(4)目標(biāo)定位：國家大劇院為自己勾勒了五大發(fā)展愿景“國際知名大劇院的領(lǐng)袖級(jí)成員、國家表演藝術(shù)的最高殿堂、藝術(shù)教育普及的引領(lǐng)者、中外文化交流的最大平臺(tái)和文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要基地”和“人民性、藝術(shù)性、國際性”三大宗旨。

樂團(tuán)與國家大劇院同屬非營利性的表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)，相比于博物館對(duì)樂團(tuán)的借鑒意義來講，二者之間的共性和相同之處又近了一步。再加之國家大劇院對(duì)于“定位”理論是多年實(shí)踐與摸索的結(jié)果，因此這對(duì)于樂團(tuán)如何進(jìn)行差異化定位提供了非常良好的借鑒意義。

(四)樂團(tuán)的“定位”實(shí)踐

清晰的樂團(tuán)定位是樂團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)條件。定位成為了樂團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵，如何對(duì)樂團(tuán)進(jìn)行一個(gè)合理且有效的定位，這就成為了一個(gè)亟待解決的難題。香港中樂團(tuán)與美國的奧爾巴尼交響樂團(tuán)分別對(duì)定位在樂團(tuán)中的應(yīng)用做了探索和嘗試，并取得了一定的效果：

香港中樂團(tuán)在香港中樂團(tuán)公司化之后,理事會(huì)高層與兩位總監(jiān)給樂團(tuán)設(shè)立了明確的社會(huì)目標(biāo),即“香港中樂團(tuán)齊心致力于奉獻(xiàn)卓越的中樂藝術(shù),緊貼時(shí)代脈搏,發(fā)揮專業(yè)精神,追求音樂至高境界,成為香港人引以為傲的世界級(jí)樂團(tuán)”。同時(shí)還確立香港中樂團(tuán)的核心首要責(zé)任為奉獻(xiàn)高品質(zhì)的中樂藝術(shù),弘揚(yáng)并傳承中國文化,用專業(yè)的表演和專注的藝術(shù)態(tài)度來完成目標(biāo)和任務(wù)。[7]

紐約州的奧爾巴尼交響樂團(tuán)把演奏當(dāng)代作品,尤其是20世紀(jì)的美國作曲家的作品作為本團(tuán)的宗旨。近五年來演出了18位美國作曲家的作品,其中四分之三是首演作品。這樣演出的效益是什么呢？它不僅給作曲家提供了試探新構(gòu)思、新手法的現(xiàn)實(shí)音響資料,促進(jìn)了交響樂的創(chuàng)作,同時(shí)也發(fā)展了演奏員的新技巧和新表現(xiàn)能力;對(duì)于觀眾,也擴(kuò)展了他們新的欣賞概念。另一方面又刺激和促進(jìn)了該團(tuán)經(jīng)營技術(shù)的發(fā)展,使上座率逐漸提高,并維持到八、九成。該團(tuán)在美國只是規(guī)模一般的樂團(tuán),以年度預(yù)算金額計(jì),在美國交響樂團(tuán)中名列第80位,然而它卻享有了第一流的聲譽(yù)。國家藝術(shù)資助撥款委員會(huì)認(rèn)為它在提倡當(dāng)代的、民族的文化上作出了貢獻(xiàn),為此給予該團(tuán)以特別獎(jiǎng)及專項(xiàng)資助。[8]

以上的兩個(gè)案例不難看出樂團(tuán)進(jìn)行了定位后對(duì)樂團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了怎樣良好的積極變化，而香港小交響樂團(tuán)憑借自己的定位更是以一個(gè)優(yōu)秀的案例形式為樂團(tuán)定位提供了啟示(具體做法見下文)。中國72家樂團(tuán)要想突出重圍，“定位”就成為了最好的選擇。

二、運(yùn)用“定位四步法”模型探索香港小交響樂團(tuán)的“定位”應(yīng)用

(一)樂團(tuán)“定位四步法”模型的提出

特勞特在綜合運(yùn)用特勞特定位理論和定位思想體系，發(fā)現(xiàn)定位、確定定位、傳播定位等策略方法，提出了“定位四步法”，即：識(shí)別據(jù)以定位的可能性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇正確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效地向市場(chǎng)表明企業(yè)的市場(chǎng)定位，并最終圍繞定位開展戰(zhàn)略配稱。具體來講，第一步，分析整個(gè)外部環(huán)境，確定“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值是什么?！?第二步，避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客心智中的強(qiáng)勢(shì)，或是利用其強(qiáng)勢(shì)中蘊(yùn)含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢(shì)位置——定位。第三步，為這一定位尋找一個(gè)可靠的證明——信任狀。[注]信任狀(credential), 在特勞特定位理論中，信任狀是品牌溝通的重要一環(huán)，被認(rèn)為是品牌在消費(fèi)者心智中的擔(dān)保物，品牌通過強(qiáng)調(diào)自己的信任狀，來提高品牌的可信度，為消費(fèi)者提供了選擇品牌的理由。第四步，將這一定位整合進(jìn)樂團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營的方方面面，特別是傳播上有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。[9]

前文所提到的博物館和國家大劇院對(duì)于“定位”的理解與運(yùn)用對(duì)本文“定位”在交響樂團(tuán)中的應(yīng)用也會(huì)有很大的啟迪與參考價(jià)值。本模型將結(jié)合以上所提出的現(xiàn)有理論及案例，以“定位四步法”為基礎(chǔ)，以香港小交響樂團(tuán)為例，分析探索“定位四步法”在樂團(tuán)定位中的應(yīng)用。

(二)以香港小交響樂團(tuán)為例論證“定位四步法”在樂團(tuán)定位中的作用

模型一：交響樂團(tuán)的“定位四步法”模型

香港小交響樂團(tuán)是香港的旗艦樂團(tuán)之一。樂團(tuán)與音樂總監(jiān)葉詠詩一直致力拉近古典音樂與普羅大眾間的距離，并以富創(chuàng)意的節(jié)目及充滿熱忱的演奏見稱，樂團(tuán)以“培育文化新一代”為定位，并將這一定位貫徹在樂團(tuán)運(yùn)營與管理的各個(gè)方面，得到了很好的效果。下面就將香港小交響樂團(tuán)帶入到這一模型中進(jìn)行分析。

1.香港小交響樂團(tuán)的“知彼”階段

“知彼”階段，首先要做到的為分析外部環(huán)境，確定樂團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。香港康樂文化事物署下轄了三家樂團(tuán)，分別為香港管弦樂團(tuán)、香港中樂團(tuán)及香港小交響樂團(tuán)。因香港中樂團(tuán)為演奏中樂，因此在香港除了香港小交響樂團(tuán)，剩下的就是香港管弦樂團(tuán)這一行業(yè)巨擘。香港管弦樂團(tuán)(港樂)被喻為亞洲最前列的古典管弦樂團(tuán)之一。[10]香港管弦樂團(tuán)豐富香港文化生命逾一世紀(jì)，近30年來已發(fā)展成集華人與海外音樂精英的杰出樂團(tuán)，吸引世界級(jí)藝術(shù)家同臺(tái)獻(xiàn)藝。港樂每年透過超過150場(chǎng)的演出，觸動(dòng)20萬樂迷的心靈。樂團(tuán)的定位與使命就是：要令香港城內(nèi)城外更多人喜愛和欣賞音樂之余，更致力成為一個(gè)財(cái)政穩(wěn)健的藝術(shù)團(tuán)體，并以卓越的演出及其國際上的重要地位，為音樂作出貢獻(xiàn)，發(fā)放異彩。其樂團(tuán)價(jià)值為：香港頂尖樂團(tuán)，亞洲區(qū)內(nèi)最具領(lǐng)導(dǎo)地位的樂團(tuán)之一。

針對(duì)香港管弦樂團(tuán)這一樂團(tuán)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，想要在藝術(shù)水準(zhǔn)上將其超越并取代其地位，吸引香港的古典樂受眾，這對(duì)于一個(gè)剛成立的樂團(tuán)來講已屬不可能完成的任務(wù)。因此香港小交響樂團(tuán)另辟蹊徑，將“培育文化新一代”作為自己的定位與使命。

2.香港小交響樂團(tuán)的“知己”階段

“知己”階段是分析行業(yè)環(huán)境之后，要尋找一個(gè)概念，使自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開來。因此香港小交響樂團(tuán)避開香港管弦樂團(tuán)作為亞洲最具領(lǐng)導(dǎo)力的樂團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，將樂團(tuán)定位于“致力拉近古典音樂與普羅大眾間之距離”，并銳意“培育文化新一代”，將樂團(tuán)的使命確立為“進(jìn)一步將古典音樂融入香港市民的生活，提高音樂藝術(shù)及音樂家在香港的地位，注重以土生土長和區(qū)內(nèi)的音樂專才提供高質(zhì)素之管弦樂演奏”三點(diǎn)，以此發(fā)展。

同時(shí)，“定位”不僅僅是提出一個(gè)口號(hào)，打造一個(gè)標(biāo)語就可以的。一個(gè)全方位、系統(tǒng)性的定位會(huì)使樂團(tuán)更專業(yè)、細(xì)致的將定位融入自己運(yùn)營管理的方方面面。結(jié)合上文提到的國家大劇院的系統(tǒng)化定位，同時(shí)結(jié)合交響樂團(tuán)的特性，本文制作出模型二。并運(yùn)用此模型來進(jìn)行樂團(tuán)的全方位、立體化的定位工作。

模型二：樂團(tuán)系統(tǒng)化定位模型

依據(jù)此模型，確定樂團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的?；诖藨?zhàn)略目標(biāo)定位，樂團(tuán)才得以繼續(xù)定位自己的機(jī)構(gòu)定位、藝術(shù)生產(chǎn)定位以及經(jīng)營定位。

(1)在機(jī)構(gòu)定位上：香港小交響樂團(tuán)定位為非營利性的表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)，即不以營利為目的的表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)。作為樂團(tuán)來講，樂團(tuán)一定會(huì)進(jìn)行藝術(shù)生產(chǎn)。同時(shí)有的樂團(tuán)因其擁有自己的演出場(chǎng)館，因此有些樂團(tuán)是藝術(shù)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的同時(shí)也是演出藝術(shù)場(chǎng)館經(jīng)營機(jī)構(gòu)。[注]樂團(tuán)為藝術(shù)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)同時(shí)也經(jīng)營場(chǎng)館的這一模式稱為“團(tuán)廳一體”，代表樂團(tuán)有國外的柏林愛樂樂團(tuán)，國內(nèi)的上海交響樂團(tuán)。在這一方面，香港小交響樂團(tuán)為藝術(shù)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，因其僅為香港大會(huì)堂的場(chǎng)地伙伴，不經(jīng)營香港大會(huì)堂這一場(chǎng)館，因此其沒有藝術(shù)場(chǎng)館經(jīng)營機(jī)構(gòu)這一定位。香港交響樂團(tuán)屬香港康樂文化事物署，在這一方面，樂團(tuán)定位為地方性的樂團(tuán)。

(2)在藝術(shù)生產(chǎn)定位上：在音樂門類的定位上，大部分樂團(tuán)為綜合性經(jīng)典音樂的演奏樂團(tuán)，但也有像馬林斯基劇院交響樂團(tuán)這種，專為歌劇或舞劇伴奏的樂團(tuán)。在這一方面，香港小交響樂團(tuán)為演奏綜合性經(jīng)典音樂的樂團(tuán)，其平時(shí)不僅演奏交響樂，也演奏歌劇，同時(shí)也為一些流行音樂演唱會(huì)進(jìn)行伴奏提高自己的知名度。香港小交響樂團(tuán)的演出季策劃也會(huì)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行節(jié)目的策劃和安排。比如每年的演出季策劃圍繞著各種普及性、推廣性音樂會(huì)展開。同時(shí)每年也會(huì)委約作曲家為樂團(tuán)譜寫新作品，促進(jìn)新一代藝術(shù)家與樂團(tuán)的合作。

(3)在經(jīng)營定位上：香港小交響樂團(tuán)因其戰(zhàn)略目標(biāo)定位而決定了其受眾面非常廣泛，除經(jīng)典音樂的喜愛者外，香港的市民更是香港小交響樂團(tuán)期望推廣的對(duì)象，這也符合其“致力拉近古典音樂與普羅大眾間之距離”的定位。香港小交響樂團(tuán)以社會(huì)效益為主，但也在一定程度上兼顧樂團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。在這一方面的定位，大多數(shù)交響樂團(tuán)均會(huì)平衡社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，但也會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。

3.香港小交響樂團(tuán)的定位優(yōu)化階段

到了這一階段，樂團(tuán)要將自己的定位標(biāo)簽化，并找到自己的“信任狀”?；谙愀坌〗豁憳穲F(tuán)對(duì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，最終香港小交響樂團(tuán)以“培育文化新一代”作為標(biāo)簽，在各種媒體，傳播方式上均以此標(biāo)語進(jìn)行宣傳推廣，使其形象深入人心。

信任狀是塑造品牌最有力的武器。信任狀為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，有利于在同類產(chǎn)品中脫穎而出，協(xié)助品牌贏取市場(chǎng)。謝偉山認(rèn)為建立信任狀一般有以下七種方法：

(1) 熱銷：熱銷抓住了消費(fèi)者的從眾心理。

(2) 最受青睞：強(qiáng)調(diào)最受青睞，讓消費(fèi)者感受到信心、親切，幫助消費(fèi)者做出選擇。

(3) 領(lǐng)導(dǎo)者：相當(dāng)部分的定位概念包含了信任依據(jù)，特別是領(lǐng)導(dǎo)地位的信任狀。

(4) 專家：權(quán)威人士的觀點(diǎn)往往能獲得消費(fèi)者的信任。

(5) 傳統(tǒng)：順應(yīng)消費(fèi)者傳統(tǒng)認(rèn)知，能幫助更好塑造品牌，打動(dòng)消費(fèi)者。

(6)開創(chuàng)者：開創(chuàng)者指開拓一個(gè)全新的領(lǐng)域或者建設(shè)一個(gè)新的事物的第一人。開創(chuàng)者往往被認(rèn)為更專業(yè)、更可靠、更值得信賴。

(7)制造方法：許多老字號(hào)品牌都強(qiáng)調(diào)自己擁有古老的制造方法，迎合消費(fèi)者的傳統(tǒng)認(rèn)知，往往市場(chǎng)表現(xiàn)良好。

結(jié)合交響樂團(tuán)作為非營利表演藝術(shù)機(jī)構(gòu)的特性，同時(shí)其生產(chǎn)經(jīng)典音樂這種特殊的藝術(shù)形式，以上七種方法并非全部試用。樂團(tuán)可使用的方法為：

(1)最受青睞：強(qiáng)調(diào)樂團(tuán)為最受青睞的樂團(tuán)，如英國的《BBC Music Magazine》雜志定期會(huì)進(jìn)行最受觀眾喜愛的樂團(tuán)、世界最偉大的樂團(tuán)等的票選活動(dòng)，有些樂團(tuán)會(huì)將以進(jìn)入這些榜單為名進(jìn)行宣傳。

(2)指揮家：這一方法在樂團(tuán)中會(huì)體現(xiàn)為營銷樂團(tuán)的音樂總監(jiān)(首席指揮)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者：強(qiáng)調(diào)樂團(tuán)處于行業(yè)領(lǐng)先地位，如柏林愛樂。

(4)專家：權(quán)威人士的觀點(diǎn)往往能獲得消費(fèi)者的信任。在樂團(tuán)中表現(xiàn)為與樂團(tuán)合作的優(yōu)秀指揮家、演奏家，演奏團(tuán)體，樂團(tuán)參加過的著名藝術(shù)節(jié)等，以及合作的優(yōu)秀指揮家、演奏家，權(quán)威媒體的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)。

(5)傳統(tǒng)：這一方法一般為樂團(tuán)的悠久歷史以及樂團(tuán)所首演過的經(jīng)典藝術(shù)作品。

(6)開創(chuàng)者：即創(chuàng)立樂團(tuán)的指揮大師。

作為香港小交響樂團(tuán)，其主要運(yùn)用了指揮家和專家兩種方法：

(1)指揮家：很多受眾會(huì)根據(jù)樂團(tuán)的首席指揮而選擇該樂團(tuán)。香港小交響樂團(tuán)的首席指揮為葉詠詩。葉詠詩是亞洲著名的交響樂團(tuán)指揮，十七歲那年，她考獲香港馬會(huì)音樂基金獎(jiǎng)學(xué)金，到倫敦皇家音樂學(xué)院進(jìn)修，主修小提琴演奏。其間,她連續(xù)三年獲得多種獎(jiǎng)學(xué)金。1983年，她轉(zhuǎn)到美國印第安納大學(xué)深造，先后完成小提琴和指揮課程，獲得雙主科碩士學(xué)位。令她嶄露頭角的是1985年法國貝桑松第三十五屆國際青年指揮大賽，她贏得冠軍及“金豎琴”獎(jiǎng)，這一榮銜曾于1959年為現(xiàn)今馳名世界的指揮家小澤征爾所得。小澤征爾亦是葉詠詩師從的大師之一。[11]葉詠詩的履歷和其本身的吸引力為樂團(tuán)帶來了不少的粉絲與受眾。

(2)專家：香港小交響樂團(tuán)會(huì)將自己合作過的優(yōu)秀指揮家、演奏家的資料以及藝術(shù)家、媒體的評(píng)價(jià)，觀點(diǎn)放在自己的官網(wǎng)上、節(jié)目?jī)?cè)上、報(bào)道上以及自己公開的年報(bào)上。

4.香港小交響樂團(tuán)的定位貫徹階段

將這一定位整合進(jìn)樂團(tuán)運(yùn)營管理的方方面面，一方面?zhèn)鞑ド嫌凶銐虻馁Y源，另一方面樂團(tuán)演出季上能體現(xiàn)自己的定位，以將這一定位植入受眾的心智。對(duì)內(nèi)放大優(yōu)勢(shì)，對(duì)外廣而告之。

香港小交響樂團(tuán)自己的定位印在節(jié)目?jī)?cè)上、海報(bào)上，放在公開的報(bào)道上以及自己每年對(duì)外的年報(bào)上。

在演出季策劃方面，香港小交響樂團(tuán)也將自己的定位貫徹始終：

(1)培育本地藝術(shù)人才

樂團(tuán)每年均委約作曲家為樂團(tuán)譜寫新作品，亦銳意與不同界別的藝術(shù)家制作嶄新的跨界節(jié)目。樂團(tuán)自2006年起舉辦“駐團(tuán)藝術(shù)家”計(jì)劃，由音樂總監(jiān)親自邀請(qǐng)本地藝術(shù)家與樂團(tuán)緊密合作及交流，培育新一代藝術(shù)家之余更為古典音樂創(chuàng)造新的可能性。

(2)打造古典音樂推廣品牌

樂團(tuán)舉辦多套別具一格的普及音樂會(huì)及于音樂廳以外的場(chǎng)地舉行室樂及跨界音樂會(huì)，大大拓展古典音樂觀眾層面，亦為樂迷提供更多新穎的節(jié)目選擇。

打造了多個(gè)古典音樂普及品牌：古典音樂速成、古典音樂知多少、寶寶愛音樂、幼兒愛音樂、我的音樂日記、鷹君集團(tuán)合家歡系列：幼兒愛音樂、《我的音樂日記》：魔幻王國之旅、我個(gè)名叫麥兜兜·古典音樂小計(jì)劃、早晨美樂以及樂在咫尺。詳見表格。

古典音樂推廣品牌品牌簡(jiǎn)介《樂聚》音樂廳以外的場(chǎng)地舉行室樂及跨界音樂會(huì),為觀眾提供更多節(jié)目選擇。2014/2015樂季,此計(jì)劃邀請(qǐng)了6位海外音樂家在正式演出場(chǎng)地內(nèi)舉辦公開的大師班,讓年輕的學(xué)生能夠在接受他們的指導(dǎo)之余,汲取臺(tái)上演奏的經(jīng)驗(yàn);其中兩位則與樂師合作演出別開生面的室內(nèi)樂音樂會(huì):樂團(tuán)把觀眾席設(shè)在舞臺(tái)上,讓所有參與者置身于音樂之中。更有包括準(zhǔn)首席客席指揮柏鵬等五位音樂家,在親切輕松的環(huán)境中分享了他們的音樂故事和對(duì)音樂的見解,他們不僅即場(chǎng)回答觀眾的提問,有些還進(jìn)行了即席演奏?！兑欢犨^古典名曲知多少》這種深入淺出的音樂會(huì),由樂團(tuán)演奏多首一聽難忘的美妙樂曲,座無虛席的音樂廳充滿熱烈的掌聲和歡笑聲。這音樂會(huì)形式非常受一家大小歡迎,相信許多小觀眾長大后將會(huì)成為忠實(shí)樂迷?！段覀€(gè)名叫麥兜兜·古典音樂小計(jì)劃》、《寶寶愛音樂》樂團(tuán)繼續(xù)與謝立文及麥家碧合作, 在《麥兜·感人至深小圣誕》中以音樂分享一個(gè)個(gè)暖心小故事 ?？缃缫魳窌?huì)與李克勤、王菀之等流行音樂明星合作,舉辦音樂會(huì),拓展青年受眾。

結(jié)論

本文以香港小交響樂團(tuán)為案例，將管理學(xué)中特勞特的“定位四步法”根據(jù)交響樂團(tuán)的特性與規(guī)律，進(jìn)行歸納總結(jié)，分別制作出了自己的模型，并加以分析與應(yīng)用并得出如下結(jié)論：交響樂團(tuán)的定位對(duì)樂團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要，一個(gè)優(yōu)秀的樂團(tuán)的定位是樂團(tuán)職業(yè)化管理的首要環(huán)節(jié)與樂團(tuán)出奇制勝的關(guān)鍵。企業(yè)不明確自己的定位將難以安身立命，樂團(tuán)亦如此。而樂團(tuán)的定位，也不僅僅是提一個(gè)口號(hào)，一句標(biāo)語就可以解決的。這樣看來，對(duì)自己的樂團(tuán)進(jìn)行系統(tǒng)化的定位，運(yùn)用本論文提出的“定位四步法”是一個(gè)非常好的選擇。樂團(tuán)通過“知彼”“知己”定位優(yōu)化以及定位貫徹四個(gè)階段，在每個(gè)階段細(xì)化與深化定位管理，系統(tǒng)化的制定定位，并獲得良好的發(fā)展，這樣才能在同地區(qū)的樂團(tuán)中突出重圍。