談到超市，或許你自然聯(lián)想到的是，像主打低價的沃爾瑪那樣的零售商——琳瑯滿目的標(biāo)準(zhǔn)食品配上每日高掛的打折信息。但在美國，有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商業(yè)路線。它幾乎不做廣告宣傳，每天賣著高價的高品質(zhì)食品卻依然人氣高漲，它便是被稱為“零售業(yè)創(chuàng)新最后樣本”的全食超市（Whole Foods Market）。

這家高價超市擁有四十多年歷史，有400多家門店、近9萬名員工，并已在1992年成功上市，發(fā)展至今營收更達(dá)百億美元規(guī)模，是全美最大的天然食品零售商。

回看它的發(fā)展之路，全食不僅用“全美最健康超市”的定位打開了高端市場，還通打破常規(guī)的管理成為行業(yè)標(biāo)桿。分權(quán)、透明這些管理理念，雖被保守派認(rèn)為是烏托邦式的幻想，但是全食超市的創(chuàng)始人麥基卻做到了。

不僅是食品零售商

當(dāng)你走進(jìn)一家全食超市。你會驚訝于超市頗有藝術(shù)感的設(shè)計(jì)和有機(jī)食品的數(shù)量，這讓超市之行頓時變成了美食之旅。雖然價格比普通超市平均高出約20%。但無視價格的顧客總是絡(luò)繹不絕?？梢哉f，這是一家貴卻有態(tài)度的超市。

1978年，麥基輟學(xué)，創(chuàng)立了自己的第一家有機(jī)食品商店。這便是全食的前身。麥基曾說：“全食存在的目的是教導(dǎo)人們：把什么東西放到肚子里不僅對他們的健康有影響，也會對整個星球的生態(tài)健康產(chǎn)生不同?！彼詫τ陬櫩蛠碇v。這里不只是賣食品，賣的更是健康的生活方式。

實(shí)際上，全食也很好地扮演著顧客的“營養(yǎng)師”。它致力于在各個細(xì)節(jié)上幫助人們吃得好、生活得更好。它注重“天然”、強(qiáng)調(diào)“不加工”。而且擁有極其嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)。同時，全食對于供應(yīng)商的選擇也十分慎重，每個供應(yīng)商都有近40頁的申請資料，詳細(xì)調(diào)研了供應(yīng)商的基礎(chǔ)生產(chǎn)條件和可持續(xù)發(fā)展情況。所以在這里你可以完全打消對產(chǎn)品成分和質(zhì)量的顧慮，你可以在商品的“履歷標(biāo)簽”上獲得這些信息，上面詳細(xì)記錄著產(chǎn)地來源、加工信息、品質(zhì)等級等，全食真正做到了讓顧客吃得健康、吃得放心。

另外，麥基一直推崇“有良知的資本主義”，他認(rèn)為公司除了賺錢還要懂得感恩。全食超市非常關(guān)注社區(qū)和環(huán)境，將自己看成“社區(qū)中的一部分”。每個季度它都會舉辦“社區(qū)捐贈日”，將當(dāng)日凈銷售額的5%捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)，這成為人們津津樂道的佳話外，也為全食帶來了更多的“追隨者”。

全食的確不只是食品零售商。它用行動踐行著“全食品、全人類、全星球”的標(biāo)語，它追求的不只是“面包牛奶”，還有“詩和遠(yuǎn)方”。

管理從“我”變成“我們”

隨著全食超市越來越受到市場的青睞。它的擴(kuò)張之路也馬不停蹄。很多人想要學(xué)習(xí)麥基的管理才能，但他卻說自己不是科班出身，并不知道如何管理公司。也正因此。他才能夠脫離傳統(tǒng)管理理論的束縛。

麥基認(rèn)為，一個組織面對競爭時，如果只依靠高層幾個人，不管他們多么聰明。相較于員工智力資本得到充分利用的公司，都會處于劣勢。他想建立一個能讓所有人有機(jī)會、有能力、也有權(quán)力釋放潛力的工作場所。所以，麥基開始了他大膽的嘗試。

第一步，縮小組織單元。過去公司最高層決議群體是包括麥基在內(nèi)的5人團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)每次討論都能碰撞出新的靈感。麥基從中得到啟發(fā)，他相信小部落群體可以集聚智力發(fā)揮1+1>2的效果。所以，他從組織結(jié)構(gòu)下手，公司的最小組織單元不再是門店。而是由員工組成的“自主團(tuán)隊(duì)”。每個全食門店大約有8到10個團(tuán)隊(duì)，從果蔬、肉類、海鮮到收銀等都是獨(dú)立的單元。團(tuán)隊(duì)之間互鎖交叉，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也是門店領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員，并一直延續(xù)到公司高層的管理團(tuán)隊(duì)。

第二步，分散權(quán)力。全食嘗試弱化領(lǐng)導(dǎo)控制，讓團(tuán)隊(duì)具有更多的自主性。團(tuán)隊(duì)被賦予了集體決策的權(quán)力，這樣，團(tuán)隊(duì)在第一時間獲取當(dāng)?shù)仡櫩头答伒臅r候，便可以快速“對癥下藥”。除此之外。公司還為團(tuán)隊(duì)釋放了選擇伙伴的權(quán)力。新員工試用期結(jié)束時。決定他去留的不再是人力資源部門和上級的評定，而是由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)投票，票數(shù)超過三分之二時才能成為團(tuán)隊(duì)中的正式員工。這樣看來，“不懂管理”的麥基選擇了盡量“撒手不管”，讓利益相關(guān)者自我決策，讓團(tuán)隊(duì)自我管理，以此來提升管理效率。

第三步，協(xié)作競爭。全食認(rèn)為，只有員工之間互相信任，團(tuán)隊(duì)才能協(xié)作得更好。從進(jìn)入團(tuán)隊(duì)開始，你便是團(tuán)隊(duì)共同選擇并信任的戰(zhàn)友。在過程中，團(tuán)隊(duì)的定期會議還提供了分享經(jīng)歷、集中分析客戶反饋的機(jī)會來互相幫助、增強(qiáng)信任。同時，全食還鼓勵良性競爭。公司的系統(tǒng)會披露各個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績信息，團(tuán)隊(duì)間和同僚的壓力讓團(tuán)隊(duì)必須競爭向上。如果你想在團(tuán)隊(duì)中“躺贏”成果，想必同事投來的眼神壓力都會讓你如坐針氈、不得不動起來。協(xié)作與競爭在有的人眼里是矛與盾的對立關(guān)系，而在全食的眼中卻是讓員工共同“打仗”的武器。

麥基的冒險得到了回報(bào)，“自主團(tuán)隊(duì)”成為全食最重要的管理特色，讓管理不再是少數(shù)人的事情，由“我”變成了“我們”。人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，這樣的改革讓團(tuán)隊(duì)的工作更高效，伴隨的是公司業(yè)績的更快增長，團(tuán)隊(duì)成為了組織發(fā)展的永動機(jī)。

員工比股東重要

或許有不少公司可以標(biāo)榜顧客至上，但卻很少有公司敢說員工優(yōu)先于股東利益。尤其在美國資本世界中，追求股東價值最大化是傳統(tǒng)。而麥基卻大膽挑戰(zhàn)華爾街，將“顧客第一，員工第二，股東第三”作為全食重要的管理理念。把員工看得比股東和利潤更重要。

全食每年拿出利潤的四分之一為員工發(fā)放薪酬福利。對比同行，全食員工的薪酬十分具有競爭力。高出業(yè)界平均水平40%。同時。全食還規(guī)定管理層的年薪不得超過所有全職員工的平均年薪（包括獎金）的19倍。除此之外，全食還關(guān)注員工健康。提供按摩、瑜伽課這樣的福利，并為員工設(shè)立“全球團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)急基金”來保障員工權(quán)益。

事實(shí)上，全食對員工的重視基于雙向信任。員工明白只要自己為公司創(chuàng)造更多的利潤，公司就可以給予足夠的回報(bào)。而公司也相信員工滿意度的提升會為公司帶來更好的發(fā)展。因此，全食在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上愈加大膽。

薪酬透明：事實(shí)上，當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)都是密薪制管理，甚至在員工手冊中明確規(guī)定了，如果員工之間知曉了彼此的薪酬水平則兩人均需受罰。但全食卻冒著信息泄露的風(fēng)險讓公司內(nèi)員工薪酬“零秘密”，他們相信這樣做能夠獲取員工對公司的信任，回報(bào)大于風(fēng)險。員工通過系統(tǒng)的信息公開，可以自由比對薪酬差距，也可以對爭議薪酬提出質(zhì)疑。公司的目的就是讓員工看到，如果另一個人的薪酬比你高，而你又無法反駁，那么他的表現(xiàn)肯定比你優(yōu)秀，找到差距才能改進(jìn)。

收益分享：團(tuán)隊(duì)是基本的組織單元，也是績效考核的基本單位。團(tuán)隊(duì)被看作是一個利潤單元，投入產(chǎn)出作為考核標(biāo)準(zhǔn)，其中每單位勞動時間銷售額便是重要的指標(biāo)。當(dāng)投入產(chǎn)出比超過標(biāo)準(zhǔn)要求時，團(tuán)隊(duì)便可獲取收益回報(bào)，而成員獲得的獎金也就越多。同時，員工也有分享公司利潤的權(quán)益，連兼職員工都可以獲得公司期權(quán)，只要你為全食累計(jì)工作6000個小時以上就有機(jī)會。最終，你會驚訝地看到，全食公司接近94%的期權(quán)都在非管理層的員工手中。

當(dāng)然，全食的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。近幾年，全食的商業(yè)模式在不斷被模仿，大量企業(yè)擁入這一賽道，加之互聯(lián)網(wǎng)時代電商的沖擊，它不得不改變。2017年亞馬遜137億美元并購全食超市，從主打?qū)嶓w體驗(yàn)過渡到線上+線下的互聯(lián)網(wǎng)模式。人們漸漸發(fā)現(xiàn)，主打高端的它正悄悄降價，亞馬遜在試圖改變其“高額支票”的昂貴印象。后全食時代到底何去何從，還需拭目以待。

點(diǎn)評：責(zé)權(quán)一致，利能統(tǒng)一

張新茹

穆勝管理咨詢事務(wù)所研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士

全食超市通過小眾的高端定位打開市場，商業(yè)模式的成功讓它在食品零售領(lǐng)域分到一塊足夠大的蛋糕。但事實(shí)上，管理模式的創(chuàng)新才是將其推向神壇的“幕后推手”。

總結(jié)全食的管理模式，一切的設(shè)計(jì)正是基于創(chuàng)始人麥基的良性循環(huán)理念：如果員工對工作滿意，那么就能愉快地為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)；如果顧客滿意，就會公司帶來更多的收益。全食配合這套底層邏輯。通過多年的摸索實(shí)踐，明確了“人”才是管理的核心，并圍繞員工將責(zé)、權(quán)、利、能進(jìn)行匹配，為處于管理瓶頸的企業(yè)提供了可借鑒的思路。

一、責(zé)權(quán)匹配的放權(quán)意識

一般情況下，組織鏈條會隨著企業(yè)的擴(kuò)張而不斷堆積，整個組織會像一個老舊的發(fā)動機(jī)那樣轉(zhuǎn)動得非常低效。漸漸地，公司這輛有年頭的“老爺車”也會再難以提速。而全食經(jīng)過四十多年的發(fā)展依然不拋錨的背后，是創(chuàng)始人麥基對權(quán)力的淡然。這些年來，建立扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)雖然反復(fù)被眾多企業(yè)家提及，但卻大多只成為口號。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化必然伴隨責(zé)權(quán)的變動，而管理者卻難以放下手中的權(quán)力。

麥基認(rèn)為，只有讓最接近執(zhí)行層面的“前臺”員工來進(jìn)行決策，才能將決策意識與執(zhí)行效果高度統(tǒng)一。所以他選擇讓組織變得扁平化，縮小組織單元并分散權(quán)力。團(tuán)隊(duì)自主決策并對績效負(fù)責(zé)，高度的自治權(quán)和強(qiáng)烈的責(zé)任感讓責(zé)權(quán)統(tǒng)一的同時又能夠自我驅(qū)動。在這種分權(quán)的扁平組織中，公司能夠快速感受到市場變化并及時響應(yīng)，信息傳遞的效率也大大提升。

二、公開透明的利能冒險

全食超市之所以能成為商學(xué)院管理教學(xué)案例，不僅在于成功的組織結(jié)構(gòu)改革，還在于它看到了激勵的“支柱”作用。全食選擇將績效薪酬公開，通過“同僚的壓力”來刺激競爭，激發(fā)員工潛力。因?yàn)樵诨ハ嘀獣詷I(yè)績薪酬的情況下，人難免都是好面子的，誰都不想成為吊車尾。這也自然引發(fā)了員工對任職能力的拷問，如果你的能力無法勝任當(dāng)下的崗位，或者能力與薪酬出現(xiàn)了不對等，便自然會接受來自其他員工的質(zhì)疑，這不得不逼迫你去不斷提升能力。當(dāng)然，如果你做得足夠好，創(chuàng)造了額外的收益。公司給予你分享“超利”的機(jī)會。全食這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的激勵方式，無形中推動了“利”和“能”的統(tǒng)一，成為釋放潛能、提升組織活力的關(guān)鍵助推器。

當(dāng)然，全食雖然對外宣揚(yáng)分權(quán)、民主，但它依然沒有做到足夠的權(quán)力下放。它只是通過弱化領(lǐng)導(dǎo)控制、讓團(tuán)隊(duì)決策更有分量這種中間平衡的方式來實(shí)現(xiàn)目的。但無論如何.全食的確將這套組織模式運(yùn)用得足夠成功，它也能讓“前臺”動起來。這種將資源向前臺傾斜、弱化后臺官僚管理的做法正是當(dāng)下流行的平臺型組織的核心理念之一，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)未來改革的方向。