尹曉蓉

[摘要]ERP系統(tǒng)集企業(yè)物資資源管理、人力資源管理、財務(wù)資源管理和信息資源管理為一體，利于提升企業(yè)經(jīng)營管理效率。本文針對ERP環(huán)境下企業(yè)管理會計存在的現(xiàn)實問題，并就如何解決這些問題和提升管理會計工作質(zhì)量提出了對策與建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理 經(jīng)營管理 ERP 管理會計

1企業(yè)管理會計存在的問題

1.1預(yù)算管理作用未有效發(fā)揮

一方面，ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理功能不強。目前，ERP系統(tǒng)沒有系統(tǒng)全面的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算模塊，企業(yè)年度、季度和月度預(yù)算還是通過Excel表格和單獨的預(yù)算系統(tǒng)編制上報，但這些都談不上與ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)兼容問題，不利于預(yù)算管理的及時有效。另一方面，ERP系統(tǒng)預(yù)算管控力度不夠。ERP現(xiàn)有的部分預(yù)算控制功能，不能有效控制各成本中心費用，無法實現(xiàn)有效的費用預(yù)警和制約。當(dāng)然，ERP可以通過TR模塊進行資金預(yù)算和管控功能，但這種管控只到達(dá)了二級（采油廠級），三級四級單位的預(yù)算管控?zé)o法通過ERP來實現(xiàn)。這使得致采油廠單位內(nèi)部出現(xiàn)年底“搶預(yù)算”現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)費用超預(yù)算單位擠占其他單位預(yù)算情況，影響了正常的業(yè)務(wù)處理和管理公平原則。

1.2部分成本管理權(quán)責(zé)不對等，造成成本中心不能有效掌控成本

現(xiàn)階段，企業(yè)組織管理框架是垂直式的結(jié)構(gòu)，下級單位的生產(chǎn)經(jīng)營主要由上級管理部門決定，一些重點大額費用也主要為上級部門所控制和管理。同時，在成本考核中，考核結(jié)果主要由各成本中心承擔(dān)，而有決定權(quán)的部門和單位卻只承擔(dān)較少的責(zé)任，出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不對等。比如，措施作業(yè)由地質(zhì)所、工藝所和作業(yè)科等單位決定下達(dá)，措施作業(yè)的成功與否和作業(yè)費節(jié)超后果卻主要由采油礦等單位承擔(dān)，甚至?xí)霈F(xiàn)采油礦等單位為此扣罰數(shù)萬元獎金、而決定實施和下達(dá)部門卻受到獎勵的不公平現(xiàn)象。雖然在ERP系統(tǒng)中，各項成本費用最后進入了各成本中心，但大部分業(yè)務(wù)工作量和費用仍主要由歸口管理的相關(guān)部門來決定的，導(dǎo)致下級單位管控的余地不大，很難做到對本中心成本進行合理安排和有效管理。

1.3項目投資經(jīng)濟效益再評價重視度不夠

各項目在立項論證初期都比較全面的可行性分析，項目的經(jīng)濟效益評價也有專業(yè)的咨詢服務(wù)公司來完成。但項目的經(jīng)濟效益評價并非一錘子買賣，需要在一段時間后，根據(jù)項目的運行實施情況來進行經(jīng)濟效益再評價。尤其是一些時間跨度長、投資額大的勘探開發(fā)項目，其運行實施階段實際情況與立項論證時期各方面情況很可能出入很大，這就更需要進行定期的經(jīng)濟效益再評價，以便于發(fā)現(xiàn)問題，從而調(diào)整方案，減少不必要損失?，F(xiàn)在ERP系統(tǒng)中，并沒有這種動態(tài)的項目經(jīng)濟效益評價功能，經(jīng)濟效益的再評價機制還主要停留在紙面上，沒有深入開展并實施下來，這對于企業(yè)每年巨額的項目投資來說，是存在很大的精細(xì)管理和挖潛增效空間的。

1.4管理指標(biāo)不統(tǒng)一，缺乏有效的衡量手段

由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，管理會計中諸多既有的會計指標(biāo)并不適合企業(yè)，而在沒有統(tǒng)一的科學(xué)的管理指標(biāo)前提下，各單位之間衡量管理水平的標(biāo)準(zhǔn)就大不相同，并且還會因為主要領(lǐng)導(dǎo)的喜好而變動。當(dāng)然，這種不統(tǒng)一也導(dǎo)致無法通過完善ERP系統(tǒng)功能來完成管理指標(biāo)的計算工作，限制了ERP財務(wù)模塊的有效發(fā)揮。在沒有合理的統(tǒng)一的管理指標(biāo)情況下，各單位的績效評價就不易做到公平合理，相應(yīng)的激勵機制也無法起到應(yīng)有的作用。

1.5會計信息及時性存在問題

在實際工作中，影響會計信息及時性的因素有兩個：一是結(jié)算率不高。結(jié)算率不高的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，有些費用項目大多在下半年甚至年底結(jié)算入賬，比如項目投資和工程維修費全年都有發(fā)生，但其費用結(jié)算入賬主要集中在四季度，這就嚴(yán)重影響了ERP數(shù)據(jù)的時效性和可用性。二是暫估業(yè)務(wù)不規(guī)范。暫估業(yè)務(wù)不規(guī)范的現(xiàn)象比較普遍，出于多種原因，許多按規(guī)定應(yīng)該暫估的費用沒有暫估入賬，比如工程投資，作業(yè)費等較少進行暫估處理，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)滯后，不能及時反映各成本中心的真實財務(wù)情況。

2ERP環(huán)境下的企業(yè)管理會計對策與建議

2.1開發(fā)與ERP數(shù)據(jù)兼容的專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)管理證明，企業(yè)越發(fā)展，預(yù)算越重要。作為大型企業(yè)，油田企業(yè)更需要開發(fā)統(tǒng)一專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，以規(guī)范的預(yù)算編報管理流程和預(yù)算外管理，來提升整體的經(jīng)營管理水平。出于業(yè)務(wù)的特殊性和管理需要，企業(yè)相繼開發(fā)了網(wǎng)上勞務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、ABM管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)與ERP兼容后，極大的促進了企業(yè)財務(wù)的專業(yè)化管理。鑒于前述管理系統(tǒng)的成功，開發(fā)專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅在技術(shù)上是可行的，而且在經(jīng)濟上也是可取的。當(dāng)然，預(yù)算管理系統(tǒng)開發(fā)過程中，要考慮與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)兼容和向基層成本中心延伸問題，將全面預(yù)算管理納入到ERP平臺之中。

2.2深化完善成本管理和考核機制，建立健全管理指標(biāo)體系

以權(quán)責(zé)對等思想為指引，在考核體系中，明確各部門的權(quán)力和責(zé)任，并據(jù)此進行成本費用的考核，切實的調(diào)動各方的積極主動性。尤其是對于大額項目和費用支出，要進行逐項考核，計劃、實施和受益單位合理承擔(dān)各自責(zé)任。管理指標(biāo)體系的建立，要以企業(yè)全員成本目標(biāo)管理為契機，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際，確定統(tǒng)一合理的管理指標(biāo)體系，涵蓋勘探開發(fā)、原油生產(chǎn)、財務(wù)經(jīng)營等各方面。企業(yè)各級單位和部門制訂的制度，最終需要基層單位來執(zhí)行，因此在管理考核機制和管理指標(biāo)體系的建立過程中，應(yīng)有一定的基層人員參與其中，并認(rèn)真聽取基層的意見和建議。在實施工程中，還要建立上下溝通平臺，加強反饋意見的收集，及時進行修訂和完善。

2.3完善項目投資經(jīng)濟效益評價制度，強化項目投資經(jīng)濟效益再評價

對于一次性投資的項目，應(yīng)在項目投產(chǎn)后一段時間內(nèi)，根據(jù)發(fā)生的實際情況進行經(jīng)濟效益再評價。對于周期較長的投資項目，應(yīng)在項目中期和投產(chǎn)后一段時期內(nèi)，組織人員進行經(jīng)濟效益評價，根據(jù)變化的情況來評價項目的經(jīng)濟性可行性。尤其是在項目中期，不能通過經(jīng)濟效益再評價的項目，應(yīng)啟動中止程序，進行方案修改或終止項目運行，以減少不必要損失。當(dāng)然，這些項目的經(jīng)濟效益再評價，可作為項目投資設(shè)計、實施等部門的考核依據(jù)。

2.4加強結(jié)算率管理，規(guī)范暫估業(yè)務(wù)流程

鑒于財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，將結(jié)算率列入管理指標(biāo)體系的重點指標(biāo)之一，加強考核兌現(xiàn)，督促各單位重視結(jié)算率，加快各項業(yè)務(wù)結(jié)算進度。同時，規(guī)范暫估業(yè)務(wù)，對原材料、作業(yè)費、維修費和項目投資等加強暫估管理，對達(dá)到暫估條件的業(yè)務(wù)適時進行暫估處理，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性。