尹曉蓉

[摘要]ERP系統(tǒng)集企業(yè)物資資源管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)資源管理和信息資源管理為一體，利于提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。本文針對(duì)ERP環(huán)境下企業(yè)管理會(huì)計(jì)存在的現(xiàn)實(shí)問題，并就如何解決這些問題和提升管理會(huì)計(jì)工作質(zhì)量提出了對(duì)策與建議。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理 經(jīng)營(yíng)管理 ERP 管理會(huì)計(jì)

1企業(yè)管理會(huì)計(jì)存在的問題

1.1預(yù)算管理作用未有效發(fā)揮

一方面，ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理功能不強(qiáng)。目前，ERP系統(tǒng)沒有系統(tǒng)全面的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算模塊，企業(yè)年度、季度和月度預(yù)算還是通過Excel表格和單獨(dú)的預(yù)算系統(tǒng)編制上報(bào)，但這些都談不上與ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)兼容問題，不利于預(yù)算管理的及時(shí)有效。另一方面，ERP系統(tǒng)預(yù)算管控力度不夠。ERP現(xiàn)有的部分預(yù)算控制功能，不能有效控制各成本中心費(fèi)用，無法實(shí)現(xiàn)有效的費(fèi)用預(yù)警和制約。當(dāng)然，ERP可以通過TR模塊進(jìn)行資金預(yù)算和管控功能，但這種管控只到達(dá)了二級(jí)（采油廠級(jí)），三級(jí)四級(jí)單位的預(yù)算管控?zé)o法通過ERP來實(shí)現(xiàn)。這使得致采油廠單位內(nèi)部出現(xiàn)年底“搶預(yù)算”現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)費(fèi)用超預(yù)算單位擠占其他單位預(yù)算情況，影響了正常的業(yè)務(wù)處理和管理公平原則。

1.2部分成本管理權(quán)責(zé)不對(duì)等，造成成本中心不能有效掌控成本

現(xiàn)階段，企業(yè)組織管理框架是垂直式的結(jié)構(gòu)，下級(jí)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要由上級(jí)管理部門決定，一些重點(diǎn)大額費(fèi)用也主要為上級(jí)部門所控制和管理。同時(shí)，在成本考核中，考核結(jié)果主要由各成本中心承擔(dān)，而有決定權(quán)的部門和單位卻只承擔(dān)較少的責(zé)任，出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不對(duì)等。比如，措施作業(yè)由地質(zhì)所、工藝所和作業(yè)科等單位決定下達(dá)，措施作業(yè)的成功與否和作業(yè)費(fèi)節(jié)超后果卻主要由采油礦等單位承擔(dān)，甚至?xí)霈F(xiàn)采油礦等單位為此扣罰數(shù)萬元獎(jiǎng)金、而決定實(shí)施和下達(dá)部門卻受到獎(jiǎng)勵(lì)的不公平現(xiàn)象。雖然在ERP系統(tǒng)中，各項(xiàng)成本費(fèi)用最后進(jìn)入了各成本中心，但大部分業(yè)務(wù)工作量和費(fèi)用仍主要由歸口管理的相關(guān)部門來決定的，導(dǎo)致下級(jí)單位管控的余地不大，很難做到對(duì)本中心成本進(jìn)行合理安排和有效管理。

1.3項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)重視度不夠

各項(xiàng)目在立項(xiàng)論證初期都比較全面的可行性分析，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)也有專業(yè)的咨詢服務(wù)公司來完成。但項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)并非一錘子買賣，需要在一段時(shí)間后，根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)行實(shí)施情況來進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)。尤其是一些時(shí)間跨度長(zhǎng)、投資額大的勘探開發(fā)項(xiàng)目，其運(yùn)行實(shí)施階段實(shí)際情況與立項(xiàng)論證時(shí)期各方面情況很可能出入很大，這就更需要進(jìn)行定期的經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)，以便于發(fā)現(xiàn)問題，從而調(diào)整方案，減少不必要損失?，F(xiàn)在ERP系統(tǒng)中，并沒有這種動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)功能，經(jīng)濟(jì)效益的再評(píng)價(jià)機(jī)制還主要停留在紙面上，沒有深入開展并實(shí)施下來，這對(duì)于企業(yè)每年巨額的項(xiàng)目投資來說，是存在很大的精細(xì)管理和挖潛增效空間的。

1.4管理指標(biāo)不統(tǒng)一，缺乏有效的衡量手段

由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特殊性，管理會(huì)計(jì)中諸多既有的會(huì)計(jì)指標(biāo)并不適合企業(yè)，而在沒有統(tǒng)一的科學(xué)的管理指標(biāo)前提下，各單位之間衡量管理水平的標(biāo)準(zhǔn)就大不相同，并且還會(huì)因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)的喜好而變動(dòng)。當(dāng)然，這種不統(tǒng)一也導(dǎo)致無法通過完善ERP系統(tǒng)功能來完成管理指標(biāo)的計(jì)算工作，限制了ERP財(cái)務(wù)模塊的有效發(fā)揮。在沒有合理的統(tǒng)一的管理指標(biāo)情況下，各單位的績(jī)效評(píng)價(jià)就不易做到公平合理，相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制也無法起到應(yīng)有的作用。

1.5會(huì)計(jì)信息及時(shí)性存在問題

在實(shí)際工作中，影響會(huì)計(jì)信息及時(shí)性的因素有兩個(gè)：一是結(jié)算率不高。結(jié)算率不高的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，有些費(fèi)用項(xiàng)目大多在下半年甚至年底結(jié)算入賬，比如項(xiàng)目投資和工程維修費(fèi)全年都有發(fā)生，但其費(fèi)用結(jié)算入賬主要集中在四季度，這就嚴(yán)重影響了ERP數(shù)據(jù)的時(shí)效性和可用性。二是暫估業(yè)務(wù)不規(guī)范。暫估業(yè)務(wù)不規(guī)范的現(xiàn)象比較普遍，出于多種原因，許多按規(guī)定應(yīng)該暫估的費(fèi)用沒有暫估入賬，比如工程投資，作業(yè)費(fèi)等較少進(jìn)行暫估處理，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后，不能及時(shí)反映各成本中心的真實(shí)財(cái)務(wù)情況。

2ERP環(huán)境下的企業(yè)管理會(huì)計(jì)對(duì)策與建議

2.1開發(fā)與ERP數(shù)據(jù)兼容的專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)管理證明，企業(yè)越發(fā)展，預(yù)算越重要。作為大型企業(yè)，油田企業(yè)更需要開發(fā)統(tǒng)一專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，以規(guī)范的預(yù)算編報(bào)管理流程和預(yù)算外管理，來提升整體的經(jīng)營(yíng)管理水平。出于業(yè)務(wù)的特殊性和管理需要，企業(yè)相繼開發(fā)了網(wǎng)上勞務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、ABM管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)與ERP兼容后，極大的促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)的專業(yè)化管理。鑒于前述管理系統(tǒng)的成功，開發(fā)專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅在技術(shù)上是可行的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是可取的。當(dāng)然，預(yù)算管理系統(tǒng)開發(fā)過程中，要考慮與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)兼容和向基層成本中心延伸問題，將全面預(yù)算管理納入到ERP平臺(tái)之中。

2.2深化完善成本管理和考核機(jī)制，建立健全管理指標(biāo)體系

以權(quán)責(zé)對(duì)等思想為指引，在考核體系中，明確各部門的權(quán)力和責(zé)任，并據(jù)此進(jìn)行成本費(fèi)用的考核，切實(shí)的調(diào)動(dòng)各方的積極主動(dòng)性。尤其是對(duì)于大額項(xiàng)目和費(fèi)用支出，要進(jìn)行逐項(xiàng)考核，計(jì)劃、實(shí)施和受益單位合理承擔(dān)各自責(zé)任。管理指標(biāo)體系的建立，要以企業(yè)全員成本目標(biāo)管理為契機(jī)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，確定統(tǒng)一合理的管理指標(biāo)體系，涵蓋勘探開發(fā)、原油生產(chǎn)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)等各方面。企業(yè)各級(jí)單位和部門制訂的制度，最終需要基層單位來執(zhí)行，因此在管理考核機(jī)制和管理指標(biāo)體系的建立過程中，應(yīng)有一定的基層人員參與其中，并認(rèn)真聽取基層的意見和建議。在實(shí)施工程中，還要建立上下溝通平臺(tái)，加強(qiáng)反饋意見的收集，及時(shí)進(jìn)行修訂和完善。

2.3完善項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)制度，強(qiáng)化項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)

對(duì)于一次性投資的項(xiàng)目，應(yīng)在項(xiàng)目投產(chǎn)后一段時(shí)間內(nèi)，根據(jù)發(fā)生的實(shí)際情況進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)。對(duì)于周期較長(zhǎng)的投資項(xiàng)目，應(yīng)在項(xiàng)目中期和投產(chǎn)后一段時(shí)期內(nèi)，組織人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，根據(jù)變化的情況來評(píng)價(jià)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性可行性。尤其是在項(xiàng)目中期，不能通過經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，應(yīng)啟動(dòng)中止程序，進(jìn)行方案修改或終止項(xiàng)目運(yùn)行，以減少不必要損失。當(dāng)然，這些項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益再評(píng)價(jià)，可作為項(xiàng)目投資設(shè)計(jì)、實(shí)施等部門的考核依據(jù)。

2.4加強(qiáng)結(jié)算率管理，規(guī)范暫估業(yè)務(wù)流程

鑒于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，將結(jié)算率列入管理指標(biāo)體系的重點(diǎn)指標(biāo)之一，加強(qiáng)考核兌現(xiàn)，督促各單位重視結(jié)算率，加快各項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)算進(jìn)度。同時(shí)，規(guī)范暫估業(yè)務(wù)，對(duì)原材料、作業(yè)費(fèi)、維修費(fèi)和項(xiàng)目投資等加強(qiáng)暫估管理，對(duì)達(dá)到暫估條件的業(yè)務(wù)適時(shí)進(jìn)行暫估處理，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性。