【摘要】隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，EPC總承包模式得到更多的應(yīng)用在，這種形式在應(yīng)用上有一定的優(yōu)勢也有不足之處，為了進一步提高工程建設(shè)的整體水平還需要做好過程中的質(zhì)量管理與控制工作。

【關(guān)鍵詞】EPC；總承包；質(zhì)量管理；質(zhì)量控制

EPC總承包管理模式指工程項目業(yè)主將工程的所有施工項目全部交由具備專業(yè)化團隊和技術(shù)的總承包公司完成，例如工程設(shè)計，原材料和設(shè)備的選購等，具體施工中的質(zhì)量和成本都由總承包公司負責。該模式是目前工程項目管理的主要模式，承包商通過統(tǒng)觀全局，及時的把控設(shè)計，采購以及具體施工質(zhì)量，有效的提升工程管理水平和工程質(zhì)量。

1、EPC總承包的相關(guān)概述

EPC總承包是我國目前建設(shè)企業(yè)中所使用的承包方式，隨著建設(shè)企業(yè)對于項目質(zhì)量的重視，EPC總承包也在我國的建設(shè)企業(yè)中占據(jù)了重要位置。EPC總承包是指受業(yè)主委托的工程總承包建設(shè)企業(yè)，按照合同要求對設(shè)計、采購、施工、試運行等建設(shè)項目進行的項目承包，而承包此項目的建設(shè)企業(yè)還需對所承包項目的質(zhì)量、安全、費用、進度等工程項目負責。在項目建設(shè)中使用EPC總承包能有效縮短項目的建設(shè)時間，同時還能確保項目的工程質(zhì)量，因為EPC總承包是業(yè)主委托總承包企業(yè)的運作方式，所以建設(shè)項目使用EPC總承包后，項目建設(shè)中所出現(xiàn)的風險可由總承包企業(yè)承擔，從而減少業(yè)主的經(jīng)濟損失。施工建設(shè)企業(yè)在項目運作時使用EPC總承包，能有效地合理安排項目各項工程的時間進度，也能有效提升自身企業(yè)在項目運作中的主觀能動性，從而實現(xiàn)建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟收益要求。

2、EPC總承包管理模式下的質(zhì)量管理要點

2.1控制設(shè)計階段工作的質(zhì)量

作為工程項目的重要環(huán)節(jié)，設(shè)計階段的工作對工程質(zhì)量及后續(xù)施工有著重要影響。在設(shè)計過程中，要全面分析施工技術(shù)和工藝流程，減少返工。在EPC總承包管理模式下，設(shè)計工作、采購工作及施工工作存在很多交叉的地方，一般情況下，完成基礎(chǔ)設(shè)計之后就可以開始進行施工和采購工作，能夠使工期得到有效縮短。因此，要充分利用EPC總承包管理模式的優(yōu)勢，對各個專業(yè)的工作進行協(xié)調(diào)配合，在設(shè)計過程中對施工、采購等工作進行充分考慮，防止出現(xiàn)設(shè)計變更導(dǎo)致工期延誤。

2.2做好總體策劃

雙方合同簽訂后項目即可進行施工， 但是施工前總承包企業(yè)需對施工項目運行的各個方面進行有效的管理， 以確保施工項目能準時高效的完成， 同時確保施工項目的質(zhì)量達標。為確保施工項目的質(zhì)量和進度， 總承包企業(yè)可組建一個科學、專業(yè)、管理水平高的管理部門， 對自身企業(yè)的設(shè)計、采購、施工等建設(shè)項目進行有效管理， 以確保施工工程的質(zhì)量和進度， 同時確?？偝邪髽I(yè)對施工項目的控制性?？偝邪髽I(yè)在選擇總承包管理部門員工時， 對于工作人員的專業(yè)素質(zhì)、工作人員的任命需著重注意， 工作人員任命時， 總承包企業(yè)可使用紅頭文件的方式， 對建設(shè)項目的經(jīng)理、副經(jīng)理、費用管理人員、進度管理人員等職位進行任命， 同時對所任命的工作人員的責任和義務(wù)進行明確規(guī)定， 以確保建設(shè)項目各部門的正常運行。

2.3采購階段的質(zhì)量管理和控制

在工程成本控制過程中， 采購環(huán)節(jié)對成本控制效果有著決定性的影響， 所以需要加強對采購質(zhì)量的管理。在創(chuàng)建采購團隊的過程中， 首先要合理配置采購人員， 對采購人員的選擇進行綜合考慮， 不僅要求采購人員具備專業(yè)的采購知識， 擁有較高的綜合素質(zhì)， 同時需要具備一定的責任感。同時， 為了能夠使采購的經(jīng)濟性得到提升， 總承包應(yīng)當對市場進行深入調(diào)查， 確保制定出的采購方案擁有較高的合理性、科學性、經(jīng)濟性。比如在施工材料的采購中， 首先要確保施工材料滿足施工使用要求， 保證施工材料與構(gòu)配件的完整， 其次要做好反腐材料和焊接材料的存放與保管， 最后還要確保材料采購記錄的準確性與完整性。

2.4做好組織管理工作

組織措施在項目建設(shè)過程中，組織措施是針對材料采購制度、專業(yè)團隊的建設(shè)和樣板引路等制度的管理。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才是企業(yè)的根本，為此，需要承包單位要加強人才的培養(yǎng)，才能從整體將承包企業(yè)的管理水平提升。企業(yè)的管理中，不僅需要復(fù)合型的人才，同時也需要專業(yè)的技術(shù)人員管理人員和作為企業(yè)的支撐，企業(yè)在培養(yǎng)人才上要加強。在建設(shè)項目過程中，質(zhì)量是前提保障，如果質(zhì)量無法保證，施工項目的進度和成本就無法控制。為此，需要總承包要按照項目中的具體情況，對材料在采購環(huán)節(jié)要制定制度。第一，首先針對供應(yīng)商進行前提調(diào)查，在資金和生產(chǎn)能力上；第二，針對采購的材料在進入施工場地中要采取嚴格的質(zhì)量控制，材料要抽樣檢測，不合格的材料不得使用到項目建設(shè)中。

2.5風險管控

EPC項目的立項、分析、研究、設(shè)計、計劃都是基于預(yù)測基礎(chǔ)上的，基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織之上的。而在實際實施以及項目的運行過程中，這些因素都會產(chǎn)生變化。這些變化會使得原計劃、方案受到干擾，原目標不能實現(xiàn)。這些風險造成項目實施的失控，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導(dǎo)致經(jīng)濟效益降低。因此要隨時關(guān)注市場的動向，根據(jù)最新的政策及時調(diào)整設(shè)計和施工方案，并且加強管理協(xié)調(diào)，盡可能地排除風險對項目管理的影響。

2.6加強驗收階段的管理

針對應(yīng)用EPC總承包管理模式的項目來說，工程驗收的重要性不言而喻，已經(jīng)完工的工程需要總承包企業(yè)進行全面檢查驗收。要求對工程的質(zhì)量進行全面測驗，比如對設(shè)計標準施工過程規(guī)范性的測驗，成本投入合理性的判斷，施工效率、人員綜合素質(zhì)的測驗，材料、設(shè)備的使用情況等。通過對這些方面的測驗，可以對總承包企業(yè)管理的水平進行一定程度的了解，有利于業(yè)主對工程的質(zhì)量進行合理的評估。

結(jié)語：

綜上所述，社會經(jīng)濟的進步使各類項目的施工建設(shè)得到了相應(yīng)的發(fā)展，而使用EPC總承包是在今后的施工建設(shè)中的必然趨勢，應(yīng)用EPC總承包的施工項目能有效控制并完成施工項目的工程質(zhì)量和業(yè)主需求，還應(yīng)該做好全過程的質(zhì)量控制，為業(yè)主提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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作者簡介：

岳曉莉，華誠博遠工程技術(shù)集團有限公司，北京。