包政

社區(qū)營銷并非互聯(lián)網(wǎng)時代的專屬？是的！

這本是工業(yè)時代給中國企業(yè)留下的一道未解命題—渠道為王，終端之后怎么辦？是時候破解了?？梢赃@么說，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)的到來，那些傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)也都要這樣轉(zhuǎn)型。否則將被擯棄在產(chǎn)業(yè)價值鏈之外，無一幸免。

一個悖論是，即便是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，又有多少沽名釣譽的食利者呢？—他們一樣沒有未來。

“要與消費者建立直接的聯(lián)系！”—現(xiàn)在很多人都會這么說了。

但是我要說，這話沒說對，或是沒有全說對。它只是用大白話表述了一下O to O與P to P的概念而已。

傳統(tǒng)企業(yè)如何構(gòu)建用戶社區(qū)？

米其林的創(chuàng)新價值在于：即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，同樣可以并需要通過建立社區(qū)，來避免降價促銷的惡性競爭。中國也有三一重工、紅塔集團等這樣為數(shù)不多的傳統(tǒng)企業(yè)，有幸發(fā)現(xiàn)了這個秘密。

我在《營銷的本質(zhì)》專著中，談到營銷是一件事情，正確的做法應(yīng)該是：強化營銷職能，構(gòu)建與消費者的社區(qū)關(guān)系。即必須把消費者組織起來，才能形成強大的市場力量并為你所用。如果企業(yè)只是把消費者一個一個地連接起來，一盤散沙，不能形成社區(qū)，你就沒有辦法跟他們進行深入的溝通，然后進行深入持久的互動，達成共識，進而形成共同認定的需求，也就無法規(guī)?；亟M織生產(chǎn)與供應(yīng)。除非你相信長尾理論是對的，相信工業(yè)4.0很快就會實現(xiàn)。

中國產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實是，不能有效地擺脫“劣品驅(qū)逐良品的惡性競爭”，擺脫降價促銷的惡性競爭。本來那些假冒偽劣的產(chǎn)品已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)社會邊緣化了，現(xiàn)在又以電商的名義登堂入室，陡然加劇了產(chǎn)業(yè)競爭的壓力。我不知道那些互聯(lián)網(wǎng)平臺公司在想什么？也不知道有沒有一種力量可以制約這些利益集團。

按照傳統(tǒng)的思路，擺脫惡性競爭的辦法有兩條，要么走向壟斷，把競爭對手都殺死，但壟斷會抑制競爭，違反市場原則，不會有好的結(jié)果；要么走差異化的道路，偏安一方，跟南宋小朝廷似的，這也不會有好的結(jié)果。何況中國這些年來的規(guī)?；庋訑U張，形成的產(chǎn)業(yè)格局不允許這樣做。一方面企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工程度過低，結(jié)構(gòu)性能力有限；另一方面企業(yè)之間的同質(zhì)化程度太高。

真正有意義，且行得通的出路，就是建立用戶社區(qū)，對于B to C的企業(yè)來講，就是建立消費者社區(qū)；對于B to B的企業(yè)來講，就是建立客戶社區(qū)。

米其林的社區(qū)營銷

米其林公司是技術(shù)領(lǐng)先的公司，在遇到降價促銷的惡性競爭時，沒有隨波逐流，而是順應(yīng)競爭焦點轉(zhuǎn)移的趨勢，沿著產(chǎn)業(yè)的傳導(dǎo)路線繼續(xù)往客戶端靠攏，走進客戶的價值鏈，與英國巴士公司簽訂長期合約，把賣產(chǎn)品變成賣服務(wù)。

這等于是把原來輪胎的外部交易關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)檩喬ヒ约败囕v安全行駛的一體化的服務(wù)關(guān)系。等于把巴士公司內(nèi)部原來的一段工作流程，由米其林公司承包下來了。包括輪胎的選擇、更新和保養(yǎng)，以及輪胎使用的成本和安全。這樣兩家公司在這段工作流程當中，就形成了一體化的關(guān)系體系。我們把這種相互依存和相互作用的關(guān)系體系，稱為社區(qū)，在這里就是B to B的社區(qū)。有學(xué)者把這稱為“業(yè)務(wù)流程外包”。

米其林公司依靠具體的實施方案以及管理規(guī)程，與巴士公司簽訂合約。每多少安全里程，收取服務(wù)費用多少錢。如果發(fā)生交通事故，并認定是米其林公司的責(zé)任，由米其林公司負責(zé)賠付。同時，幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商。

這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，成效是很顯著的。降低了巴士公司的交易成本、人員費用和管理成本以及管理的復(fù)雜性，提高了巴士公司的運營效率，降低了運營故障率。比如，米其林公司可以依據(jù)不同的季節(jié)和不同的路面狀況，為巴士公司配置不同的輪胎。并有專人實時監(jiān)控輪胎的實際狀態(tài)，及時更新或維護，降低交通事故發(fā)生率，提高輪胎的使用壽命和節(jié)省油耗。最主要的是，深化了米其林公司與巴士公司、輪胎經(jīng)銷商的關(guān)系，以及由此帶來的各種好處。

據(jù)說，英國有這樣的巴士公司3萬多家，其中有2萬家與米其林公司簽訂了這樣的合約。

由此可見，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，同樣可以并需要通過建立社區(qū)，來避免降價促銷的惡性競爭。

紅塔集團的產(chǎn)業(yè)價值鏈

在中國也有一家企業(yè)暗合了這種規(guī)律，這就是褚時健領(lǐng)導(dǎo)的紅塔集團。人們都知道紅塔集團異軍突起，在中國煙草行業(yè)首屈一指，遠遠地把同行甩到了后面，但很少會知道背后的市場道理。

20世紀80年代，紅塔集團通過云南省玉溪縣委縣政府，把農(nóng)民組織起來，從事專業(yè)化的煙草種植工作。紅塔人戲稱，這是玉溪卷煙廠的第一車間。他們創(chuàng)建了“公司+農(nóng)戶+政府”的模式，開創(chuàng)了具有中國特色的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化道路。

紅塔集團付出了很大的努力和代價，比如，投資改造農(nóng)田和水利，引進優(yōu)良品種和種植技術(shù)力量，培訓(xùn)種植業(yè)的農(nóng)民，建立并管理種植的全流程，等等。形成了一體化運營的體系，確保了煙葉的品質(zhì)。這正是紅塔集團崛起并成為中國煙草業(yè)一面旗幟的原因?，F(xiàn)在從煙草的種植，一直到煙草的交割，整個過程已經(jīng)交給當?shù)氐霓r(nóng)協(xié)管理了?？梢哉f，當?shù)氐臒煵莘N植業(yè)，已經(jīng)走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

其實日本的農(nóng)林業(yè)早就這樣發(fā)展起來了，以色列的農(nóng)業(yè)也如此，即采用所謂“公司+農(nóng)戶”的模式。

順便指出，企業(yè)與用戶結(jié)成一體化的關(guān)系體系，或者說，構(gòu)建企業(yè)與消費者之間結(jié)成相互依存、相互作用的社區(qū)關(guān)系，應(yīng)該是我國城鎮(zhèn)化建設(shè)或城鄉(xiāng)一體化的關(guān)鍵一環(huán)。城鎮(zhèn)化建設(shè)的核心內(nèi)容，是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的循環(huán)?，F(xiàn)代都市的興起，無不與產(chǎn)業(yè)及其循環(huán)經(jīng)濟直接相關(guān)。舍此別無他途。

工商競爭格局已經(jīng)發(fā)生改變！

一個悖論是，即便互聯(lián)網(wǎng)時代，中國經(jīng)濟領(lǐng)域中遵循叢林法則強盜邏輯者比比皆是，你死我活的博弈中，他們從來沒有想到還有第三條道路可走。他們頂多會把服務(wù)也打造成產(chǎn)品，以便從中擠出績效。

可以這么說，即便沒有互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)遲早也會轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，逐漸走進客戶價值鏈，與用戶或消費者建立一體化的關(guān)系體系，即社區(qū)。2004年以后，美國市場營銷學(xué)會也強調(diào)這個概念，從“需求管理”轉(zhuǎn)向“客戶關(guān)系管理”。IT行業(yè)也相應(yīng)有了CRM的套裝軟件。

但就中國而言，背后的動因至少有兩個。一是生產(chǎn)企業(yè)之間的同質(zhì)化競爭；二是廠商之間關(guān)系的逆轉(zhuǎn)。

蘇寧、國美這類新型商家或大型零售業(yè)的迅速興起，使傳統(tǒng)企業(yè)引以為傲的深度分銷方式，所謂“網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端”，頓時失效，生產(chǎn)企業(yè)一下子就失去了定價權(quán)和話語權(quán)，他們?nèi)绻焕U械投降，就只能沖出重圍，與消費者建立直接的聯(lián)系。

這些新型商家，挾天子而令天下，卡住了傳統(tǒng)企業(yè)的咽喉。他們從誕生的第一天起，就是以“現(xiàn)金流量最大化”為導(dǎo)向的。他們相信只要現(xiàn)金流量以及市場份額達到一定的規(guī)模，就可以倒逼供應(yīng)鏈，逼迫供應(yīng)鏈降低結(jié)算價和延長結(jié)算期。據(jù)說，國美與上游的供應(yīng)商的賬期達130多天，而他們實際的銷售速度是30多天。他們占用了供應(yīng)鏈上游企業(yè)這么多的資金干什么？—傻瓜都知道，進入兩市：股市與房市。

有關(guān)這些新型商家的存在價值，世道的評判，毀譽參半。這些商家首先獲得的不是“存在價值”，而是“存在感”。依靠體量以及在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的有利位勢，獲取自身的“存在感”。這些都無可厚非。只是令人遺憾的是，中國工商業(yè)界無法在新形勢下重構(gòu)關(guān)系，無法結(jié)成新型的工商關(guān)系。無法結(jié)成像寶潔與沃爾瑪之間相互依存和相互作用的關(guān)系。

沃爾瑪會給寶潔提供市場需求信息，寶潔會據(jù)此改善品類結(jié)構(gòu)、調(diào)整供貨期量標準。反過來，寶潔會特聘專家，指導(dǎo)沃爾瑪商場的陳列與布局，沃爾瑪做出實質(zhì)性的改進與改善。

本來，工商之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，彼此誰也離不開誰，應(yīng)了中國人的一句老話，不是冤家不聚頭。新興商家如果沒有廠家的工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)及其研發(fā)能力，無法戰(zhàn)勝像沃爾瑪、家樂福和麥德龍這樣的大型零售連鎖企業(yè)。我一直說，新型商家的競爭對手，不是中國的生產(chǎn)企業(yè)。他們之間的協(xié)同利益與合作空間更大，應(yīng)該以合作代替對抗。做人做事的道理是一樣的，需要一點智慧和境界。當今世界，誰也不比誰傻，信息又那么發(fā)達。我們需要的是“博傻”而不是“斗智”。這么淺顯的道理，為什么就是沒人信呢？

可悲的是，至今為止，經(jīng)濟領(lǐng)域依然遵循的是叢林法則與強盜邏輯！—這本不是中國人的發(fā)明。往前可以追溯到達爾文的《物種起源》（1859年）和牛頓的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》（1687年），前者是世界觀，而后者是方法論。所謂世界觀就是，物競天擇，適者生存。后來人們把它概括為，弱肉強食。所謂方法論就是，事物的內(nèi)在統(tǒng)一性。物理世界統(tǒng)一于力，人類社會統(tǒng)一于錢。當媒體反復(fù)宣傳有錢人就是財智人物的時候，事情就更是這樣，人們更加敬畏有錢人，追捧一夜暴富的財智神話。就像我們小時候喜歡讀《阿里巴巴和四十大盜》的故事一樣。那個時候，我們真的沒想過，當阿里巴巴有了錢以后，四十大盜跑哪去了？

面對突如其來的商業(yè)沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)幾乎是束手無策，要么表示憤慨，要么干脆自建門店。他們從來沒想過，要走進消費者的生活方式，走進顧客的價值鏈。自然也沒有想過，要對客戶關(guān)系進行有效的管理，乃至與消費者構(gòu)建一體化的關(guān)系體系。

我在《營銷的本質(zhì)》書中將銷售的定義為實現(xiàn)“商品—貨幣”的轉(zhuǎn)換；將營銷的定義為構(gòu)建“企業(yè)—用戶”的關(guān)系。分銷與直銷屬于銷售的范疇，就是把產(chǎn)品賣給分銷商或用戶企業(yè)。為什么要死守產(chǎn)品、死守賣產(chǎn)品的思路呢？為什么不搞點服務(wù)呢？

一些企業(yè)也做服務(wù)了，但是把服務(wù)也變成產(chǎn)品了，美其名曰“服務(wù)產(chǎn)品”。這是完全不同的概念。說來說去，我們還是不愿意放棄產(chǎn)品經(jīng)濟或產(chǎn)品經(jīng)營的概念，受工業(yè)化以及產(chǎn)品經(jīng)濟的思路影響太深。盡管賣服務(wù)比賣產(chǎn)品是一種思想進步，但是還是沒有跳出產(chǎn)品經(jīng)濟的思維。我們?yōu)槭裁床话逊?wù)當做一種營銷呢？完全可以把服務(wù)當做一種構(gòu)建一體化關(guān)系的營銷手段，去有效地連接客戶企業(yè)。

假設(shè)為太原鋼鐵廠“咨詢”

案例重提，因為暗喻價值太過重要。如何放下工業(yè)化下產(chǎn)品經(jīng)濟思維的慣性，把服務(wù)變成營銷，連接用戶，構(gòu)建關(guān)系，進而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈？一個重要前提是：做連接本身是一個投資行為，就像打廣告做品牌一樣，是要花錢的。

大約10年前，我曾帶著清華EMBA近200個學(xué)員，到太原鋼廠去考察。鋼廠老總給我提了一個問題：“究竟是直銷好，還是分銷好？”我給出的建議是：現(xiàn)階段你們應(yīng)該強化營銷—這個概念一直被混淆。

當時鋼鐵的分銷商正在倒逼供應(yīng)鏈。一方面鋼廠有很強的研發(fā)能力，發(fā)揮不出來應(yīng)有的價值。太原鋼廠是國家定點的研究機構(gòu)，在不銹鋼的理論研究方面，堪稱世界一流；另外還有現(xiàn)代化的生產(chǎn)制造基地，其中包括煉焦廠、煉鐵廠和煉鋼廠，連鑄連軋，自動化程度很高。但是現(xiàn)實是，消費者根本享受不到優(yōu)質(zhì)的不銹鋼制品，比如炊具、刀具、餐具和工具，等等。

這就是長期困擾中國銷售與市場的不合理現(xiàn)狀—降價促銷、“劣品驅(qū)逐良品”。必須突破分銷商及其零售商的藩籬，不能再依賴“分銷”的方式了—除非你能與分銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？墒窃谶@個行當，有哪個分銷商會走“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的發(fā)展之路呢？

生產(chǎn)廠家必須闖出第三條道路，即走進顧客價值鏈，連接產(chǎn)業(yè)價值鏈。

但是要明白，連接用戶，構(gòu)建關(guān)系，本身應(yīng)該是一個投資行為。就像打廣告做品牌一樣是要花錢的。就像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，想明白了這件事情，只要你關(guān)注到了我或我所推送的廣告，你就可以領(lǐng)一份錢走。和傳統(tǒng)的生意人一樣，只要你光顧了我，即便不買東西，我也會送點禮物，小恩小惠，予以致謝。

我的建議是，組建一支營銷工程師隊伍，開始的時候不需要太多的人，3個5個就夠了。選擇一家鍋碗瓢盆質(zhì)量最好的客戶企業(yè)，與它的技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)部門，建立長期的合作關(guān)系。這叫以企業(yè)及其技術(shù)力量為依托，建立別動隊，從易入手，走進客戶的價值。圍繞著客戶企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，提升業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，以及提高產(chǎn)品品級或創(chuàng)立品牌等目標或意圖，提供以技術(shù)為核心的綜合性支持。比如，調(diào)整不銹鋼的品質(zhì)、強度、成色等各種物理性能，一切按照應(yīng)用的要求，確定型材的寬幅，厚度和長度，等等。

一旦客戶企業(yè)的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)、新市場發(fā)展起來了，就可以反向整合分銷商，讓分銷商也成立一支別動隊，成為太原鋼廠的下道工序或外圍工廠。專門從事下料、開坯、邊角余料的分類回收，以及包裝和配送，等等。在共創(chuàng)、共享和共有的原則下，形成一體化運營的關(guān)系體系。這里面存在著大量成本節(jié)約上的好處。諸如，型材不再需要卷曲、冷卻和運輸。只需要直接拿來開坯，只需要直接運送坯料就可以了。型材的規(guī)格，如長度、寬度和厚度，以及數(shù)量和性能，都是按照具體需求確定的，所謂定制，這又可以大大節(jié)約資金占用、庫存費用、邊角余料的損耗和交易成本。加上邊角余料的分類管理和再利用，確保品質(zhì)的穩(wěn)定性和可靠性。

也許這個過程很長，但只要每一步改變，都有提高效能、節(jié)約成本和提高附加值的機會，就一定能走通。

一旦這個過程走通，就可以進行復(fù)制，復(fù)制到別的應(yīng)用領(lǐng)域，比如食品、飲料、醫(yī)療、化工、車輛等其他行業(yè)，未來的發(fā)展道路會越走越寬。

隨著這些別動隊或營銷工程師與客戶企業(yè)的關(guān)系越來越緊密，就可以合資組建第三方公司，形成產(chǎn)業(yè)價值鏈的生態(tài)。屆時，太原鋼廠就可以變身為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者。依靠不銹鋼應(yīng)用領(lǐng)域的深化，強化研究與開發(fā)的能力。反過來，進一步促進客戶企業(yè)的發(fā)展，以及不銹鋼應(yīng)用領(lǐng)域的研究與開發(fā)。

另外，還有一點重要意義，就是讓太原鋼廠更多的人員，包括營銷人員，工程人員和管理人員，成為第三方公司的股東，在工資和獎金的基礎(chǔ)上，獲得股權(quán)的激勵。這對太原鋼廠這類國有企來講尤為重要，可以更好地激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。

這一切，并非夢想，是照進現(xiàn)實的必要光芒。