曹峻

先來提個老話題，我們?yōu)槭裁匆箱N售管理系統(tǒng)？

有些時候，很多企業(yè)會下意識地認(rèn)為：A企業(yè)上了，B企業(yè)也上了，我們也要上系統(tǒng)才行。但客觀上講，我們看到上了系統(tǒng)的企業(yè)，會出現(xiàn)三種情況—上了有效果的，上與不上差不多的，上了徹底沒效果就停了的。

這背后的原因是什么？

1.很多人說，上了系統(tǒng)之后，老板就無所不能了，因為很多員工是不出工的，也有很多出工了但不出力的，所以想上系統(tǒng)看住，因為老板付了每天八小時的工資。

2.經(jīng)銷商對生意不專注，代理的品牌太多了，沒有把我們品牌的產(chǎn)品當(dāng)做重點去經(jīng)營，上了系統(tǒng)后我便能給他提更多的要求了。

3.對經(jīng)銷商的網(wǎng)點和陳列不太滿意。比如我近期才見過一個在洛陽做得不錯的經(jīng)銷商，一年營業(yè)額大概6000萬元，而在750萬人口的洛陽市，他的網(wǎng)點卻只有1200多家。

所以，我想這是品牌企業(yè)一開始上系統(tǒng)的初衷—把人員和經(jīng)銷商管起來。

但現(xiàn)實的情況是，員工都不想用。我去任何一家公司，剛開始都會問：“到底想不想上系統(tǒng)？”大家都說“想”。而真正到了下面和員工交流，他們卻都會說：“您提的這個問題太好了，其實我們都不想上?！?/p>

這就回到了大家對銷售工作的定義上。一是有一定的自由度；二是銷售主管都會對業(yè)務(wù)人員強(qiáng)調(diào)過程管理的重要性，要網(wǎng)點、要陳列等。但是每個月的月初和月末說的是什么？業(yè)績。所以員工會說，你不要管我，到時我把業(yè)績完成就行了。在2012年前，因為市場自身的高成長性，業(yè)績還可以完成，但是到了2012年之后，這種承諾就無法兌現(xiàn)了。結(jié)果就是他們紛紛辭職走人。而不斷的人員更迭對企業(yè)的發(fā)展是沒有好處的。另外，從經(jīng)銷商的角度看，他們基本上也都不想用系統(tǒng)，感覺像是被企業(yè)控制住了。

但是，魔利互通去年和今年接到了很多經(jīng)銷商打來的咨詢電話，說他們自己想上系統(tǒng)。所以這就是一個非常有意思的現(xiàn)象了。企業(yè)讓他們上系統(tǒng)，他們不愿意，但是他們自己倒是很想上。

快消行業(yè)特質(zhì)是企業(yè)上系統(tǒng)的底層邏輯

快消品為什么要上系統(tǒng)？這是很多企業(yè)還沒有理清楚的?？煜窂谋举|(zhì)上講屬于同質(zhì)化、低關(guān)心度的商品，這就決定了它的消費(fèi)行為是行動在思考之前。而高關(guān)心的商品，行動是在思考之后的，比如說買車，我要去學(xué)習(xí)、去試駕，然后再購買。但沒有人說，現(xiàn)在喝個奶茶還要上網(wǎng)去搜一搜，看看所謂“阿薩姆奶茶”的產(chǎn)地到底是什么、它的成分是什么？現(xiàn)實中是沒有這樣的消費(fèi)者的。更多的是，在某個賣場和消費(fèi)場景里，一時沖動就購買喝了。

所以，快消品的特點就決定了在接下來的三件事上的重要性，即快消品銷售需要關(guān)注的四個核心點：

1.網(wǎng)點。現(xiàn)在的網(wǎng)點和過去不一樣了。特別是在飲料行業(yè)，細(xì)分產(chǎn)品很多，所以變成每個SKU在渠道上是不一樣的。上次我跟賣牛奶的談，比如說特侖蘇，在保質(zhì)期初期它是個偏禮品的概念，所以KA、社區(qū)和醫(yī)院渠道是很重要的。當(dāng)保質(zhì)期過了四分之三的時候，你在這些地方還能賣嗎？收到禮品的人看到保質(zhì)期還剩1個月了，肯定會罵送禮的人對吧？但是如果我們把整箱的特侖蘇拆開來在學(xué)校門口搞特賣，媽媽們看到折扣之后會樂意購買。

所以，我們看到，不同的商品，其銷售的渠道是不一樣的，而這個“新的商品”跟庫齡又形成了新的交叉。但經(jīng)銷商是不明白這些的。其實這些是在企業(yè)制定的整個“營銷邏輯和方案”里面。所以我們講，網(wǎng)點和SKU（及其品類、規(guī)格、庫齡）必須形成靶向的對應(yīng)關(guān)系。

2.拜訪。有個經(jīng)銷商跟我聊：“上系統(tǒng)，就開始做線路，但是做完線路后，所有的員工都說完不成業(yè)績?！逼鋵嵲诤芏鄷r候，我們沒有站在經(jīng)銷商的角度去思考問題。

經(jīng)銷商有兩個特質(zhì)：

1）大部分經(jīng)銷商就是個“墊款的快遞”。順豐做物流是不需要墊款的吧，送一單賺一單的錢。但是經(jīng)銷商從企業(yè)打款進(jìn)貨，倉儲、配送、收款都是經(jīng)銷商的事。經(jīng)銷商實質(zhì)上變成了一個“墊了款的物流公司”。

2）經(jīng)銷商老板每天早晨一睜眼，庫存的成本、貨物的成本、車輛的成本、人員的成本都擺在眼前。經(jīng)銷商其實就是“出租車司機(jī)”，每天一睜眼就是從“負(fù)毛利”開始經(jīng)營的。所以對于經(jīng)銷商而言，網(wǎng)點的增加和線路的規(guī)律性拜訪，永遠(yuǎn)是個矛盾點。

所以，我跟經(jīng)銷商講，你的思路從一開始就錯了。

剛上系統(tǒng)是不能用線路來管理的，因為現(xiàn)在你的網(wǎng)點數(shù)是不夠的。只有在你的網(wǎng)點數(shù)量充沛，并且在拜訪的過程中把網(wǎng)點的動銷數(shù)據(jù)平衡完了之后，上線路才是事半功倍的。如果你沒有充足的網(wǎng)點數(shù)，在沒有把這條線路上的動銷情況調(diào)整好之前，你上“線路拜訪”功能，就一定和你的生意沖突。因為什么呢？因為經(jīng)銷商每天都是從“負(fù)的”點開始經(jīng)營。經(jīng)銷商老板都是很現(xiàn)實，如果今天沒有達(dá)到銷售額應(yīng)有的產(chǎn)出，生意就沒辦法平衡。所以線路拜訪看起來很簡單，其實建立起來很復(fù)雜，并且隨著成長、淡旺季、競爭變化，線路是要及時調(diào)整的，并非一勞永逸。

3.陳列。陳列絕不是把產(chǎn)品簡單地放在那里就結(jié)束了?，F(xiàn)在，我們愛盈利的系統(tǒng)里有大概240萬家門店。其實，到底中國大陸有多少終端網(wǎng)點數(shù)，誰也不知道。有人說有700萬家、600萬家，也有人說是500萬家。但是，有一點必須明確：當(dāng)產(chǎn)品放在貨架上，在沒有導(dǎo)購和銷售人員的時候，消費(fèi)者看到產(chǎn)品后，必須感覺到它在跟我說話才行。

我們一路做營銷過來，要做貨架卡、跳跳卡等，不是為了做而做，而是要知道為什么要這樣做。

舉個例子，能量飲料在冬天鋪貨。這事沒有機(jī)會對吧？怎么辦呢？我們就把能量飲料帶進(jìn)棋牌室，告訴大家“有能量，手氣才會旺”，輕傷不下火線。所以，不管什么時候，你都要找到產(chǎn)品的銷售關(guān)聯(lián)性，這個時候打麻將的人不差5塊錢買瓶飲料喝喝。那么這個時候，海報放在這里才是最有價值的。試想在這個時候如果沒有這張海報，消費(fèi)者也許沒有這樣的消費(fèi)習(xí)慣的，泡杯濃茶喝喝也就算了。

所以我們說，陳列不是把貨放在那里就好了，而是必須有非常吻合這個場景的消費(fèi)邏輯去釋放。

4.動銷。網(wǎng)點和陳列是進(jìn)攻，拜訪是堅守，動銷是成長。

如何在一個網(wǎng)點從一個SKU幾個排面，到多個SKU多個排面，再到多個品項，到特殊陳列資源占有，把一個普通網(wǎng)點培養(yǎng)成品牌的重點店、核心店，關(guān)鍵在于對本品和競品、類競品動銷數(shù)據(jù)的把握和分析。

傳統(tǒng)門店不同于電商，陳列位置、倉庫空間就是流量，店老板需要考慮坪效、品效，商品不能流轉(zhuǎn)，不能幫店老板掙錢，光靠客勤是堅守不住的。

動銷由兩個事件構(gòu)成：門店訂單和門店庫存。訂單是過程管理的終點，是流程管理的起點，是門店覆蓋人群的晴雨表。

根據(jù)動銷數(shù)據(jù)，及時調(diào)整SKU，調(diào)整陳列位置、大小，及時因應(yīng)活動，才能真正幫門店掙錢。能幫門店掙錢的能力，才是真正門店“掌控力”。

同時，對門店精確到SKU的動銷管理，能有效提升渠道庫存周轉(zhuǎn)率和資金使用效率，進(jìn)而推動生產(chǎn)企業(yè)更好地實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，落地以市場為中心，即以消費(fèi)者需求為中心的經(jīng)營邏輯。