劉鑫

摘 要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)得到了快速的發(fā)展，很多集團(tuán)企業(yè)為了擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)設(shè)立分子公司的方式來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，然而由于異地經(jīng)營(yíng)等因素的影響，分子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上會(huì)面臨一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面影響，對(duì)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)分子公司財(cái)務(wù)管理和管控提出了新的要求，因此集團(tuán)企業(yè)要從財(cái)務(wù)管理為出發(fā)點(diǎn)，深入的研究對(duì)分子公司管控的相關(guān)策略。本文從分子公司主要的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，以SY集團(tuán)為例分析了集團(tuán)企業(yè)母子公司管控體系構(gòu)建進(jìn)行了分析，并提出了幾點(diǎn)基于財(cái)務(wù)理論集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)分子公司管控的策略，目的在于通過(guò)加強(qiáng)對(duì)分子公司的管控，提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，規(guī)避分子公司給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理論；集團(tuán)企業(yè)；分公司；管控策略

一、分子公司主要的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

（1）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)設(shè)立子公司的主要目的是為了拓寬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，其基本的出發(fā)點(diǎn)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，而并不是滿足管理的需要，因此一些企業(yè)集團(tuán)下屬子公司并不具備完善的組織框架結(jié)構(gòu)，在管理內(nèi)部人員方面也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，會(huì)造成難以準(zhǔn)確把握相關(guān)的成本費(fèi)用，給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)資源浪費(fèi)的負(fù)面影響。一方面分子公司大多數(shù)是在異地經(jīng)營(yíng)，因此不能像總公司一樣進(jìn)行精細(xì)化的管理，很多分子公司實(shí)行的是粗放型的管理方法，直接導(dǎo)致了一些潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，直接給總公司帶來(lái)一些損失；另一方方面分子公司的業(yè)務(wù)多元化，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要大量的不同種類的機(jī)器設(shè)備、材料等，會(huì)導(dǎo)致總公司的資源不能得到優(yōu)化和共享，加大了公司的采購(gòu)成本。

（2）外部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理不同的是，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理處在不同的區(qū)域，不同的行業(yè)，一般都是跨省、跨市進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的，有的甚至將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了海外。隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，集團(tuán)企業(yè)難以避免的會(huì)面臨異地經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益多樣化就代表著集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作既要面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，還要面臨復(fù)雜多變的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這就大大的加大了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的難度。

二、集團(tuán)企業(yè)母子公司管控體系構(gòu)建案例分析—以SY集團(tuán)為例

（1）SY集團(tuán)簡(jiǎn)介

SY集團(tuán)公司是以電線電纜生產(chǎn)、電機(jī)鐵芯產(chǎn)品、不銹鋼銷售、進(jìn)口汽車(chē)銷售、以及進(jìn)出口貿(mào)易為主的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)旗下?lián)碛腥Y、控股和參股企業(yè)19家，集團(tuán)目前總資產(chǎn)近40億元，年?duì)I收超200億元，職工1200余人。SY集團(tuán)企業(yè)秉承“德贏天下，服務(wù)領(lǐng)先，品質(zhì)成就未來(lái)”

的經(jīng)營(yíng)理念，“大平臺(tái)、小前端”的經(jīng)營(yíng)模式，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造全過(guò)程及客戶經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，向客戶提供行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品和解決方案。

（2）SY集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的問(wèn)題分析

在日常工作中，發(fā)現(xiàn)SY集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控工作中存在著一些問(wèn)題，其中主要問(wèn)題體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)上：

1.缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部權(quán)利管理模式

SY集團(tuán)企業(yè)雖然已經(jīng)建立起了母子公司經(jīng)營(yíng)體制，然而卻不具備統(tǒng)一的內(nèi)部分權(quán)管理和集權(quán)管理模式，呈現(xiàn)出了權(quán)力兩極分化的問(wèn)題，將一些較大的權(quán)利下放給了下屬的幾家公司，嚴(yán)重影響到了財(cái)務(wù)管理的集中化，也造成了分子公司過(guò)分的注重自身利益，而忽視了母公司的整體利益。同時(shí)SY公司對(duì)下屬分子公司采用的是全面掌控的管理模式，因此導(dǎo)致分子公司并不具備獨(dú)立的行為能力，跟不上集團(tuán)企業(yè)母公司的發(fā)展步伐，降低了分子公司在市場(chǎng)上的靈活性和自主性。

2.缺乏規(guī)范的母子公司治理結(jié)構(gòu)

雖然SY集團(tuán)企業(yè)在建立時(shí)，已經(jīng)成立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子，但是董事會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)班子、股東經(jīng)營(yíng)班子與公司經(jīng)營(yíng)班子成員出現(xiàn)高度重疊的現(xiàn)象，這樣就要很難實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作的有效管理，因此SY集團(tuán)需要在實(shí)際工作中不斷的建立起完善的公司治理結(jié)構(gòu)。

3.管理資金的集中度不足

由于歷史原因的影響，SY公司的部分重要子公司成立的時(shí)間先于集團(tuán)公司總部，因此采用的還是分散型的管理方法，因此就導(dǎo)致了在管理資金方面集中程度不足的問(wèn)題出現(xiàn)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)也是由各個(gè)公司來(lái)聘任，這就會(huì)給SY公司帶來(lái)較大的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、基于財(cái)務(wù)理論集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)分子公司管控的策略

（1）正確處理集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司進(jìn)行管控的過(guò)程中，是很難做到全方位的管控的，從實(shí)際情況來(lái)看母公司與分子公司之間的關(guān)系是出資人和被出資人之間的關(guān)系，從集權(quán)的方面來(lái)看，母公司需要依法行使出資人的權(quán)利，例如使用子公司大額借貸資金、行駛分子公司的資本收益權(quán)、對(duì)外提供擔(dān)保和投資等，母公司擁有對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理人員的人事任免權(quán)利。集團(tuán)企業(yè)要注意戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)，具體到企業(yè)管理中，就是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中，如客戶、財(cái)務(wù)、人事等應(yīng)由高層集中掌控，多數(shù)運(yùn)行權(quán)力要徹底分開(kāi)，如品種開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等由基層自行掌控。

（2）不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)

有效運(yùn)作的制度是提升信息質(zhì)量的關(guān)鍵，然而有效的運(yùn)作制度是要依靠完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善的公司治理不僅可以促進(jìn)微觀主體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高和股東利益的保護(hù)，而且有利于創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，提高市場(chǎng)透明度和效率，促進(jìn)市場(chǎng)在資源配置中作用的發(fā)揮。因此公司需要對(duì)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的完善，這樣才能逐漸形成一個(gè)約束有效的機(jī)制，充分的發(fā)揮出董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的重要性作用，實(shí)現(xiàn)公司有效的治理。

（3）提高資金集中管理水平

集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)資金進(jìn)行一體化管理，為優(yōu)化金融資源配置，提高資金的利用效益，同時(shí)又保障各成員公司業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求，建立以現(xiàn)金流量控制為重點(diǎn)的內(nèi)部資金的統(tǒng)一管控體系，對(duì)各分子公司的資金實(shí)行統(tǒng)一管理、規(guī)劃及調(diào)配，具體原則如下：

1.資金管理模式：“四統(tǒng)一”原則

為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源高效配置，要求各分子公司嚴(yán)格執(zhí)行 “統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一銀行授信、統(tǒng)一擔(dān)保資源、統(tǒng)一資金調(diào)度”的資金管理模式。

2.資金統(tǒng)籌方式：“一個(gè)現(xiàn)金池”原則

實(shí)行賬戶資金歸集管理，各成員公司采用“保留余額，超額上劃”的方式將超額資金全部劃回集團(tuán)公司指定賬戶“現(xiàn)金池”，活化與加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率、效益。

然而集團(tuán)企業(yè)的管理者也要認(rèn)識(shí)到，資金管理模式并不是不變的，要隨著經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化，也可以選擇不同管控模式相結(jié)合的方法，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況，取長(zhǎng)補(bǔ)短的選擇資金管控模式，實(shí)現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。

（4）靈活應(yīng)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管控

現(xiàn)階段信息技術(shù)已經(jīng)被大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)廣泛的應(yīng)用到了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，從最初對(duì)電算化的簡(jiǎn)單應(yīng)用到現(xiàn)階段ERP系統(tǒng)軟件的廣泛應(yīng)用，使得企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的管控，為財(cái)務(wù)管理提供了必要的硬件支持，因此集團(tuán)企業(yè)需要靈活的應(yīng)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司實(shí)時(shí)的管控。一方面集團(tuán)企業(yè)要通過(guò)統(tǒng)一的ERP軟件系統(tǒng)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，利用母公司所提供的計(jì)算機(jī)服務(wù)器來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理財(cái)務(wù)工作的目的，各個(gè)分子公司是軟件終端的使用者，要及時(shí)將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳到服務(wù)器，這樣母公司的財(cái)務(wù)人員才能夠準(zhǔn)確及時(shí)的查詢到分子公司的具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作中的異常情況，對(duì)各個(gè)分子公司的物資管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行有效的監(jiān)督；另一方面現(xiàn)階段由于網(wǎng)上銀行的發(fā)展日益成熟，加快了母子公司之間資金劃撥和結(jié)算的速度，因此母公司可以通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)簽訂網(wǎng)上銀行協(xié)議，直接的對(duì)各個(gè)分子公司的銀行賬戶進(jìn)行查詢，這樣可以有效監(jiān)控分子公司的資金使用情況，保證了集團(tuán)企業(yè)的、資金使用的效益性和安全性。

四、總結(jié)

綜上所述，分子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遇到一些財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)企業(yè)要對(duì)這些財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，要意識(shí)到對(duì)分子公司的管控會(huì)直接影響到集團(tuán)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，根據(jù)實(shí)際情況來(lái)做好集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司的管控，管控要貫穿在整個(gè)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，這樣有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資源的合理配置和優(yōu)化，保證集團(tuán)企業(yè)能夠高效、穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。

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