孫琦琦　吳敏娜

摘 要：在當今的知識經濟時代，幾乎每個中小企業(yè)能有今天的穩(wěn)定發(fā)展都離不開出色員工的竭力奮斗。人才資源是二十一世紀最寶貴而又最稀缺的資源，是一個企業(yè)迅速發(fā)展的核心力量。人力資源相宜的變動，有利于帶來新思想、新戰(zhàn)略，增強員工隊伍的積極性，促進企業(yè)更好地發(fā)展。然而，由于人們更傾向于國內大型企業(yè)和外企，以及員工的自身原因，導致我國中小企業(yè)人才資源超出一定范圍的頻繁流失，造成人力資源短缺，給企業(yè)帶來負面影響，以至于影響企業(yè)的正常發(fā)展。本文則側重于我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因進行分析，并根據(jù)企業(yè)的管理模式和規(guī)模狀況作出科學有效的應對策略。

關鍵詞：人才流失;影響;原因;對策

在這個知識經濟的時代，競爭日趨激烈，每一個企業(yè)都試圖最大程度地縮小成本、研發(fā)新產品并提高產品質量，進而提高企業(yè)綜合實力以獲得競爭優(yōu)勢。然而中小企業(yè)不單是要拼技術和業(yè)務，人力資源才是獲得競爭優(yōu)勢的關鍵要素，因為人力資源具有稀缺性、能動性、社會性，同時也具有可變性。也正是因為人具有可變性，才使得中小企業(yè)的員工流動存在不合理性。表現(xiàn)在兩個方面：一是流失率超出合理的范圍，正常情況下企業(yè)平均每年流失10%以下，而一般的中小企業(yè)流失率高達25%左右;二是流失的員工大部分是企業(yè)的關鍵員工。本文則對人員流失這一現(xiàn)象對企業(yè)產生的影響做一探討，并分析其原因給出相應的對策。

一、人才流失對中小企業(yè)的影響

1.商業(yè)機密泄露，客源流失

在中小企業(yè)里，比如一些中高層管理人員、掌握企業(yè)技術的核心人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員，甚至有的是藍領崗位上的特殊技術人員等，這些人具備獨特的強項，具有管理經驗，是一個企業(yè)的擎天玉柱。因此，這類人辭職，不但帶走了技術和商業(yè)機密，有的比較有威信的核心人員甚至還帶走了之前的工作團隊和忠實客戶，輕則使企業(yè)遭受直接經濟損失，重則直接關系到企業(yè)的存亡。

2.成本增加

員工流失會讓企業(yè)的成本大大增加，不論是直接成本，還是間接成本。從直接成本來說，需要做招聘的準備工作，設計簡歷、篩選簡歷、進行面試，并對其進行培訓，這個環(huán)節(jié)不但增加了經濟成本，而且還間接地增加時間、機會等成本，從而影響整個團隊的工作進度和工作質量。

3.影響在職員工的忠誠度和上進心

員工頻繁的離職會引起其他員工多米諾骨牌式離職，因為每個員工在離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關機構估算，一個員工離職會讓三個員工產生離職的想法，按此數(shù)據(jù)推算，如果某個企業(yè)員工離職率為10%，則這個企業(yè)有30%的員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有60%的企業(yè)員工正在找工作。一個員工的離職，其他員工將不會安心投入工作，這就影響了其他員工的忠誠度和上進心。

二、中小企業(yè)人才流失原因

根據(jù)調查分析，造成人才流失主要有以下幾點原因。

1.崗位描述不清晰，分工不明確

大部分中小企業(yè)內部對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系沒有進行系統(tǒng)的研究，并對工作范圍和內容作出明確的界定，框架劃分不嚴密，疏忽了一些比較隱蔽的問題，缺乏明確、完善的書面說明，從而導致職責不明確，出現(xiàn)問題時互相推卸、無人處理，嚴重時還引起內訌;然而當企業(yè)業(yè)務繁忙時又有“一人多用”，出現(xiàn)多頭指揮、多頭領導的現(xiàn)象，使有的員工超時和超強度工作，負擔過重，難以承受。有時員工還會出現(xiàn)為難的心理，特別是當兩個對立的上級指揮工作時，不知道怎么做，到底該聽誰的話，引起企業(yè)內部不協(xié)調，引發(fā)更大的矛盾，使企業(yè)直接蒙受經濟損失。按照這個局勢長此以往，一方面員工身體超支過度，壓力過大，很難堅持繼續(xù)工作;另一方面，員工會產生不公平的心理，抱有怨言，誰都不會繼續(xù)為企業(yè)效力。不管是從上述哪方面，員工都不會忠心留在企業(yè)持續(xù)工作。

2.管理制度不完善，企業(yè)文化存在缺陷

中小企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致是兩種情況：一種是有制度執(zhí)行不下去;另一種則是完全無制度。雖然有的企業(yè)花很長時間制作出一本厚厚的制度，但是難于執(zhí)行，這是因為理論是合理的，實際沒用，也就是說理論上是合理的，是以企業(yè)的目的作為背景，實現(xiàn)利潤最大化，但是并沒有考慮到企業(yè)的實際情況，很難執(zhí)行，想要有所作為的員工無所適從，得不到認同。然而有的企業(yè)更是“無制度可依”，員工們沒有統(tǒng)一的做事標準，在工作中各自為政，當員工犯錯時企業(yè)處罰更是隨機的，并沒有科學合理可言，最常見的做法就是肆意地扣工資。當然適當?shù)奶幜P有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的環(huán)境下工作時，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

3.企業(yè)前景不明朗，員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)

中小企業(yè)相比大型企業(yè)而言，沒有穩(wěn)固的市場地位，不論是技術、資金，還是人力的缺乏，都會使員工感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，缺乏安全感。一般而言，人們最開始應聘到中小企業(yè)工作，最直接的原因是想獲得較理想的薪資福利，一旦當工作穩(wěn)固后，就會思索個人的發(fā)展空間和前程問題。這時都會情不自禁地為自己的職業(yè)生涯做規(guī)劃。大多數(shù)企業(yè)員工的職業(yè)生涯，一般途經都是從低微的崗位或職務向高端的崗位或職務晉升，從淺易工作轉向繁雜工作，或者從不感興趣的工作崗位轉到感興趣的崗位等。如果員工覺得留在目前任職企業(yè)不能實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃，就很可能去更適合自己發(fā)展的企業(yè)中另謀高就。在中小企業(yè)中，通常情況下員工是被聘到某個固定崗位上工作，很少有機會進行職務輪換，學習更多的知識，掌握更多的技能，使得員工很難晉升，只能停留在最初被聘用的崗位上，長此以往，員工必定對此產生不滿，看似是在竭盡全力做好本職工作，實則是把此工作作為未來的“跳板”，以便于更好地實現(xiàn)理想的職業(yè)生涯規(guī)劃。

除了以上原因，薪酬結構的不合理，工作環(huán)境的不理想，職業(yè)安全感的缺乏，以及員工的自身問題，也都不同程度地影響員工跳槽，如這種情況不及時察覺并作出反應，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

三、人才流失管理對策

根據(jù)對中小型企業(yè)人才流失的狀況及原因分析可知，要想留住人才，必須重視企業(yè)內部的科學化管理，發(fā)展企業(yè)文化，凝聚人心，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能徹底解決此現(xiàn)象。

1.進行崗位分析，撰寫崗位規(guī)范說明書

崗位分析有助于實現(xiàn)量化管理，是整個人事管理科學化的基礎，是提高現(xiàn)實社會生產力的需要。它可以明確解決6個重要問題，即員工的工作內容是什么（what）？由誰來完成（who）？什么時候完成工作（when）？在哪里完成（where）？怎樣完成此項工作（how）？為什么要做此項工作（why）？企業(yè)需根據(jù)各個崗位的不同性質，崗位職責、工作權限、工作關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位應具備的資格條件進行系統(tǒng)的分析與研究，并依此來制定崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理性文件。此環(huán)節(jié)三大階段缺一不可，準備階段、調查階段、總結分析階段。準備階段的具體任務是了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法;調查分析的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究，在調查中，應靈活地應用訪談、問卷、觀察、小組集體談論等方法，廣泛、深入地收集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的任務、責任權限、勞動負荷、疲勞與緊張狀況等。對各項調查事項的重要程度、發(fā)生頻率做詳細記錄;總結分析階段是崗位分析中最后的關鍵環(huán)節(jié)，它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式撰寫崗位說明書、認識規(guī)范等人事說明。這一重要環(huán)節(jié)要遵循系統(tǒng)性原則、目的性原則、經濟性原則、職位性原則，應用性原則。當然，時代在發(fā)展，科技在進步，人也隨著變，并不是進行一次崗位分析得出崗位說明書就可以一勞永逸，它還具有動態(tài)性，需要隨著企業(yè)的發(fā)展方向不定期做出變動。

2.完善企業(yè)制度，發(fā)展企業(yè)文化

有俗話說“無規(guī)矩不成方圓”。一部完善的制度應該表現(xiàn)在三方面：第一，必須要適合企業(yè)的實際，有可操作性;第二，管理者應和一些有代表性的員工共同商議，盡可能制作出讓大家共同認可的制度;第三，制度涉及到各個方面，例如，人事與入職制度、工時制度、考勤制度、獎懲制度等。另外，發(fā)揮領導班子的力量，保障企業(yè)文化的建設，形成本企業(yè)的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神，激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，加強員工的責任感，實現(xiàn)員工的榮譽感。

3.企業(yè)幫助員工做職業(yè)規(guī)劃

精神上的贊揚，物質上的獎賞，固然能煥發(fā)員工的上進心和榮譽感，激起員工的積極態(tài)度，一旦員工覺得自己的職業(yè)前景不明朗，不能有很好發(fā)展空間，即使薪資再滿意，待遇再優(yōu)厚，也會導致企業(yè)一定的人才流失。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅對員工個人有著非常重要的意義，也對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的意義。管理者面對迷茫、不知所措的員工應幫助制定一份科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清楚地看到自己在企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展空間，給員工制造前進的動力，使員工安心于現(xiàn)處的企業(yè)并發(fā)揮最大的潛能，營造出企業(yè)同員工共同發(fā)展的良好氛圍，從而達到共贏的目的。從企業(yè)的角度來看，制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要遵循動態(tài)性原則、系統(tǒng)化原則與長期性原則。動態(tài)性原則是指員工需根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結構的變化隨時作出相應的調整。系統(tǒng)化原則是指員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要與組織的愿景和使命相一致，不出現(xiàn)脫離組織、背道而馳的情況。長期性原則是指員工的職業(yè)生涯規(guī)劃始終貫穿職業(yè)生涯始終。管理者需從以下四個方面做起：首先，理解員工的價值觀并幫助員工發(fā)現(xiàn)自己所具有的優(yōu)勢，明確自己的職業(yè)定位;其次，進行現(xiàn)實審查，幫助員工了解自身與企業(yè)潛在的發(fā)展空間;再次，設定目標，確立員工短期目標與長期發(fā)展目標。這些目標包括期望崗位、技能獲得水平、工作范圍等方面內容。在設立工作目標時，應采用員工同上級主管共同討論的方式，企業(yè)要確保制定的目標是具體的，可實現(xiàn)的、富有挑戰(zhàn)性的，并且要承諾和幫助員工達到已設目標;最后，行動規(guī)劃，幫助員工決定怎樣才能達到設定的短期目標與未來的長期目標，讓員工感到輕松易行，適合自己的發(fā)展，愿意自始至終忠心地留在企業(yè)為本企業(yè)貢獻自己的力量。

四、結語

在全球經濟化和市場一體化的今天，人才的流失關乎到企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應從更深層次上認識到人才資源才是企業(yè)的發(fā)展之本、中堅力量，切實樹立以人為本的現(xiàn)代管理理念，通過建立完善的規(guī)章制度，健全企業(yè)文化，發(fā)展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等措施留住出色的員工，降低人才流失率，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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