陳威如

我在阿里得到的最大啟示是：看十年做一年。要能夠看到未來10年后的終局是什么，從而細(xì)致地想一想眼前的這一年要做什么。

當(dāng)時(shí)代變成了全鏈路的互聯(lián)化、數(shù)字化、智能化時(shí)，會(huì)是怎樣的情形？線上和線下的用戶是兩批人嗎？線上和線下要不要同款同價(jià)？線上還只是一個(gè)清庫存的渠道嗎？線下還會(huì)專門賣較高單價(jià)的產(chǎn)品嗎？

如果能夠看到未來，現(xiàn)在就不用糾結(jié)，該做什么就做什么。

新零售只是開始

所謂新零售，目前只是在講銷售和營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。比如，有的公司認(rèn)為能把產(chǎn)品在線上賣掉就是做好了互聯(lián)網(wǎng);也有企業(yè)認(rèn)為在公眾號(hào)上做一些新媒體的運(yùn)營就已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)化了。

這些都只是開始。這個(gè)時(shí)代帶給我們很多技術(shù)創(chuàng)新，比如區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等，新零售只是最先進(jìn)入我們意識(shí)的一個(gè)概念，很快它會(huì)帶動(dòng)新供應(yīng)鏈、新制造、新研發(fā)和新管理的改變。

我們要把這些串聯(lián)起來之后再看未來新零售應(yīng)該怎么做。當(dāng)鏈路變得十分通暢，且全部實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、互聯(lián)化以后，新零售會(huì)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的改變。

現(xiàn)在已有很多廠商在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)利用數(shù)據(jù)庫觸達(dá)一些天使用戶（一個(gè)產(chǎn)品最早那批使用者中最認(rèn)同產(chǎn)品，并希望更多人認(rèn)同這個(gè)產(chǎn)品的人），跟天使用戶互動(dòng)后研發(fā)出新產(chǎn)品后再量產(chǎn)。這意味著，從研發(fā)開始就已經(jīng)跟以前的做法不一樣了。

新服務(wù)：

從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)為賣服務(wù)

對(duì)于購買頻次比較低的行業(yè)，大家都在思考如何提高與消費(fèi)者接觸的頻次。我認(rèn)為，只要從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)的思維，就可以解決這個(gè)問題。

房地產(chǎn)公司喊出一個(gè)口號(hào)：從房到家。原來是賣房子，賣完之后下一次再跟消費(fèi)者接觸可能是10年以后?！皬姆康郊摇钡囊馑际?，消費(fèi)者購買了房子之后，全家人的生活都要與房地產(chǎn)公司發(fā)生關(guān)系，即物業(yè)服務(wù)的部分要加強(qiáng)，導(dǎo)入機(jī)器人管家等智能技術(shù)，房地產(chǎn)公司就能了解這些家庭在使用房屋空間的過程中有哪些痛點(diǎn)。這樣便于開發(fā)出更符合消費(fèi)者需求的房型，也有助于第二次、第三次銷售。

如何幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)讓很多人困惑的問題。我認(rèn)為有一個(gè)思路可以借鑒：讓經(jīng)銷商做更能創(chuàng)造價(jià)值的事情。經(jīng)銷商能不能在幫你銷售產(chǎn)品的同時(shí)提供增值服務(wù)？比如上門安裝、維修等。

新供應(yīng)鏈：速度與彈性

消費(fèi)者通常要求更快、更有彈性的交付和送達(dá)。但什么叫快？30分鐘算快嗎？對(duì)生鮮和外賣而言可能算，但如果是電器服裝呢？這些品類的商品需要快速交付嗎？對(duì)于這些現(xiàn)在通常是計(jì)劃性購買的商品，應(yīng)該不需要這么快。但會(huì)不會(huì)因?yàn)橛袕S商率先這么做，逐漸改變消費(fèi)者的習(xí)慣？

我列舉一個(gè)場(chǎng)景。今晚你要去參加一個(gè)特別的社交晚宴，見一些重要的老朋友。17點(diǎn)準(zhǔn)備打扮出發(fā)時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，衣櫥里沒有一件符合晚宴的衣服。怎么辦？

這時(shí)候有人跟你說，下載一個(gè)App，它能夠在你周圍5-10公里，甚至20公里的所有門店內(nèi)找到符合你尺碼和需求的衣服，并且30分鐘內(nèi)就能送上門。如果你使用幾次都沒讓你失望，你覺得以后有沒有可能“30分鐘送達(dá)”會(huì)成為服裝銷售的標(biāo)配？這樣一來，服裝的購買可能就不是計(jì)劃性的，而變成臨時(shí)起意的購買。

你需要思考：你所在的行業(yè)里，有沒有可能發(fā)生這種因應(yīng)供應(yīng)鏈的發(fā)展，使得交付速度變快，從而增強(qiáng)銷售競(jìng)爭力和品牌占有率的做法。

新管理：利用數(shù)字化工具

獲取流程數(shù)據(jù)

大家在管理門店或者經(jīng)銷商時(shí)，通常都沒有好的管理方式跟抓手。支付寶這方面的經(jīng)驗(yàn)可以給大家一些啟發(fā)。

支付寶上有很多機(jī)制能促使消費(fèi)者一直使用，比如喂小雞飼料、收螞蟻森林的能量。當(dāng)SaaS（軟件即服務(wù)）工具的使用成為習(xí)慣以后，你的后臺(tái)就能知道用戶或者店員的所有行為。

作為品牌商，如果有了好用的工具，就能獲得門店、店員的所有流程數(shù)據(jù)，這時(shí)你管理人財(cái)物就是一番完全不同的景象。你可以賦能你的零售商、經(jīng)銷商和門店，你甚至可以從只經(jīng)營一家公司變成經(jīng)營一個(gè)賦能平臺(tái)。

新零售時(shí)代的

供應(yīng)鏈全鏈路視角

供應(yīng)鏈融合是我們對(duì)未來的思考。粗略來看，我們可以有兩個(gè)鏈路做觸達(dá)和交付，一個(gè)是線上鏈路，一個(gè)是線下鏈路。線下鏈路包含批發(fā)、分銷、二層分銷、三層分銷，然后再到門店。

管理百萬級(jí)的門店對(duì)很多公司來說都很困難，最有效的方法是利用數(shù)字化的方式直接管人。

線上部分目前呈現(xiàn)出幾個(gè)趨勢(shì)：

1、為了能夠更快到達(dá)消費(fèi)者，要做更多前置倉。前置倉的應(yīng)用有兩種方式：第一種是把門店變成可被調(diào)派的倉。這要求你的貨品和庫存必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和可視化，你要知道消費(fèi)者周圍哪個(gè)門店/倉是有貨的。

這其中最大的問題是，很多品牌經(jīng)銷商之間用的系統(tǒng)不一樣。這樣的割裂導(dǎo)致在做前置倉時(shí)庫存可能爆增。當(dāng)前置倉從10個(gè)變成1000個(gè)的時(shí)候，就增加了100倍，要是每個(gè)倉都有庫存，庫存就會(huì)增加1000倍。要降低每一個(gè)前置倉的庫存，就必須打通系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)相互之間的調(diào)貨。

第二種是倉的共用，也叫跨界共用。本來這個(gè)倉只做米和油，在空閑時(shí)候是不是可以放一些異業(yè)的商品？比如一個(gè)服裝品牌可能會(huì)跟中糧在各地的前置倉發(fā)生關(guān)系，而這要求管理非常精確，所有倉都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

2、在末端實(shí)現(xiàn)多元配送方案。

消費(fèi)者不一定都喜歡送貨上門，有的會(huì)選擇去驛站自提或快遞柜。菜鳥正在發(fā)展“菜鳥小盒”，放在每家門口，可以伸縮，用指紋或者掃碼打開，平均可以放兩個(gè)包裹。以后可以做到可調(diào)節(jié)溫度，生鮮食品等都可以保存在里面。

未來的驛站也不僅是消費(fèi)者自提的概念，它可以送貨上門，如果能夠順便做一點(diǎn)商業(yè)或者服務(wù)，發(fā)展空間會(huì)更大。如果你能夠很精準(zhǔn)地知道消費(fèi)者需要什么，而自己的產(chǎn)品又能恰當(dāng)?shù)仄ヅ渖?，或許就能發(fā)展出驛站+商業(yè)的模式，成為第一個(gè)吃螃蟹的人。

新零售時(shí)代

如何解決供應(yīng)鏈痛點(diǎn)

我們建議商家在解決供應(yīng)鏈痛點(diǎn)時(shí)分幾個(gè)階段做：

1、打通線上全渠道。線上數(shù)字化已相對(duì)成熟，訂單、庫存、貨品、銷售等都已實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。品牌商要做的就是先把阿里體系內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)打通，比如天貓、淘寶、零售通、大潤發(fā)等，然后把京東、唯品會(huì)這些淘系之外的環(huán)節(jié)打通。

這會(huì)涉及品牌商組織調(diào)整的問題。因?yàn)檫^去組織內(nèi)有不同的人分管不同的平臺(tái)，彼此之間不通信息、數(shù)據(jù)，甚至是競(jìng)爭敵對(duì)的關(guān)系。

2、線下鏈路數(shù)字化。線下很多門店跟渠道商還沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，品牌商根本不知道他們?cè)谧鍪裁?。我接觸到一些品牌商，他們的供應(yīng)鏈開始數(shù)字化以后，會(huì)幫助渠道商做數(shù)字化升級(jí)。

這樣做有幾個(gè)好處：系統(tǒng)是完全按照品牌商的意愿來設(shè)置的，所以品牌商一定是最大的受益者;有利于培養(yǎng)品牌商和渠道商之間的感情，因?yàn)樵谒钇D苦的時(shí)候你協(xié)助他做了升級(jí)，以后很多事情就好商量了。

3、線上和線下打通。先實(shí)現(xiàn)信息交互，做到可視化，然后實(shí)現(xiàn)可調(diào)配。

可調(diào)配的問題在于物權(quán)的動(dòng)態(tài)管理。有一些快消品牌，他們打通了天貓超市和天貓旗艦店，整合為全渠道一盤貨，使得庫存周轉(zhuǎn)率大幅上升，缺貨率大幅下降。接下來還可以打通大潤發(fā)、零售通等環(huán)節(jié)。