楊毓杰

“增長”是這兩年絕對的高頻詞，為什么大家都在討論增長？一個很重要的原因是，增長變得比以前更困難了。一方面，用戶、技術(shù)、平臺、環(huán)境等持續(xù)變化，老方法不管用了;另一方面，企業(yè)間競爭變得更加激烈，企業(yè)對增長的需求更強了。

增長是什么？我認為增長是不斷洞察變化、應對變化的過程。

比方法論更重要的

是增長思維

很多人談增長，上來就說怎么采買流量、怎么投廣告、怎么拉新等，都比較偏具體執(zhí)行。環(huán)境始終在變，如果只關(guān)注執(zhí)行方法，很難長久、可持續(xù)地給企業(yè)帶來增長。比增長方法更重要、更長久的是增長思維。

什么是增長思維？很難一句話說清，但我們可以通過問幾個問題來判斷自己是否有增長思維，是否對公司的增長路徑有清晰的理解。

所謂思維就是一個模型的構(gòu)建過程，而問問題能夠加速這一進程。怎么構(gòu)建增長思維？可以參考“增長三問”。

第一問：一個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是什么？它現(xiàn)階段的北極星指標是什么？

北極星指標是公司的核心目標，團隊的共同使命，它所衡量的是用戶真正可以從產(chǎn)品中獲得多少價值，以及我們能傳遞多少價值給用戶，它指向核心的關(guān)鍵指標，比如日活數(shù)。和北極星指標相對的是“虛榮指標”，比如注冊用戶數(shù)。用戶注冊不代表他真的喜歡產(chǎn)品，他可能只訪問了一次就不再來。

例如Uber。從商業(yè)模式來說，Uber是一個P to P供需撮合平臺，有車的人跟有出行需求的人撮合在一起。它的北極星指標是訂單量和司機每周的收入以及時效。

很多人說摩拜是單車界的Uber，其實不是。摩拜是一個資產(chǎn)管理公司，因為所有車都是它自己的，因此它最重要的指標除了訂單量，還必須包括每個單車的單日效率。

每日優(yōu)鮮實際上是一個通過前置倉做供需匹配的O2O模式。它現(xiàn)在最重要的北極星指標和很多零售企業(yè)一樣，是實收。

做增長一定要理解你業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，否則無法找到能夠撬動目標的大因子。

第二問：當前階段促進業(yè)務(wù)增長的最大因子是什么？

要回答這個問題，先要明白你的用戶是誰？他們?yōu)槭裁词褂媚?？增長的本質(zhì)實際上是向用戶傳遞價值。理解用戶為什么使用你，并通過一些手段去不斷向用戶傳遞他們所需要的價值，就是源源不斷增長的根本。

Uber早期最大的因子是司機驅(qū)動用戶增長，也就是說要有很多司機在路上，哪怕最開始空駛，都要確保用戶要打車的時候能找到車。

摩拜的最大因子是車輛的投放和車輛的使用效率，因為要確保用戶出了地鐵站想騎單車時能找得到車，并且車鎖一定能打開。

每日優(yōu)鮮的最大因子是它的服務(wù)。要確保食材夠新鮮、夠便宜、配送夠快。

找到了用戶為什么使用你，也就找到了企業(yè)增長的大因子，你就可以把更多資源和精力放在改變大因子上，從而為增長帶來最大效果。

第三問：你們團隊的OKR是什么？

討論增長，大家喜歡使用KPI衡量和溝通。我的新客做到多少，轉(zhuǎn)化率到了多少，這種溝通希望得到的是結(jié)果指標，但失去了對為什么做這件事和過程指標的溝通。所以相對KPI，我比較推薦大家使用OKR。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目標與關(guān)鍵結(jié)果法。比如我們討論如何讓用戶帶來更多訂單。我們會說，通過什么樣的產(chǎn)品方式和增長方式讓用戶更高效地在我們的平臺找到他想買的東西。這是objective，是我們想解決的問題，是我們的使命和目的。怎么判斷我們做得好不好？看Key Results，重要的結(jié)果指標，比如UV到訂單的轉(zhuǎn)化率，我們希望3個月內(nèi)可以提高50%。

任何增長背后一定都是為用戶提供更多價值。在這個過程中不能機械地做數(shù)字增長，一定要明確理解一件事的目的和背后的使命。而作為管理者，既要管理結(jié)果，也就是你的KR，也要管理你的動作方向跟使命，也就是你的objective。

撬動初創(chuàng)企業(yè)從0到1快速爆發(fā)

市場拓展：抓住人、素材、場景三要素

市場拓展的核心要素有三個：人、素材、場景。任何市場拓展工作，無論什么形式，無論線上線下，背后最重要的就是這三個因子。

怎么進行市場拓展？可以拆解成兩件事：一個叫渠道縱深，如何在現(xiàn)有渠道更好地提高拉新效率;第二是渠道拓展，在我使用現(xiàn)有渠道的同時，如何找到未來的新流量紅利，從而重構(gòu)流量結(jié)構(gòu)，保證拉新的可持續(xù)發(fā)展。

渠道縱深實際上是三件事，還是回到人、素材、場景。即人的精準細分、素材的千人千面，以及場景匹配用戶習慣、用戶喜好和用戶需求來提高轉(zhuǎn)化率。

現(xiàn)在在線上采買流量的成本越來越高，因此對廣告投放的ROI（投資回報率）有了更嚴格的要求。前段時間，每日優(yōu)鮮一個月內(nèi)把廣告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做到的？

在人群側(cè)，我們使用了廣告技術(shù)的人群包，從所有目標用戶中選擇可能對生鮮最有熱情的人，描繪出的畫像是三四十歲左右的女性，接著針對他們投放定向廣告。在素材層面，不斷放各種水果、蔬菜、爆款產(chǎn)品，并嘗試不同的擺放方式，持續(xù)進行AB測試，找到用戶反饋最好的素材。場景上，我們把落地場景從APP下載轉(zhuǎn)到了小程序，并在小程序上做了一個一元購首單紅包的場景。

渠道拓展最重要的事情是重構(gòu)你的流量結(jié)構(gòu)。每一個流量平臺都會經(jīng)歷它的春、夏、秋、冬。我們都希望在一個渠道的春天布局、獲得流量紅利，夏天加大投入，秋天做最后一波收割。同時我們希望在整個過程中，不斷有第二曲線、第三曲線。

市場上的流量渠道有如下幾類：自媒體就是雙微一抖的流量池建立，其他新媒體包括快手、小紅書、火山視頻等。此外還有一些新路徑，比如地推-拉群-群裂變-小程序運營，以及一些小的B端分潤，比如社區(qū)社群、團購、電商等。這些都可以成為流量入口，需要根據(jù)業(yè)務(wù)去選擇和你業(yè)務(wù)及能力圈匹配的入口。

每日優(yōu)鮮的APP下載和APP使用是最大的流量入口。但其實這兩年小程序是一個大風口，即使到現(xiàn)在也依然是，仍處在春天跟夏天的階段。于是，我們做了幾個動作重構(gòu)新客包括每天UV的流量結(jié)構(gòu)，比如針對小程序的特殊選品、小程序?qū)賰?yōu)惠，以及圍繞小程序做的分享攢零錢，使小程序快速占到一半以上的流量，3個月內(nèi)微信流量就翻倍了。

小程序并不是傳統(tǒng)渠道，需要花很多時間思考，市場上有哪些用戶需求未被滿足？更好的用戶使用場景是什么？圍繞需求和場景，是否有一個已經(jīng)建成的流量渠道或獲客渠道？如果有那就耕耘它、使用它，如果沒有就去創(chuàng)造它。比如，小程序剛上線時是不支持常規(guī)二維碼掃入的，摩拜找到微信小程序團隊，一起開發(fā)了掃二維碼進入小程序的功能。

業(yè)務(wù)提效：既要開源，也要節(jié)流

業(yè)務(wù)提效可以拆分為開源和節(jié)流。

開源就是基于現(xiàn)有流量產(chǎn)生更多效益。首先需要確認你負責的這個企業(yè)或業(yè)務(wù)，它的商業(yè)模型是什么？每日優(yōu)鮮是電商，電商的北極星目標是實收。實收=流量×轉(zhuǎn)化率×ARPU（每用戶平均收入）。

我需要思考：如何在高速增長階段提升每天的到訪用戶，如何提高交易過程中的轉(zhuǎn)化率，以及如何提升用戶在平臺上所支付的交易費用。

我們通過算法重新進行了品類管理，具體做法是：對水果、蔬菜這類生鮮爆款進行更多曝光，并智能定價，幫助用戶養(yǎng)成常來每日優(yōu)鮮購買生鮮食材的習慣，從而提高用戶的復購和轉(zhuǎn)化率。同時通過搭配高價值商品，比如買餃子可以搭配醋，買魚可以搭配其他輔助調(diào)料，來提高用戶的ARPU。

節(jié)流同樣也要考慮公司的商業(yè)模式。比如每日優(yōu)鮮、摩拜、Uber，都是很強的供需關(guān)系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需關(guān)系。對于這樣的模式進行節(jié)流，我們要考慮如何平衡供需？如何提高補貼效率？同時要思考我的商業(yè)模式是網(wǎng)絡(luò)效應、規(guī)模經(jīng)濟還是范圍經(jīng)濟？不同經(jīng)濟模式的補貼ROI，以及補貼對這個業(yè)務(wù)的長期影響是不一樣的。

摩拜其實是一家資產(chǎn)管理公司，服務(wù)過程中的賺錢方式是讓它的單車可以不斷產(chǎn)生經(jīng)濟效益，不斷被人使用，哪怕騎一次只有一塊錢。但并不是說當你有更多的單車之后，運營成本就一定會下降，同時越來越多的單車也不一定會給之前的用戶產(chǎn)生更多價值，它是沒有網(wǎng)絡(luò)效應的。

因此對單車做補貼，最重要的是單車這個資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，要把很多補貼給到如何提高單車的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上。這其中的最大因子就是地理圍欄里的單車密度和訂單密度，包括維修單車過程中如何提高維修工人和搬運工人的效率。

最后摩拜其實是把補貼和紅包車的功能結(jié)合在一起，等于把補貼給到了普通用戶，讓他們在需要做運力調(diào)度的過程中騎單車，幫助摩拜把單車騎到指定的地理圍欄以獲得額外補貼。相當于摩拜把單車調(diào)度這個問題眾包了。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新：實現(xiàn)用戶價值與運營效率雙高

業(yè)務(wù)創(chuàng)新實際是給企業(yè)的增長尋找第二曲線。業(yè)務(wù)增長為什么需要創(chuàng)新？首先是能夠不斷提高公司的競爭壁壘，通過創(chuàng)新品類可以滿足用戶更多的需求，加深品牌跟更多用戶間的交易關(guān)系。同時很多創(chuàng)新可以給你帶來基礎(chǔ)設(shè)施成本的攤銷，提高運營效率。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新雖然沒有套路但有一些大的影響因子。比如主觀因素上，你的企業(yè)是否在一個創(chuàng)新的環(huán)境中？公司是否有創(chuàng)新的基因？老板是否愿意給創(chuàng)新提供相對獨立的環(huán)境和靈活空間？公司是否有很強的組織力可以快速調(diào)動創(chuàng)新項目？

客觀因素涉及到這個企業(yè)本身的用戶基數(shù)，技術(shù)方面比如數(shù)據(jù)技術(shù)、IT技術(shù)、工程師的能力等，還包括供應鏈能力。

Uber在海外是有送餐業(yè)務(wù)的，而且它現(xiàn)在的送餐業(yè)務(wù)增速大大超過了Uber傳統(tǒng)的打車業(yè)務(wù)。但大家可能不知道的是，Uber送餐最開始只是一個實驗。當時紐約的城市經(jīng)理想通過Uber送餐來做一些活動，很簡陋一個功能做完就上線了。

后來才發(fā)現(xiàn)，有很多用戶對能快速吃到堂食有強烈需求。美國沒有美團外賣和餓了么這種公司，Uber外賣瞬間做了起來。

每日優(yōu)鮮去年也獨立孵化了一家公司，叫每日一淘。利用每日優(yōu)鮮的生鮮供應鏈，通過社交裂變的方式，為三到五線城市用戶提供生鮮服務(wù)。上線5-6個月之內(nèi)，業(yè)績成長了80倍。負責這一業(yè)務(wù)的也是一個跟主營業(yè)務(wù)分開的獨立團隊。

最近我們在試水咖啡外賣。為什么每日優(yōu)鮮要做小紅杯？實際上我們是復用了很多前置倉，用它平攤了很多前置倉成本，提高了運營效率。這樣我們生鮮產(chǎn)品的價格可以做到更便宜，最終也是把利益反哺給了用戶。

增長是一種思維，熟能生巧

增長思維的建立過程，本身就是思考和解決問題的方法論。而這種方法論很難通過快速學習掌握，需要在很多不同行業(yè)、不同場景中去應用和訓練。

增長需要不斷創(chuàng)新，不斷應對變化和機遇。增長并沒有一種可以放之四海而皆準的套路，沒有人可以照著書本上的知識就把增長做起來。應用時需要自己進行許多微創(chuàng)新，才能給企業(yè)和產(chǎn)品不斷帶來增長力。

增長沒有捷徑，需要直面許多老大難問題。很多人在討論和研究增長黑客，覺得增長有捷徑，但我并不這么認為。增長最核心的環(huán)節(jié)，永遠要面對那些老大難問題，解決那些阻礙了我們給用戶提供更好服務(wù)、更好價值的事情。

例如，每日優(yōu)鮮要解決的增長問題，本質(zhì)是如何讓產(chǎn)品更新鮮，送得更快，價格更便宜，這實際上是沒有捷徑可走的。

不過也別灰心，增長的機會永遠都在?，F(xiàn)在我們有增長焦慮可能是因為擔心以后不再增長了，未來每一年都會更難。

但我不這樣認為。我們看到很多C端產(chǎn)品在不斷迭代，迭代的背后是代際的變化，是人不斷的生老病死。市場上有消費力的人群，假定是18-65歲，每年都有人超出這個范圍，每年也都有新人進來。所以市場上每年都有未滿足的需求產(chǎn)生，每年都會有很多新的增長點、新的增長機會、創(chuàng)業(yè)機會和業(yè)務(wù)創(chuàng)新機會。

要相信，當我們做了正確的事，正確的結(jié)果自然會到來。