文/墨多先生

拖欠我兩個(gè)月工資老板說(shuō)“公司是你的家”

我大學(xué)畢業(yè)第一年，去了家廣告公司做設(shè)計(jì)，老板是個(gè)臺(tái)灣人。

彼時(shí)自媒體尚未普及，流量貴如油，大馬路上也見不到幾個(gè)網(wǎng)紅。

但凡你拽著一口臺(tái)灣腔或廣東腔，再加上ppt搞得炫，就會(huì)在創(chuàng)意圈格外吃香。

記得剛?cè)肼毮翘?，老板把我叫到辦公室，笑嘻嘻地看著我說(shuō)：“好好干，把這里當(dāng)成家，相信公司不會(huì)虧待你的?！?/p>

自打那天起，我便拿著綿薄的工資，傾注所有熱情拼死拼活地工作，經(jīng)常為了一個(gè)提案三天兩宿不合眼，甚至索性拿著鋪蓋卷睡在公司地板上，只為捍衛(wèi)好自己的家。

后來(lái)有一次，我長(zhǎng)水痘發(fā)燒四十多度，不得不請(qǐng)假回家臥床休息。

不巧的是，當(dāng)時(shí)我手上恰好有個(gè)提案，需要在10日內(nèi)競(jìng)標(biāo)。于是我跟老板承諾，即使在家也絕不耽誤工作，競(jìng)標(biāo)那日我一定攜方案到場(chǎng)。

眨眼間，10天過去了。那該死的水痘依然賴著沒走，我拖著虛弱的身體和染滿汗水的方案趕往競(jìng)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)。

到了客戶公司樓下，我遠(yuǎn)遠(yuǎn)就看到了老板熟悉的背影。于是，我就像掉隊(duì)的士兵找到了組織般大步地跑上前去，滿懷欣喜地想給老板個(gè)驚喜。

萬(wàn)萬(wàn)沒想到，老板看到我一臉詫異，不但沒有噓寒問暖，反而說(shuō)了一句：“你怎么來(lái)了？先回去吧，有什么事明天再說(shuō)。”

事后我才知道，原來(lái)在我生病前，老板早已在尋找更適合的人才。之所以一直沒提，是因?yàn)榱粑疫@樣一個(gè)既能干所有雜活、價(jià)格又便宜的菜鳥，簡(jiǎn)直不能再“劃算”了。

經(jīng)過一周的深思熟慮，我向老板提出了辭呈。離職時(shí)，老板拖欠了我兩個(gè)月工資，總計(jì)2600元。

我至今還清晰地記得，在臨走之前，老板對(duì)我說(shuō)的最后一句話：“這里就是你的家，沒事多回來(lái)看看?！?/p>

任何公司裁員都不必意外“斷臂求生”不過是企業(yè)回歸常態(tài)

一眨眼的時(shí)間，如今我已創(chuàng)業(yè)8年。回顧當(dāng)初，我想對(duì)曾經(jīng)的老板說(shuō)兩個(gè)字：謝謝。

為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)樗屛艺嬲I(lǐng)悟到了什么叫“生于憂患，死于安樂”。

比如這些年來(lái)，無(wú)論打工還是創(chuàng)業(yè)，我始終都會(huì)問自己幾個(gè)問題：眼前這家公司什么時(shí)候會(huì)破產(chǎn)？假如這個(gè)行業(yè)衰落了，怎么辦？我的工作是否會(huì)被輕易取代？離開了現(xiàn)在的崗位，靠什么存活？

這種思維方式迫使我每天都有一絲焦慮纏身，或許在很多人看來(lái)，這無(wú)異于自討煩惱?？墒聦?shí)上，危機(jī)其實(shí)每天都在上演，只不過絕大多數(shù)躲在防空洞里的人壓根看不見炮火。

譬如6年前，我曾參與了一家新創(chuàng)公司的組建。老板是個(gè)富二代，本身不差錢，更何況有一家知名VC表示愿意跟進(jìn)。這家公司當(dāng)時(shí)選擇的業(yè)務(wù)正值風(fēng)口。所以，快，則成為了這家公司獲取成功的唯一砝碼。

于是，從搭班子、訂戰(zhàn)略，再到建團(tuán)隊(duì)、跑數(shù)據(jù)……前前后后不到半年，這家公司便從不足20人的規(guī)模，發(fā)展為200余人，每個(gè)月單運(yùn)營(yíng)成本就要三四百萬(wàn)。

然而，只有我和少數(shù)幾個(gè)人知道，彼時(shí)公司連一毛錢進(jìn)賬都沒有。

就在這樣一片繁榮的景象下，甚至有高管向老板提出，應(yīng)該給每個(gè)員工發(fā)一兩百元的經(jīng)費(fèi)，用來(lái)購(gòu)置自己喜愛的裝飾，為的是把公司打造成每個(gè)人理想中的“家”。

可不幸的是，沒過多久，那家原本已簽訂了投資協(xié)議的VC反悔了，理由是他們之前投資的另一家同樣賽道的公司數(shù)據(jù)造假，馬上就要破產(chǎn)了。

這也就意味著，沒有了投資，公司賬上的錢最多夠撐兩個(gè)月。解決的方法只有一個(gè)，就是精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，并砍掉一半的人員。很顯然，這家公司的確這么做了。但我猜很多人至今也不知道自己當(dāng)初為什么被裁，甚至有的人在被告知裁員的時(shí)候，自愿只拿一半的工資，因?yàn)樵僬乙环莨ぷ鲗?shí)在太難了。只可惜，對(duì)于公司捉襟見肘的財(cái)務(wù)狀況而言，一半的工資也是錢。

看完上述的故事，也許有人會(huì)說(shuō)：公司垮了，多半的錯(cuò)誤在老板，最倒霉的是還要員工背鍋。

這就好比一個(gè)人看到海上起了風(fēng)浪，就想當(dāng)然把責(zé)任歸咎于風(fēng)，因?yàn)椤盁o(wú)風(fēng)不起浪”。

然而，但凡有點(diǎn)常識(shí)的人都知道，海水在一天內(nèi)有規(guī)律的漲落（潮汐），背后是因?yàn)樵虑驅(qū)Φ厍虻奈Α?/p>

風(fēng)，不過是表面認(rèn)知，而深層的原因是在千里之外的月亮。

正如任何公司都不可能一直保持高速增長(zhǎng)，而人員的優(yōu)勝劣汰本就是常態(tài)。好比曾經(jīng)的首富比爾·蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！?/p>

因此，任何公司裁員你都不必意外，“斷臂求生”不過是企業(yè)回歸常態(tài)。

最安全的地方往往也是最危險(xiǎn)的地方

2019年，注定是不平凡的一年。

春節(jié)剛剛結(jié)束，每天便有互聯(lián)網(wǎng)公司裁員的消息自網(wǎng)絡(luò)上鋪天蓋地襲來(lái)。

對(duì)于很多職場(chǎng)人而言，他們或主動(dòng)或被動(dòng)被突如其來(lái)的變化所裹挾?？墒聦?shí)上，今天所發(fā)生的一切，其實(shí)早已在不動(dòng)聲色中破土萌發(fā)。

記得之前我做咨詢的時(shí)候，客戶通常要求做5至10年的戰(zhàn)略規(guī)劃。而現(xiàn)如今，能夠拿得出3年清晰戰(zhàn)略的企業(yè)已經(jīng)不多了。至于5年和10年后，企業(yè)是否還能活著，無(wú)人能曉。

19年前，即2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，華為總裁任正非對(duì)員工發(fā)表了題為《華為的冬天》的講話，其中提到：

“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？

“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)?！?/p>

正所謂“物競(jìng)天擇，適者生存”。任正非看似談的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，實(shí)際上卻與我們每個(gè)人息息相關(guān)。

之前我看過一篇文章，話題討論的是：為什么日本人普遍有危機(jī)意識(shí)？

比如文章中談到一個(gè)例子。日本人進(jìn)屋換鞋子，一定要把鞋子的腳尖朝外整齊地?cái)[好。表面上看來(lái)這是件平常的小事，無(wú)非是日本人做事細(xì)心的習(xí)慣。

可事實(shí)上，這種習(xí)慣卻來(lái)源于日本人傳統(tǒng)的危機(jī)意識(shí)。之所以如此擺放鞋子，是因?yàn)橐坏┌l(fā)生突發(fā)事件（如戰(zhàn)爭(zhēng)、地震），便可以很快穿上鞋離開現(xiàn)場(chǎng)，增加生還的希望。所謂有備無(wú)患、以防不測(cè)，這已成為日本人根深蒂固的思維方式。

所以，話說(shuō)回來(lái)，危機(jī)與機(jī)遇并存，這絕不是一句廢話。

身處在風(fēng)云莫測(cè)的環(huán)境當(dāng)中，每個(gè)人絕不可能把安全感寄托于企業(yè)，我們只能寄希望于自我價(jià)值的提升。

正如海爾張瑞敏的生存理念：“永遠(yuǎn)要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?/p>

公司不是家而是一支球隊(duì)

湖畔大學(xué)的曾鳴教授曾說(shuō)：“未來(lái)的公司只有兩種人，一種是合伙人，一種是無(wú)關(guān)緊要的人。”

真正的人才，永遠(yuǎn)是企業(yè)最稀缺的資產(chǎn)。

而對(duì)于個(gè)人而言，當(dāng)我們選擇一家公司，并非是選擇了一個(gè)可以讓我們肆意棲息的家，而是選擇了一個(gè)能互相成就的聯(lián)盟、一支有著共同利益的球隊(duì)。

為什么說(shuō)公司與員工的關(guān)系更像是一支球隊(duì)呢？

Linkedin聯(lián)合創(chuàng)始人Reid，曾在2014年寫了一本書《The Alliance》，我將其中精彩的部分萃取為三點(diǎn)：

1）有限的合約

天下沒有不散的宴席。有限合約，意味著員工遲早會(huì)離開，就像幾乎很少有哪個(gè)球員會(huì)同俱樂部簽一張終生合同。

既然遲早會(huì)離開，我們就要在第一天想清楚，你希望離開的時(shí)候達(dá)到什么目標(biāo)。在這段時(shí)間里，為達(dá)成彼此的目標(biāo)，相互成就。

2）明確的任務(wù)

球隊(duì)里，你永遠(yuǎn)不會(huì)聽到“我們會(huì)讓你持續(xù)成長(zhǎng)”這種空話。相反，球隊(duì)里需要設(shè)立特定的指令，比如我們需要一個(gè)場(chǎng)地、一名好射手、一個(gè)能為球隊(duì)賺錢的經(jīng)濟(jì)人。

這個(gè)任務(wù)是雙向的。不只是公司給員工任務(wù)，員工也可以和公司談條件。一旦清楚彼此的訴求，雙方才能更好的實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

3）自由的聯(lián)盟

所有人總有一天都會(huì)離開，即便是公司的老板。正如每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，本質(zhì)上都是為自己的目標(biāo)努力，只不過在某段特定的時(shí)期內(nèi)，彼此的利益是一致的。

因此，即使一個(gè)人離開了企業(yè)，并不代表聯(lián)盟的結(jié)束。好比有些人走的時(shí)候，帶走了更好的能力、良性的人脈，而他們也會(huì)感恩于公司，成為公司文化的代言人，甚至是產(chǎn)品的消費(fèi)者。

所以，如果說(shuō)過去絕大多數(shù)公司與個(gè)人是雇傭的關(guān)系，那么未來(lái)，公司與個(gè)人則是聯(lián)盟的關(guān)系。

換言之，我們要學(xué)會(huì)從“合約思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌跫s思維”。

因?yàn)闆]有一家公司能保證給你穩(wěn)定的“鐵飯碗”，但每個(gè)公司都需要有能力的“合伙人”。

反之，如果你還依然沉溺于自己有份穩(wěn)定的工作，那么勢(shì)必會(huì)被變化莫測(cè)的時(shí)代所淘汰。無(wú)論何時(shí)何地，你都要建立出一種“隨時(shí)可以離開”的能力。而這種能力，源于你對(duì)個(gè)人價(jià)值的自信，以及對(duì)環(huán)境變化的自我迭代。

最后，請(qǐng)記住法國(guó)思想家伏爾泰的一句名言：“當(dāng)雪崩來(lái)臨時(shí)，沒有一片雪花是無(wú)辜的?！?/p>