李抱

摘要：如何結(jié)合國企改革和國有企業(yè)提質(zhì)增效工作要求，加強和完善集團管控，為公司“十三五”發(fā)展提供保障，值得深入研究思考。文章以寧波開發(fā)投資集團有限公司為例進行分析闡述，供大家借鑒參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 集團管控 管控架構(gòu)管理制度

寧波開發(fā)投資集團有限公司自2004年合并重組以來，經(jīng)過10余年發(fā)展，規(guī)模實力邁上了新的臺階。截至“十二五”末。集團公司擁有各級參控股企業(yè)90家，其中控股管理企業(yè)34家，總資產(chǎn)達到365億元，凈資產(chǎn)達到131億元，集團公司系統(tǒng)員工總數(shù)達到3100人。集團公司作為一家國有投資（集團）公司，在成長的過程中，對集團化管理運營模式作了不懈的探索和實踐，逐步形成了具有自身特色的集團管控體系，為促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

“十三五”時期，經(jīng)濟社會發(fā)展將經(jīng)歷一次重大轉(zhuǎn)型，國資國企改革也將全面深入推進，國有企業(yè)面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變，發(fā)展難度增大。同時，隨著投資項目的拓展，集團公司組織規(guī)模不斷擴大，管理領(lǐng)域日益趨廣，管理難度加大。在這種情況下，如何結(jié)合國企改革和國有企業(yè)提質(zhì)增效工作要求，加強和完善集團管控，為集團公司“十三五”發(fā)展提供保障，成為值得我們深入研究思考的重要課題。

一、優(yōu)化集團管控架構(gòu)

多年來，集團公司一直實行兩級管控架構(gòu)，由集團總部直接對投資經(jīng)營企業(yè)（項目）生產(chǎn)經(jīng)營進行管理。由于在集團公司發(fā)展初期，控股企業(yè)相對較少，這種管控架構(gòu)在增進工作聯(lián)系、提升決策效率、增強集團控制力等方面產(chǎn)生了積極作用。近年來，集團公司規(guī)模不斷擴大，控股企業(yè)大幅增加，同時，投資項目行業(yè)跨度也不斷變大，已形成能源、城建、社會事業(yè)、金融等相關(guān)的“四大主業(yè)”。企業(yè)管理領(lǐng)域和范圍增大，各主業(yè)板塊專業(yè)化管理要求提高。

在這種情況下，集團總部已經(jīng)不適合再對投資經(jīng)營企業(yè)進行直接緊密型管理，否則將影響管理決策的質(zhì)量和效率。要結(jié)合國有企業(yè)改革的有關(guān)要求，合理調(diào)整集團總部的集分權(quán)程度，優(yōu)化集團管控架構(gòu)，實現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)和管理資源優(yōu)化重組。

1.要整合搭建產(chǎn)業(yè)平臺公司。近幾年，集團公司圍繞主業(yè)加快實施業(yè)務(wù)整合重組，在推進產(chǎn)業(yè)平臺公司建設(shè)上取得一定進展。下一步要進一步圍繞能源、城建、社會事業(yè)、金融“四大主業(yè)”，以各主業(yè)板塊中的核心企業(yè)為中心，對主營業(yè)務(wù)進行深度整合，建立形成四大專業(yè)化產(chǎn)業(yè)管理平臺公司，將集團管控架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整為“集團總部—產(chǎn)業(yè)平臺公司—投資經(jīng)營企業(yè)”三級模式。

2.要明晰各級主體定位、職責(zé)。集團總部要定位為國有資本運營主體，主要要行使好戰(zhàn)略決策中心、財務(wù)管理中心、資本運營中心、人力資源中心、風(fēng)險控制中心職能；產(chǎn)業(yè)平臺公司要定位為產(chǎn)業(yè)板塊投資與運營主體，主要要行使好專業(yè)化管理中心以及投資機會和業(yè)務(wù)開拓中心職能；投資經(jīng)營企業(yè)要定位為生產(chǎn)經(jīng)營主體，主要要行使好成本管理中心、利潤中心職能。

產(chǎn)業(yè)平臺公司涉及不同行業(yè)，往往需要作出大量個性化的經(jīng)營決策，因此，集團總部對產(chǎn)業(yè)平臺公司要實行分權(quán)管控模式，在國資監(jiān)管要求的框架內(nèi)，根據(jù)各產(chǎn)業(yè)平臺公司行業(yè)特點、發(fā)展階段、管理水平等將部分管控權(quán)限特別是產(chǎn)業(yè)管理權(quán)限下放和授權(quán)給產(chǎn)業(yè)平臺公司，充分發(fā)揮其專業(yè)化管理的作用。集團總部要加強戰(zhàn)略管理和考核監(jiān)督，真正建立起責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的體制機制。

投資經(jīng)營企業(yè)基本從事同一類型業(yè)務(wù)，經(jīng)營管理存在較大的共性，因此，產(chǎn)業(yè)平臺公司對投資經(jīng)營企業(yè)要實行集權(quán)管控模式，將投資經(jīng)營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及的工程建設(shè)、生產(chǎn)要素、市場資源、人才隊伍等進行集中配置和統(tǒng)籌管理，形成整合規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)化管理優(yōu)勢。投資經(jīng)營企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)平臺公司的決策和指令，做好具體實施和操作工作，其中生產(chǎn)型企業(yè)要探索向車間化方向轉(zhuǎn)變。

3.要理順各級主體管理關(guān)系。在明晰各級主體定位、職責(zé)的基礎(chǔ)上，要按照管理重心向產(chǎn)業(yè)平臺公司集中的原則，在集團總部一產(chǎn)業(yè)平臺公司一投資經(jīng)營企業(yè)之間，全面理順組織人事、財務(wù)資金、項目投資、工程建設(shè)等事項的管理關(guān)系，形成“三級管理、分級負責(zé)、流程清晰”的管理格局。

在理順各級主體管理關(guān)系的同時，要相應(yīng)調(diào)整優(yōu)化各級主體的內(nèi)設(shè)機構(gòu)設(shè)置。集團總部要提升管理層次，推進內(nèi)設(shè)機構(gòu)從事務(wù)型向決策支持和監(jiān)督型轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)平臺公司要針對行業(yè)特點，建立并不斷強化專業(yè)化內(nèi)設(shè)機構(gòu)設(shè)置；投資經(jīng)營企業(yè)要逐步剝離生產(chǎn)經(jīng)營決策職能，逐步精簡壓縮相關(guān)內(nèi)設(shè)機構(gòu)。

二、改善重要事項管控

從目前情況看，集團公司對人力資源、預(yù)算、績效考核、項目投資、工程建設(shè)等重要事項的管控相對比較薄弱。人力資源方面，主要局限于工資總額、勞動用工等方面管理，其他方面管理有待加強；預(yù)算方面，雖然控股企業(yè)每年在編報預(yù)算，但指標設(shè)置不夠合理，執(zhí)行不夠嚴格；績效考核方面，考核條線多且分散，指標設(shè)置不夠合理、精準，平均主義現(xiàn)象比較明顯；項目投資方面.主要還停留在事務(wù)性管理層面，管理層次和品位有待提高；工程建設(shè)方面，除招標方面初步建立管理機制外，其余環(huán)節(jié)管理基本缺失。

1.要完善人力資源管控。在做好勞動人事、工資總額等傳統(tǒng)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步強化人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系管理等其他模塊管理。產(chǎn)業(yè)平臺公司要探索實行員工“集中招聘、統(tǒng)一調(diào)配”模式，為投資經(jīng)營企業(yè)提供更好的人力資源服務(wù)和支持。

2.要嚴格預(yù)算執(zhí)行。要將預(yù)算報備制調(diào)整成審批制，在對利潤等大指標進行考核的基礎(chǔ)上。全面實行對管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等重要小指標的管控，同時，加強預(yù)算執(zhí)行的實時監(jiān)控和督促整改，切實增強預(yù)算剛性。產(chǎn)業(yè)平臺公司要針對產(chǎn)業(yè)特點，對標行業(yè)內(nèi)的先進企業(yè)，統(tǒng)一并細化投資經(jīng)營企業(yè)同質(zhì)性業(yè)務(wù)行為的預(yù)算指標，規(guī)范編制標準、格式，在此基礎(chǔ)上，建立剛性考核機制，不斷提高精細化管理水平。

3.要改革績效考核辦法。要對經(jīng)營、黨建、安全、信息宣傳等各條線考核進行整合，將相關(guān)指標集中到一個體系，分定性考核、定量考核兩部分，再進行加權(quán)處理形成量化的綜合考核結(jié)果，在此基礎(chǔ)上，切實增強考核剛性。同時，在考核指標設(shè)置時，要堅持差別化原則。既要設(shè)置共性指標，也要根據(jù)控股企業(yè)的規(guī)模、所屬行業(yè)、經(jīng)營難度等因素，設(shè)置個性化指標，使考核更加公平和科學(xué)。

4.提升項目投資管理。將管理重點從項目報批等事務(wù)陛工作轉(zhuǎn)到投資機會發(fā)現(xiàn)、投資項目開拓和項目分析論證上，加強行業(yè)政策研究，提升產(chǎn)業(yè)并購整合能力，強化項目后評估，為項目投資決策提供更專業(yè)支持和服務(wù)。

5.整合強化工程建設(shè)管理。整合集團公司工程建設(shè)管理資源，對工程建設(shè)實行從前期政策處理到竣工驗收的全過程管控，特別是要強化對工程建設(shè)的概算和決算的管理，全面實行概算、決算審核制度，并加強概算執(zhí)行實時跟蹤和督促整改工作，同時要進一步完善招投標管理。

三、完善管理制度建設(shè)

加強和完善集團管控最終要通過完善管理制度建設(shè)來實現(xiàn)。目前，集團公司已出臺管理制度共72項，涵蓋組織人事、財務(wù)資金、項目投資等各個方面。這些制度的制定實施，在集團管控中發(fā)揮了重要作用。

但是集團公司在管理制度建設(shè)方面也存在一些不足。一是管理制度有待補充修訂。如工程管理、房產(chǎn)出租等方面制度缺失，財務(wù)管理、安全管理等方面制度需要修訂。二是管理制度執(zhí)行不夠嚴格。原因主要有制度操作性不夠強、制度宣貫工作較為薄弱等。三是管理制度層級結(jié)構(gòu)有待規(guī)范。未形成“基本制度”一“管理辦法”一“實施細則”的合理層級結(jié)構(gòu)。要結(jié)合集團管控架構(gòu)優(yōu)化工作，對照集團總部、產(chǎn)業(yè)平臺公司、投資經(jīng)營企業(yè)定位職責(zé)和管理關(guān)系，以加強制度執(zhí)行為核心，對管理制度建設(shè)進行改進和完善。

1.要對現(xiàn)行制度進行全面細致梳理，根據(jù)國資委等上級管理部門要求以及企業(yè)實際，對相關(guān)制度進行補充修訂，對已經(jīng)不在實行的制度及時予以廢除。

2.要加強制度的執(zhí)行。一要完善制度流程和表單建設(shè)，明晰事權(quán)劃分、責(zé)任界限，增強管理制度可識別性和可操作性。同時，要充分依托集團公司辦公自動化平臺，將管理審批程序轉(zhuǎn)化為信息化流程，增強制度執(zhí)行的剛性。二要加強制度宣貫工作，特別是要加強制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，幫助基層企業(yè)更全面地掌握各項制度規(guī)定，增強制度執(zhí)行意識。三要制定集團管控事項清單及辦理指引，將不同管理制度當中涉及的管控事項、主辦部室、審批流程、報送材料等要素進行梳理歸納，為基層企業(yè)執(zhí)行制度提供方便。四要進一步轉(zhuǎn)變“條、塊分割”的管理體制，突出強化業(yè)務(wù)條線管理，避免出現(xiàn)基層企業(yè)“繞過制度、架空部門”的情況。

3.要全面規(guī)范管理制度層級結(jié)構(gòu)。要按照“基本制度”、“管理辦法”、“實施細則”三個層級結(jié)構(gòu)，在統(tǒng)一規(guī)劃下，適時對現(xiàn)行制度進行梳理重組。首先要根據(jù)集團總部管理職能和部室設(shè)置，確定“基本制度”，在基本制度中規(guī)定相關(guān)業(yè)務(wù)的管理范疇和總體原則；其次，在基本制度下面，按照各自涵蓋的業(yè)務(wù)模塊，對應(yīng)設(shè)置“管理辦法”，對各模塊業(yè)務(wù)管理辦法作出規(guī)定；最后，如有必要，在“管理辦法”下面，設(shè)置“實施細則”，對業(yè)務(wù)管理流程進行細化。

總之，國有企業(yè)結(jié)合國企改革和提質(zhì)增效工作要求，通過優(yōu)化集團管控架構(gòu)，改善重要事項管控，完善管理制度建設(shè)，不斷加強和完善集團管控能力，為公司“十三五”發(fā)展提供堅實保障。