張秀麗

摘要：集團(tuán)公司中的下屬公司較多、覆蓋很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及行業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，由于資金管理要求存在差別，集團(tuán)公司需要對資源實(shí)現(xiàn)集中管理，科學(xué)配置資源，減少資金應(yīng)用成本，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。文章針對集團(tuán)內(nèi)部資金管理的職能、操作原則以及現(xiàn)狀，提出了有效的處理方案，對集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理提出了建議，有著現(xiàn)實(shí)作用。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理集約化現(xiàn)狀有效策略

集團(tuán)公司與其他公司不一樣，其性質(zhì)存在明顯的獨(dú)特性，是由子公司與母公司構(gòu)成的整個(gè)集團(tuán)。所以，在資金管理上就和其他普通企業(yè)不同，管理時(shí)就更為靈活，而且也更為錯(cuò)綜復(fù)雜，對管理的協(xié)調(diào)性要求非常高。為保證集團(tuán)公司中的資源可以良好流動，防止出現(xiàn)支付危機(jī)，采用借助資金流動方式來達(dá)到對常規(guī)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的全面嚴(yán)格管控。集團(tuán)公司內(nèi)的資金管理活動通常是由母公司負(fù)責(zé)集中管理，這樣方可在最大限度上提高與保證集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤最大化。

一、資金統(tǒng)一管理的基本職能及原則

（一）基本職能

1.資金調(diào)劑。資金管理中心在成員單位范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺，向成員單位提供內(nèi)部拆借服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配，達(dá)到合理配置，優(yōu)化資金存量的目的。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金使用成本最低化原則，資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流動不必計(jì)算使用成本，但是由于資金集中的企業(yè)均是獨(dú)立的法人，在實(shí)行經(jīng)營業(yè)績考核的大環(huán)境下，若所集中的資金無償流向集團(tuán)內(nèi)部需要的企業(yè)，則對提供資金的一方顯失公平，不利于資金集中管理的開展。因此，資金集中管理中心應(yīng)有信貸職能。

2.利息核算。資金管理中心通過計(jì)算和核算內(nèi)部存、借款利息，“按天計(jì)息、按季結(jié)息”。實(shí)現(xiàn)“有償集中、有償使用”，加強(qiáng)資金貢獻(xiàn)及占用的考核。

3.提供決策依據(jù)。資金管理中心根據(jù)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和投資計(jì)劃，依據(jù)各成員單位的資金計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，分析資金流量、流速和流向，進(jìn)行短、中、長期資金預(yù)測。通過資金業(yè)務(wù)核算，及時(shí)反映資金運(yùn)營狀況。向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)提供準(zhǔn)確的信息，為決策提供依據(jù)。

（二）操作原則

1.統(tǒng)一調(diào)配。資金管理中心對成員單位的資金使用，采取預(yù)算與資金收支計(jì)劃相結(jié)合的方式進(jìn)行管理。成員單位按照集團(tuán)批復(fù)的預(yù)算制定資金收支計(jì)劃，集團(tuán)按照批復(fù)的預(yù)算對成員單位的資金收支計(jì)劃進(jìn)行審核，編制集團(tuán)資金收支計(jì)劃匯總表，根據(jù)資金供需總量及企業(yè)資金支出進(jìn)度，合理安排成員單位的資金需求，在集團(tuán)自有資金不足時(shí)，發(fā)揮集團(tuán)信貸規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)一安排從外部金融機(jī)構(gòu)貸款，實(shí)現(xiàn)資金在全集團(tuán)范圍的統(tǒng)一調(diào)配。

2.有償集中、有償使用。資金管理中心按照利益原則協(xié)調(diào)內(nèi)部資金往來。資金集中后，對成員單位在資金管理中心的存款和資金管理中心發(fā)放的內(nèi)部借款按照銀行同期存貸款利率支付和收取利息。在此基礎(chǔ)上，資金管理中心積極創(chuàng)造條件給予成員單位利率優(yōu)惠。

二、集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理的現(xiàn)狀

（一）下屬公司關(guān)注度較低，對資金統(tǒng)一管理意識薄弱

資金統(tǒng)一管理要求集團(tuán)公司各管理層大力配合，參與資金應(yīng)用的申請、審批和撥款的整個(gè)過程，克服資金利用的限制，方可真正頃利的運(yùn)行資金，挖掘出資金管理的價(jià)值。但實(shí)際上，集團(tuán)公司的下屬公司領(lǐng)導(dǎo)者對資金統(tǒng)一管理的認(rèn)識并不高，一般只站在自己角度考量資金的應(yīng)用，并未認(rèn)識到資金統(tǒng)一管理的意義。集團(tuán)公司的下屬分公司均是自負(fù)盈虧，屬于一個(gè)單獨(dú)的利潤主體，每年要完成總公司安排的各種生產(chǎn)目標(biāo)、收益目標(biāo)，資金的自主分配權(quán)在承擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)顯得非常關(guān)鍵。對資金采取集中管理模式后，下屬公司的資金利用必定會受到限制，受到母公司的監(jiān)督與控制，其領(lǐng)導(dǎo)者也必定會出現(xiàn)反感情緒，不想配合。

（二）缺少標(biāo)準(zhǔn)的資金管理體系，內(nèi)部監(jiān)督不當(dāng)

集團(tuán)公司在資金管理階段，未建立統(tǒng)一、完整的資金管理控制制度，導(dǎo)致資金集中很難高效運(yùn)行。簡單地說，預(yù)算指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性；資金歸集、撥款流程的規(guī)范性、便利性；資金管理平臺設(shè)計(jì)的高效性等無法符合各公司的要求，且在融資和應(yīng)用環(huán)節(jié)產(chǎn)生了脫節(jié)情況，很難建立出切實(shí)可行的資金管理體系。

此外，在融資、審批和應(yīng)用環(huán)節(jié)，因?yàn)楸O(jiān)督力度不夠，未建立全面、完整的監(jiān)督制度，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和防控措施，一旦出現(xiàn)嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，沒有一套健全的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急對策。當(dāng)前，很多集團(tuán)公司的內(nèi)審機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督工作，而這類審計(jì)機(jī)構(gòu)通常依附于財(cái)務(wù)中心，缺少審計(jì)的單獨(dú)性和權(quán)威性，審計(jì)業(yè)務(wù)也只是停留于財(cái)務(wù)賬目的核查上，難以給公司提供有效的建議。

（三）資金數(shù)據(jù)未立即生成上報(bào)，數(shù)據(jù)不能共享使用

銷售中心的銷售信息、物流信息、顧客運(yùn)營好壞信息、應(yīng)賬款賬期未及時(shí)生成與匯總處理，令生產(chǎn)部門未配對銷售加工，多生產(chǎn)導(dǎo)致商品壓倉，占有經(jīng)費(fèi)，少生產(chǎn)降低銷售，導(dǎo)致顧客量減少；生產(chǎn)部門未及時(shí)預(yù)算所需材料輔料員工與水電氣等信息；項(xiàng)目部未及時(shí)精準(zhǔn)對項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)需求、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)回收數(shù)據(jù)匯總提交；研發(fā)部缺少研發(fā)方案，管理中心缺少保障經(jīng)營活動的資金支付方案等，這些都導(dǎo)致資金管理部門很難全盤控制公司資金數(shù)據(jù)以及對資金的調(diào)配與融資。

三、集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)資金流程的風(fēng)險(xiǎn)管理

資金流程主要指公司資金流進(jìn)與流出的整個(gè)過程，融資活動管理上保證資金籌集的規(guī)模額度、融資費(fèi)用、時(shí)間、方法以及公司的運(yùn)營戰(zhàn)略與預(yù)算管理符合；投資成本管理上保證資金投入必須和投資協(xié)議的數(shù)額、時(shí)間、方法統(tǒng)一，資金支付滿足投資資金利用審批程序，投資收入、轉(zhuǎn)接、核銷有專門的員工和崗位負(fù)責(zé)；公司在采購、制造、出售以及內(nèi)部控制的資金經(jīng)營過程管理方面做到：堅(jiān)持現(xiàn)金與銀行存款條例，不能一人處理資金的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，辦理資金活動的票據(jù)與印章不能由一人管理，資金支付嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算來核實(shí)、審批，收回貨款根據(jù)資金管理制度進(jìn)行，沒有通過授權(quán)的員工不能收取貨款，禁止經(jīng)費(fèi)體外循環(huán)以及“小金庫”的產(chǎn)生，定期組織工作人員對公司的資金以及現(xiàn)金流進(jìn)行核查分析，找出問題與不足，補(bǔ)漏優(yōu)化流程與資金管理機(jī)制。

（二）制定科學(xué)的資金統(tǒng)一管理內(nèi)控體系

集團(tuán)公司要建立規(guī)范的資金統(tǒng)一管理制度體系，下屬公司也要制定出配套的、滿足自身發(fā)展的資金統(tǒng)一管理機(jī)制。其一，制定資金集中管理措施。確定資金統(tǒng)一管理形式、職責(zé)劃分、資金賬戶控制、經(jīng)費(fèi)歸集、支出管理、籌資、授信管理以及資金的監(jiān)督管理等。其二，制定資金預(yù)算控制機(jī)制。建立詳細(xì)的月度成本計(jì)劃與月度籌資計(jì)劃，提高月度資金流收益、支付預(yù)算控制效果。遵循“有預(yù)算不超支、沒有預(yù)算不支付”的基本原則，全部的資金收支工作都要引入資金預(yù)算控制，凡預(yù)算之外的收付要走預(yù)算調(diào)整流程。其三，制定資金結(jié)算控制機(jī)制，科學(xué)設(shè)計(jì)資金審批支出權(quán)限，完善資金結(jié)算處理流程，加大資金利用率。其四，制定資金安全控制制度，保障資金在應(yīng)用、保管環(huán)節(jié)的安全性，?？顚Ｓ?，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。其五，制定資金統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)核算機(jī)制，提升財(cái)務(wù)核算水平，優(yōu)化財(cái)務(wù)核算體系，立即提供合規(guī)、真實(shí)、精準(zhǔn)、完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。其六，制定資金統(tǒng)一管理考評獎(jiǎng)罰機(jī)制，確定個(gè)人崗位責(zé)任、管理步驟，建立科學(xué)的考評指標(biāo)和完整的評估體系，保證資金統(tǒng)一管理的正常開展。

（三）加強(qiáng)與銀行之間的商業(yè)合作。并利用高科技實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部控制

要想充分發(fā)揮出資金統(tǒng)一管理的最大作用，就要求集團(tuán)公司重視與銀行之間的商業(yè)合作，而且與商業(yè)銀行之間建立一個(gè)可以及時(shí)反饋數(shù)據(jù)對接的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證合作的合理性與高效性。與銀行之間的協(xié)作，不僅是為了能夠從合作商那里獲取有價(jià)值的籌資信息，采用這些有效的消息集團(tuán)企業(yè)在資金統(tǒng)一管理環(huán)節(jié)就能夠更好掌控資金的運(yùn)行，達(dá)到提高集團(tuán)公司經(jīng)營靈活性的目標(biāo)。此外，采用有關(guān)高科技途徑實(shí)現(xiàn)與銀行在合作方面的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對接，提升工作的高效性，保障集團(tuán)公司經(jīng)營能夠與時(shí)俱進(jìn)。

（四）優(yōu)化資金管理機(jī)制，尤其是“三重一大”活動簽批機(jī)制

優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)制度與資金管理機(jī)制，主要涉及建立資金計(jì)劃和預(yù)算管理程序、銀行賬戶建立與賬戶應(yīng)用機(jī)制、資金應(yīng)用申請與統(tǒng)一審批步驟、財(cái)務(wù)擔(dān)保與反擔(dān)保機(jī)制、內(nèi)外部籌資機(jī)制，完善籌資管理措施等各項(xiàng)制度，為集團(tuán)企業(yè)的資金統(tǒng)一管理帶來制度方面的保證。

包含資金管理業(yè)務(wù)的制度要保證不相容崗位分離管理，互相約束，如出納與財(cái)會崗位相分離，業(yè)務(wù)辦理與授權(quán)審核分離；授權(quán)審核上確定授權(quán)時(shí)間、領(lǐng)域、權(quán)限、流程、額度以及職責(zé)；公司財(cái)產(chǎn)保障機(jī)制上做到登記和保管應(yīng)用規(guī)定詳細(xì)科學(xué)、定時(shí)盤點(diǎn)和財(cái)物核對科學(xué)制定、對沒有通過授權(quán)的員工限制靠近貴重易盜和危險(xiǎn)財(cái)物等各項(xiàng)制度。

強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理的績效考評和薪酬獎(jiǎng)懲相統(tǒng)一的機(jī)制，提升集團(tuán)公司中各級管理人員對資金統(tǒng)一管理的高度重視。資金統(tǒng)一管理引入運(yùn)營績效指標(biāo)考評。將該項(xiàng)工作完成的效果與各級管理人員的薪酬相結(jié)合，與管理人員的切身利益相掛鉤，由此保證該項(xiàng)工作的執(zhí)行，保證誰審批誰跟蹤結(jié)果并肩負(fù)相關(guān)責(zé)任，誰應(yīng)用誰負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)最終應(yīng)用價(jià)值的總結(jié)匯報(bào)以及相關(guān)責(zé)任承擔(dān)，業(yè)務(wù)資金與大額經(jīng)費(fèi)應(yīng)用效果應(yīng)由財(cái)務(wù)、內(nèi)審和外審部門來評價(jià)資金應(yīng)用價(jià)值結(jié)果。

（五）加大資金流預(yù)算研究力度

預(yù)算的資金流對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展有很多好處，首先，針對集團(tuán)企業(yè)的收入成本加以分析，根據(jù)集團(tuán)公司的具體狀況以及發(fā)展前景展開多方面考慮，研究決定出科學(xué)有效的貨幣政策。其次，對公司的資金流進(jìn)行劃分，對資金的流出及時(shí)控制，保證資金流的安全性。

四、結(jié)束語

總之，資金集約化管理方式是一把“雙刃劍”，不僅有利益端，也有弊端。盡管可以有效解決管理公司籌資方面面臨的困境，給公司帶來許多方便，節(jié)省大量資源及資金，但是也存在很多無法規(guī)避的弊端。若要解決這些問題，不但要優(yōu)化該種管理模式，還要求集團(tuán)公司本身在各個(gè)方面得到創(chuàng)新，這是一條長久之路，唯有如此，方可促使集團(tuán)公司得到更好的發(fā)展。