董忱

70后、80后的人應該都十分熟悉動畫片《海爾兄弟》，上世紀90年代青島海爾借助這個動畫片的影響力，讓海爾系列產品迅速進入千家萬戶，當然當時格力、美的等品牌還不曾出現，除電視外，海爾幾乎占據了國內的所有家電市場。

近幾年，隨著格力、美的、海爾“三足鼎立”格局的出現，家電市場的競爭日趨白熱化，相比格力和美的的宣傳力度，海爾似乎要低調許多，但海爾近期再次出現在人們的視野中有兩件事，一件是負面新聞：海爾集團旗下公司海爾電子被卷入一宗賄賂案件中；另一件則是青島海爾對外宣布《海爾兄弟》要大手筆重拍，目的是為了重塑企業(yè)競爭優(yōu)勢，這其中特別引人注目的是，新動畫片《海爾兄弟宇宙大冒險》的第一集就是《快醒來，海爾兄弟》，“快醒來”是不是寓意海爾又在謀劃新變革？海爾又將如何超越對手？

業(yè)績下滑

近年來，國內的家電行業(yè)競爭日趨白熱化，青島海爾相比美的、格力在國內媒體的曝光率要低得多，而最近關于海爾公司的消息，還是一則負面新聞。2019年5月13日，有消息稱，海爾集團旗下公司海爾電子被卷入一宗賄賂案件之中。

該案件起源于2008年，當時青島有限網絡（集團）萊西有限公司的總經理蘭希海，因為向海爾電子購買了三萬臺機頂盒，利用職務便利收取了海爾電子十萬元錢的回扣，目前蘭希海因為受賄罪已經被判刑。而有海爾官方消息稱，目前該案判決尚未生效，被告人將會提起上訴。

除此之外，海爾近年來還有一些負面消息不斷出現，而作為海爾集團的掌門人張瑞敏也不再在國內媒體前談“海爾管理學”，但其在國外的演講倒是不斷，這不得不讓外界人士認為海爾集團是不是真的陷入了“中年危機”？

事實上，作為國內家電行業(yè)的“三劍客”之一，始終被稱為家電行業(yè)老大哥的青島海爾，近年來公司的經營業(yè)績的確有所下降，而且從公布的年報數據與美的、格力對比后，可以看出實際已經逐漸落后于這兩家。

4月底，青島海爾公布的2018年財報顯示，去年該公司實現營業(yè)收入1833.17億元，同比增長12.17%；歸母凈利潤為74.40億元，同比增長7.71%，凈利潤率為4.06%。

上述數據是自2016年起3年以來，營收凈利增速雙雙出現新低的一年。就營業(yè)收入而言，海爾2016年的同比增幅為32.59%、2017年為33.68%。凈利潤方面，2016年同比增幅為17.03%，2017年高達37.37%，而2018年僅有7.71%。

雖然全年營收和凈利潤都出現了不同程度的上漲，但是這樣的成績和美的、格力兩家公司相比，還是略遜一籌。

格力電器2018年的全年營收1981億元，和海爾公司相差無幾，但是格力電器的凈利潤則達到了262億元；而美的集團的全年營收高達2596億元，凈利潤也達到了202億元。很明顯，海爾集團在盈利方面已經落后于格力和美的。

當然，這種不景氣，與整個家電行業(yè)形勢息息相關。青島海爾在財報中解釋稱，受經濟增速減弱、房地產銷售面積增速回落等因素影響，2018年家電行業(yè)小幅增長，呈現前高后低走勢，三、四季度增長壓力不斷增加。

“家電市場的競爭越來越激烈，有人說是超競爭、過度競爭?！苯?，家電行業(yè)專家接受記者采訪時表示，格力和美的對海爾的威脅很大，尤其是格力。目前，美的和格力海外發(fā)展的力度不大，海爾更應該搶占先機。

“從國內市場來講，海爾冰箱、洗衣機的市場占有率已經相當高，未來持續(xù)提升的空間不大；空調市場有一定的提升機會，但在格力緊緊逼近下，不可能有很大提升；彩電從產品到營銷戰(zhàn)略，都難以形成強力支撐；至于手機和電腦產品，海爾的競爭對手更是數不過來?！奔译娦袠I(yè)專家李錫軍說，海爾看重的是海外市場，在海外的收購案一波接著一波。

“海爾相比較兩家競爭對手格力、美的，增速疲軟、經營業(yè)績偏弱的關鍵原因在于海爾的產品力相較偏弱?！?家電行業(yè)分析師洪仕斌評論道，“當然，外界亦不能完全否認海爾的經營價值，因為海爾在國際化、產品高端化方面較另外兩家企業(yè)布局更早，競爭力也更強，未來還是具備很大的想象空間的?！?/p>

但也有業(yè)內人士認為，海爾業(yè)績下滑的另一個原因是輕研發(fā)、重營銷。

無論是冰箱，還是空調，抑或廚電，本身都具備很高的技術含量，離不開研發(fā)的持續(xù)投入。在2018年，青島海爾投入的研發(fā)費用僅占公司總營收的2.88%，而美的和格力在科技研發(fā)上的投入更顯慷慨，相關資料顯示，格力和美的在過去三年的研發(fā)支出穩(wěn)定在3.8%以上，顯然相比較，海爾在研發(fā)方面的投入顯著低于競爭對手。

不過在營銷費用上，青島海爾卻舍得花大價錢。過去三年，海爾的營銷費用占營業(yè)收入的平均比重從未低于16%。而美的集團和格力電器的營銷費用比率則分別為11%和14%。

最低的研發(fā)費用支出，最高的營銷費用開支，不難得出結論，青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續(xù)市場投入減少，將很難與老對手抗衡。

海外并購不停

早在2011年，青島海爾就開啟海外并購之路，從日本的三洋，到新西蘭的斐雪派克、美國的通用家電，再到意大利的Candy，并購足跡遍布世界各國，以實現全球化業(yè)務布局。

2011年7月，海爾集團與松下電器旗下三洋電機達成初步協(xié)議，斥資約100億日元（約合人民幣8.37億元）收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓及越南的洗衣機、冰箱和其他家電業(yè)務。

從2012年開始，海爾集團更加積極加大海外并購的力度，試圖通過并購保持行業(yè)領先地位。

2012年11月，在此前已經收購新西蘭家電龍頭斐雪派克（Fisher & Paykel）20%股份后，海爾集團正式宣布完成對斐雪派克規(guī)模為9.27億新西蘭元（約合7.66億美元）的并購，使持股比例達到100%。

2016年1月，青島海爾又通過現金方式購買美國通用電氣的家電業(yè)務，交易金額為54億美元。此后，雙方就交易金額進行了調整，最終金額定為55.8億美元（約合人民幣366億元）。當時該筆收購也被稱為中國家電業(yè)最大的一筆海外并購。

再加上根據2018年9月與意大利Fumagalli家族達成的協(xié)議，青島海爾將以4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）收購Candy公司100%股權，以進一步加速其在歐洲市場的發(fā)展。

記者注意到，從2011年至今，海爾的海外并購就一直未曾停歇，被收購企業(yè)從日本、澳洲逐漸擴展至美國、歐洲，全球化協(xié)同發(fā)展的意圖越發(fā)明顯。

盡管依靠并購擴大營業(yè)收入和市場份額幾乎是所有全球性企業(yè)最終都會選擇的道路，但是并購帶來的協(xié)同、整合效應的不如意也會讓不少企業(yè)“頭痛”，并購失敗的案例更是不勝枚舉?？此啤捌痢钡氖召徠鋵嵄澈笠裁媾R諸多問題。

比如，當年海爾試圖收購美國第三大家電制造商美泰克，但最后敗給惠而浦；還有，海爾嘗試收購的國外其他家電制造企業(yè)，也有的經過長期談判，耗時耗力后，最終卻因價格原因協(xié)商不一致，不得不放棄。

在收購斐雪派克一事上，海爾其實著手于2009年。當年，海爾開始持有斐雪派克約20%的股份，與其在研發(fā)、采購、制造和營銷等方面建立合作，并在斐雪派克董事會中占有兩個董事席位。但之后，斐雪派克發(fā)布公告稱獨立董事們一致建議股東拒絕，認為這個收購價格不符合該公司實際價值。海爾宣布提高收購價，斐雪派克的獨立董事會才終于同意推薦股東們接受要約。

當然還有，海爾在收購日本三洋后，曾對日本市場寄予厚望，試圖重塑三洋品牌發(fā)展AQUA，但始終因為多方面原因，迄今業(yè)務進展緩慢。據相關資料報道，收購的斐雪派克業(yè)績一直也不理想，這些都是拖累青島海爾業(yè)績增長的一些主要原因。

組織變革遇上市場競爭

2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾內部組織變革的關鍵一年。

在這一年的9月，海爾集團董事長張瑞敏明確提出了“人單合一”理論，正式向傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理模式開刀，以本企業(yè)作為實驗室、推行了一場長達10余年的“自殺式”的變革。

“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應直接面對用戶創(chuàng)造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。企業(yè)從科層制組織變?yōu)槠脚_，員工從執(zhí)行者變?yōu)橹鲃訛橛脩魟?chuàng)造價值的動態(tài)合伙人。傳統(tǒng)模式下，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的，而“人單合一”的模式下，企業(yè)聽員工的，員工要聽用戶的。

“海爾內部再沒有上級和下級，只有三類人——平臺主、小微主與創(chuàng)客。這三類人都是競爭上崗，按單聚散。倡導人人都是CEO的精神。”張瑞敏曾這樣解釋“人單合一”理念的背景，互聯網將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領導從過去的上級變成了真正的用戶。

值得一提的是，海爾的互聯網轉型理念和實踐探索多年來一再博人眼球，一方面吸引了世界著名商學院、無數管理專家爭相跟蹤研究，張瑞敏也因其對管理的深入研究，被認為是中國企業(yè)管理之父。但另一方面，直到提出的14年后，仍有不少人表示仍然聽不懂張瑞敏“念的經”，整個業(yè)界褒貶不一，對錯還得交給市場來檢驗。

大多數人認為，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬的員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”。

張瑞敏曾多次面對媒體稱，“人單合一”模式有利于財務優(yōu)化。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng)造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開了公司，但是這并沒有帶來管理成本的下降，相反管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次，張瑞敏曾說，推動“人單合一”模式能夠降低庫存。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數字，是之前的1.8倍。

數據分析顯示，青島海爾的賒銷賬期（應收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年又多出了20天。這些只能說明，這家公司的產品在產品銷售方面遇到了某些阻力。

對于高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時間大幅延長。

2011年，供應商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調節(jié)供應商的應付賬款維持自由現金流量的健康。

青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區(qū)業(yè)務的增長歸因于“人單合一”。不過，一些業(yè)內人士分析稱，到底是美國經濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間進一步檢驗。

其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業(yè)績增長，為什么“人單合一”在國內市場長達10余年的試驗并不能體現其威力呢？

北大管理學教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創(chuàng)新超越于管理創(chuàng)新之上。

就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，正是國內家電市場競爭最激烈的幾年，格力和美的實力迅速壯大以及強勢進攻，使“三足鼎立”格局變成了龍虎之斗，而海爾的家電市場老大的地位如何保住也是一大難題。